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可口可乐和百事可乐的战略碰撞

2019-3-26 09:19| 发布者: 黄老师| 查看: 828| 评论: 0

摘要: 可口可乐和百事可乐的战略碰撞被誉为“清凉饮料之王”的可口可乐在全世界最为流行,每天销客量为3亿瓶,是当前世界上最大的饮料公司。然而,自百事可乐诞生以后,半个多世纪以来,这两家公司一直进行着激烈的竞争。 ...
可口可乐和百事可乐的战略碰撞
被誉为“清凉饮料之王”的可口可乐在全世界最为流行,每天销客量为3亿瓶,是当前世界上最大的饮料公司。然而,自百事可乐诞生以后,半个多世纪以来,这两家公司一直进行着激烈的竞争。他们在开拓市场、寻求机遇、变不利因素为有利因素、实施切实可行的营销战略等方面都取得了巨大成功,成为举世瞩目的营销竞争范例。 
一、产品战 
可口可乐的诞生是一种完全意外的机遇。1886年,美国亚特兰大的一名叫约翰?潘贝顿的药剂师,配制了一种糖浆药水,用于治疗胃病和消除精神忧郁。一天,有人错把这种药水兑入苏打水中,这就是最原始的可口可乐。约翰.潘贝顿利用这一偶然发现,经过检验,觉得是一种有益于人体健康的饮料。于是,他们专门投资生产这种饮料。慢慢地,这家工厂就发展成为今天誉满全球的可口可乐公司。由于该公司技术保密,经营有方,产品迎合了广大消费者的口味,因此该公司一直统治着世界许多国家的饮料市场。 
面对这一状况,百事可乐公司于1963年作出了长期占领市场的战略决策,成功地掀起了一场称之为“百事新一代”的市场营销运动,他们将重点放在用户需求上,一方面努力改进自身产品在市场上的占有额,另一方面又特别注重改进这些产品在人们头脑中的占有额。公司认为,与其艰难地吸引可口饮料的忠实客户,让他们变换口味改饮百事可乐,不如努力赢得尚未养成习惯而又有迫切需求的目标顾客。当时整个世界充满了十几岁的儿童,另有大约7,0o0多万战争婴儿。就在这时,百事可乐来到了他们身边。大约25年以后,百事可乐仍然依赖其“世代”策略大规模销售。1963年,百事开始将销售方针修正为“新一代的选择”,并一直持续到80年代。这种开拓新目标市场战略,就连百事可乐的竞争对手们也不得不承认其明智、果断。 
针对这一不利局势,可口可乐公司于1985年4月宣布改变沿用了99年之久的老配方,而采用研究成功的最新配方,并声称,要以新配方再创可口可乐公司在世界饮料行业的新纪录。但是,当新配方的可口可乐推出后,市场上却掀起了轩然大波。公司每天收到无数封抗议信件和多达卫,500次以上的抗议电话。这情景可乐坏了百事可乐公司的老板,他们认为这是百事可乐的最大机遇。于是花费巨资作广告,企图吸引可口可乐老顾客。然而,可口可乐公司面对失去市场可能出现的危机,于1985年7月10日宣布,恢复老配方的可口可乐生产,同时继续生产新可口可乐,双管齐下。此时,新老可口可乐的销售比上年同期上升8%,可口可乐公司股票每张上涨2.75美元,而百事可乐公司的股票却下跌0.75美元。产品竞争的结果,使可口可乐出现了意想不到的机遇。 
二、价格战 
早在30年代,百事可乐饮料便在世界上首次遭过广播宣布,将当时最高价为10美分的百事饮料降价一半。使顾客用5美分就能买到10美分的饮料,从而拉开了美国软饮料工业中首场价格争夺战的序幕。在以后的几十年中,两家公司虽经过了多次的价格较量,但为了保持各自饮料在消费者心目中的地位,双方在价格上的较量是相当谨慎的。 
三、市场争夺战 
可口可乐公司十分注重占领多种有利的市场。一个世纪以来,该公司通过多种上经几乎占领了世界各国的大部分市场。80年代初,公司利用中国改革开放之机,通过合资、合作等途经与上海、广州等地有关饮料厂联合生产可口可乐,从而使产品渗透到中国市场。 
