21秋西电 《工作分析与职位评价》模拟试题三答案

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姓 名_____________            学 号                     

西安电子科技大学网络教育学院
考试形式（开卷）　考试时间（90分钟）
题号        一        二        三        总分
题分                               
得分                               


一、名词解释（每题5分，共20分）
1、观察法
2、滞后型薪酬策略
3、工作分析
4、工作轮换法
二、简答题　（每题10分，共30分）
1、简述工作导向分析系统与人员导向分析系统的区别？
2、简述任职资格分析的内容
3、工作分析的特点有哪些？

三、论述题　（每题25分，共50分）
1、管理者如何评估经过培训的员工是否从培训中学到了预期的知识、能力或技能？
2、试述工作分析信息收集的方式选择及不同方式的特点？






工作分析模拟试题三参考答案
一、        名词解释

1、观察法
观察法是指工作分析人员通过对员工的正常工作状态进行直接观察而获取其在某一时期内工作的内容、形式和方法，并在此基础上通过比较、分析、汇总等方式来提取有效的工作信息。观察法具体可分为直接观察法、阶段观察法和工作表演法。

2、滞后型薪酬策略：
滞后型薪酬策略也许会影响企业吸纳潜在员工的能力，但是，如果采用滞后型策略的企业能保证员工将来可以得到更高的收入，那么员工的责任感会提高，团队精神也会增强，从而企业的劳动生产率也会提高。

3、工作分析
所谓工作分析即分析者采用科学的手段与技术，对每个同类岗位工作的结构因素及其相互关系，进行分解、比较与综合，确定该岗位的工作要素特点、性质与要求的过程。总的来说，工作分析是工作信息提取的情报手段，通过工作分析，提供有关工作的全面信息，以便对组织进行有效的管理。
从组织角度来说，工作分析是为一系列组织和管理职能提供信息基础的一个工具。工作是组织中的最小组成单元，它是将员工联系在组织中的纽带。从人力资源管理的角度来说，工作分析为组织的人员甄选、员工培训与开发、薪酬设计、劳工关系、工作设计等一系列基础职能活动提供支持。

4、工作轮换法
    工作轮换法是为减轻对工作的厌烦感而把员工从一个岗位换到另一个岗位。这样做有四个好处：一是能使员工日复一日地重复同样的工作更能对工作保持兴趣；二是为员工提供了一个个人行为适应总体工作流的前景；三是个人增加了对自己的最终成果的认识；四是使员工从原先只能做一项工作的专业人员转变为能做许多工作的多面手。这种方法并不改变工作设计本身，而只是使员工定期从一个工作转到另一个工作，使得员工具有更强的适应能力，因而具有更大的挑战性。员工到一个新的工作，往往具有新鲜感，能激励员工做出更大的努力。

5、工作系统
     工作系统：包括工作者、工作组织和工作本身。在任务描述的结尾我们能找到工作的目标，多项任务的结果累积形成了工作的目标，多项工作的目标进而累积形成了组织的目标。因此，从这个意义来说，不仅是职能工作分析方法强调和阐明工作者的行为，而且工作行为直接关系到如何实现组织的目标。有人可能会问详细的绩效标准从何而来，答案就是来自于组织的目标，以及组织提供给工作者完成工作的技术。显然，PJA任务描述只是一个子单元或者说子系统，任务库才能描述整个工作系统。工作系统中的每个部分都有自己的规则和语言。工作者可以通过任职资格和技能组合来描述；工作组织可以以目标来描述；工作可以以工作者职能(行为)、工作指南和绩效标准来描述。这三者互相联系，密不可分，三者共同促进了工作系统生产力的发展和工作者个人的成长。


二、问答题参考答案
1、简述工作导向分析系统与人员导向分析系统的区别？
工作导向与人员导向的工作分析系统，在本质上是不同的，它的选用首先取决于工作的结构性。当组织内的工作是高结构性的时候，采用工作导向性分析系统往往是有效的；而当工作的结构性低的时候，人员导向工作分析系统就具有优势。其次，工作分析系统的选择与产业的类型相关。传统产业的分工是非常细化的，标准化和程序化程度高，组织机构庞大而复杂，其产品和生产工艺相对固定，对外在环境的变化不敏感。因此，采用工作导向性分析系统而对于知识性产业，要求对外部环境的变化快速适应，工作的内容和方法始终处于变化之中。由于知识性产业的这种特征，我们无法清楚界定始终处于变化中的工作特征，因此多采用人员导向性的工作分析系统。第三，工作的结果和过程特征也影响工作分析技术的选择。当一个组织输出的结果是大量的和一致性的时候，输入向输出的转化一定是标准化的，可以采用工作导向的工作分析系统。当一个组织输出的结果是充分个性化的时候，输入向输出的转化就是多样化的，致使这种转化更多地依靠工作执行人员的智慧和努力，采取人员导向性的工作分析系统几乎是唯一的选择。第四，工作分析系统的选择取决于企业价值观中对人的假设。当我们把人视为被动的时候，为了便于监督和控制，组织采取了规范化的管理方式，因此往往适合采取工作导向的工作分析系统。当我们假设人是主动性的时候(特别当工作结果的评估困难的时候)，只要人是有能力而且又是愿意承担责任的时候，工作的结果就是可靠的。此时，人员导向性的工作分析系统是有效的。此外，工作关系的相关性用制度、流程来协调还是用人来协调效果好的时候；工作的创造性价值高还是工作的服从性价值高的时候等，都对工作分析系统的选择有重大影响。