百事可乐公司也不甘落后,1977年以来,百事可乐畅销于美国市场,同时也在出口上努力寻找机会想与可口可乐争夺市场。百事可乐采取的策略是从可口可乐的真空地带入手1978年以前,可口可乐公司一直在印度软饮料市场上占优势。然而,在1978年,印度政府宣布,只有可口可乐公布其配方,它才能在印度经销,结果双方无法达成一致,可口可乐撤出了印度。这对于一直伺机进入印度市场的百事可乐公司来说,真是个难得的机遇。百事可乐的配方没有什幺秘密,因此它乘机以建立粮食加工厂、增加农产品出口等作为交换条件,打入了这个重要的市场。百事可乐采取了四条措施,击败了可口可乐试图重新进人印度市场的计划,进而打入印度市场,取代了可口可乐公司在印度的霸主地位、这四条措施是:1.与印度一个集团组成合营企业,使其合营条件能够超越印度国内饮料公司的反对和反跨国公司立法机关成贝的反对,从而获得政府批准;2.帮助印度出口农产品,并使其出口额大于进口软饮料浓缩液的成本;3.保证不仅要在主要城市销售,而且尽最大努力把可乐销往乡村地区;4.把食品包装、加工和掺水等新技术提供给印度。 
四、促销战 
百事可乐——可口可乐的促销战尤为引人注目。如1974年始于得克萨斯州的“百事挑战”,就是让可口可乐的忠实饮用者作盲目的尝饮试验,并将他们饮用时的反映用录相实录下来作进一步观察。经过如此反复发现,这些可口可乐的忠实者们在这些盲目尝饮试验中有半数以上都声称他们更喜欢百事的味道。百事可乐十分注重广告功势。1985年,百事可乐在广告上的花费估计有4.6亿美元之巨,超过我1983年花费的29%,他们不借重金邀请摇滚乐明星迈克尔?杰克逊,电影演员比利?克利斯特尔等出面大做电视广告,来吸引新一代人。 
30年代开始的可乐大战,当然还会持续下去。引人注目的是,几十年来战争双方都各有千秋,很难分胜负,至少到60年代,可口可乐还明显占着绝对优势,但百事可乐却通过良好的策略,巧妙的市场营销方式,提出了更为有力的挑战,并在以后的岁月中逐渐占了上风。 

豪情联想:几度风雨几度春秋
从1984年到现在,联想已经走过了20多个春秋,联想现在正踏在告别乳臭未干而逐渐成熟的关口。“刚成立公司一个月,20万的股本就被人骗走了14万;1987年公司还很小的时候的一次业务活动,差点被人骗去300万,李总就在那次吓得得了心脏病,我天天半夜被吓醒。1991年的进口海关问题,1992年黑色风暴,还有外国企业大举进入的最痛苦的1993年,
哪一年不是把人惊得魂飞魄散,哪一年没有几个要死要活的问题”,这是柳传志回首前尘时的动容。20年来联想跨过了坎坎坷坷,经历了风风雨雨,演绎着常人无法“联想”的豪情之路。
联想的风雨历程
回首过去,柳传志的语气云淡风清。也许就是因为他经历过“大江东去,浪涛尽,千古风流人物”的人生轨迹后,已达到“上善若水,水润万物而不争”的境界吧。娓娓的讲述,依然有当年的豪情余韵。
柳传志来自中国科学院,过去在中科院做磁性储存工作。因为没有将成果转化为产品的方式,柳传志不得不把设计扔在一边。1984年,当中国市场改革初见成效时,国家领导人号召将研发成果转化为市场化的产品。柳传志为做这种工作而激动,但是多数人不理解。人们将科研看作是基础性工作,看不起商业活动。更重要的是,虽然公司是国有企业,但是一开始就是按照私人公司模式构建的。他必须从银行和外部融资。20万人民币的初期投资太少了,对开公司根本不够。随着时间流逝,他希望联想能自己制造PC,因为有技术专长。但当时,中国完全是计划经济。政府不准许联想生产计算机,因为在中国生产电脑必须要有生产许可证。政府认为,中国有很多工厂,为什么应当将PC生产许可权授给联想?于是他制定了移师香港的战略,那里不需要许可证。他们在香港建立了公司,首先做贸易,后来建了工厂。当国家计委看到他们有能力之后,它给了他们许可证。所以他们又回到了中国。
1988年,柳传志坚决在联想贯彻“大船结构”,是因为此时联想在各地的子公司不听北京总部号令,自顾自地“划自己小船”,甚至出现贪污腐败行为。
“大船结构”将权力收归集团之后,“小船”是划不成了,但下面也没积极性了。1993年,联想第一次没有完成任务。
1994年,为解决“大船”笨拙问题,柳传志提出“舰队模式”,以释放各条“小船”的活力,但同时又用统一的财务将各条小船“栓”成舰队。硬的维系建立之后,1996年,柳传志开始组织联想高级干部培训班,做文化上的工作,将办企业的思想和思路统一。
这是联想高于四通、柳传志高瞻远瞩的地方。1989年,万润南出走,四通从此失去了灵魂人物,开始子公司林立。子公司分立,各显神通,确实能解决一时的利润和生存问题;但因为资源分散,各子公司都长不大。时间长,竞争激烈,市场环境恶化,这些子公司就只能随缘而生,随缘而死。
柳传志不单是联想的代名词,他的“贸工技”路径也是对1980年代诞生企业成长的概括。
四通、联想、海尔都是如此。在国内市场处于短缺经济年代,需求的诞生简单而巨大,柳传志的联想1990年代初以“双子星座”电脑打下联想电脑品牌,在互联网初起时以“天禧”电脑“一键上网”畅销一时。
那个年代被联想比喻为“沼泽地”时期,即对于进入中国的国外企业来说,关税、国情和渠道都是一个个障碍,提高了进入成本,给予国内企业成长的时间和空间。
高歌猛进的联想形成的强大市场包装和造势能力,但当市场日趋饱和,新的技术趋势出现和产业升级时,即使看到也力有未遂。杨元庆接任后遍访各家跨国企业,联想先学IBM做IT服务,其后学惠普提出“关联应用”,但企业蓄积的人才力量和技术势力却非一朝一夕可得,于是联想困惑。
做一个企业是如此复杂,做一个大企业就像成年人要面对的诸多烦恼,学不动了也要学,变不了也要变。走过20年是联想做大规模的童年期和少年期。就像个孩童,没有到工厂当学徒,先到商铺学贸易,长大了,却需要和全球来的对手竞赛科学知识。
没有规模,生存不下来,只能指望“二十年后又是一条好汉。”而没有技术,结果则可能是“三十年河东、三十年河西。”
联想的发展道路
联想最大的业务是惠普激光打印机和喷墨打印机。第二是东芝笔记本电脑。第三是思科网络设备。还经销IBM小型机以及微软应用软件。在经销东芝笔记本的同时,他们也有自己的品牌,目前它已在中国市场上占据了第一。几年前,中国笔记本电脑市场很小,一年仅有几千台。后来,联想成为东芝的独家代理之后,将其发展为中国市场第一品牌。近两年来,在联想推出自有品牌后,他们超过了东芝。此外,在激光打印机市场上,惠普是第一,联想是第二,这就形成了竞争。在网络产品上,联想与自己所代理的台湾品牌竞争同样产品。思科是高端产品,故不与其竞争。为了更有效地以制造商和代理商的身份展开竞争,他们决定将品牌生产业务与第三方代理业务分离。联想电脑将继续保留在香港的上市公司地位,集中于品牌电脑生产。神州数码作为新上市公司主要做第三方产品代理业务。
从长期看,联想关注两个领域,在这两方面都以美国公司作为样板。其一是建立上市公司。他们相信在重组后,联想能够走上与美国上市公司相同的轨道。这使得他们能向员工提供股票期权,这对员工的表现有着十分积极的意义。第二是建立一个坚实的管理基础。他们将管理看作两个层次。第一层次上是具体细节,营销和促销、渠道管理、产品营销、订货和后勤管理,这些在公司中已经建立。第二是更深层次,他们称其为文化,但也可叫作激励和道德。这些东西比建立具体的管理细节具有更大意义。
随着联想的逐渐成熟,其除了“贸工技”创新外,在战略的制订和实施也更加趋于科学和规范。
联想常把制定战略比喻为找路。在前面,草地、泥潭和道路混成一片无法区分的时候,我们要反反复复细心观察,然后小心翼翼地、轻手轻脚地去踩、去试。当踩过三步、五步、十步、二十步,证实了脚下踩的确实是坚实的黄土路的时候,则毫不犹豫,撒腿就跑。这个去观察、去踩、去试的过程是谨慎地制定战略的过程;而撒腿就跑则比喻的是坚决执行的过程,这和军校里讲的“四快一慢”的战术原则相符合。
联想选择只在本土发展而把业务面做宽,从一种产品发展到多种产品,从产品业务发展到信息服务业务。因为从94年起联想和国外强大对手的竞争中发挥的几乎全都是本土优势。在资金、管理能力、技术水准、人力资源等诸方面联想都不如,甚至远不如竞争对手;然而,竞争是在中国展开的,联想熟悉中国市场,熟悉中国客户,熟悉中国环境,能更充分地调动中国员工的积极性,在中国联想的市场推广、渠道管理、服务组织、物流控制的运作更有效,成本更低,联想研究开发的产品更符合中国市场的需要。所以在过去六年的竞争中,联想占了上风。联想把本土优势发挥得淋漓尽致,应该讲,在其它方面,目前联想还处于劣势。
联想不仅对未来的战略目标、路线进行了设计,而且对达到近期目标、实行路线的具体战术步骤都做了分析、设计,并进行调整。联想对未来充满信心。


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