2、简述任职资格分析的内容
    任职资格分析的目的是确认工作执行人员的最低任职资格条件其分析内容是：
    必备知识分析。必备知识分析是指工作执行人员所具有的基本知识技能，主要包括：最低学历要求；对有关政策、法令、工作准则及规定的通晓程度；对设备、材料性能、安全技术、工艺过程和操作方法、工具选择等有关知识的最低要求。
    必备经验分析。必备经验分析是指工作执行人员的基本经验要求，主要包括：相关工作经历要求；专门训练和职业证书要求；有关工艺规程、操作规程、工作完成方法等实际经验。
    必备能力分析。必备能力是指工作执行人员根据前两项分析内容确定的注意力、决策力、创造力、组织力、判断力、智力、适应性等。
必备心理素质分析。必备心理素质是指工作执行人员的职业性向、运动心理能力、气质性向等。

3、工作分析的特点有哪些？
    工作分析应该说是最为基础的、非常复杂、繁琐和极具挑战性的工作。它的特点有：
    第一，它对工作分析的实施者有较高的专业素质要求，如果缺乏必要的专业常识和专业经验，很有可能需要多次的反复；
    第二，工作分析不是一项立竿见影的工作，虽然它对人力资源管理其他功能的影响是巨大的，但它很难为企业产生直接和立即的效应。这种特点可能会使企业高层领导和人事经理们将工作分析工作一拖再拖，使得整个工作分析的时间跨度远远超过立项时的预期；
第三，工作分析工作不是人力资源管理部门单独可以完成的，它涉及企业每一个部门、每一级管理者，甚至需要每一位员工的协助才能顺利开展，而且有时还会不可避免地影响到正常工作。
第四，企业的高层管理者对工作分析的作用和意义的了解，会影响到工作分析的开展。他们认为工作分析可有可无，从而使整个工作分析工作得不到他们实质性的支持；
最后，工作分析是一个连续的、动态的工作，工作描述和任职资格要求都要随着组织架构的调整和部门职能的转变而相应地变化，所谓“一劳永逸”的工作描述和任职资格要求只能是一纸空文，发挥不了任何作用。

三、论述题参考答案

1、管理者如何评估经过培训的员工是否从培训中学到了预期的知识、能力或技能？
    企业所开展的培训是否真的有效，我们可以通过反馈、学习、行为和结果四种方式找到答案。
(1)反馈：指的是参加培训的人员对培训：的直观感受，包括对课程设置、培训者水平、课题氛围、讨论情况以及所授内容是否有价值等的感受。评价集中在一些表面的东西上，当然这也是成功培训所必须具备的，但它究竟能否为企业和员工带来实际效益却是不可知的。
(2)学习：通常在参加培训前和完成培训时都有一次测验，通过测验结果的对比，可以看出员工在对某些知识和技能的认识和了解上的进步。将在同一团队内的成员与参加培训的同事之间进行平行标准的比较衡量，可以确保进步的原因是由于培训而非其他的因素(如工作的改变、报酬等)。同一团队成员应由那些没有接受培训但是在已有经验、已接受的培训和工作水平方面与受训者相当的员工组成。
    (3)行为：在衡量员工的反馈和学习成果时，可能培训效果的得分很高，但这并不意味着培训的内容一定会转移到员工的实际工作中去、体现在员工的举止行为上。除了员工自己要善于活学活用之外，培训过程中的一些情况也会影响到这种转移的实现。比如说培训课程中的情况是否和实际工作情况相似、培训者是否在授课时强调了一般性的原则而并非仅仅一些具体行为、企业是否对新知识、新技能的运用者给予了肯定和鼓励等，这些都会影响培训成果的转移。
(4)结果：培训的目的最终是要使组织获益，因此，许多机构都开始思考培训课程的实际效用。实际效用指的是发生费用后所获得的收益。根据所付出的成本来算，如果培训的成本高而收益低，或者员工因为其他原因离开原有职位，培训的实际效用就低。
试述三种传统的薪酬策略的基本特点和优点。


2、试述工作分析信息收集的方式选择及不同方式的特点？
收集PAQ的数据有多种不同的方式，但是概括起来，无非是因为对以下两个问题的回答不同导致了不同的选择，即第一，谁来收集数据；第二，谁是工作信息的提供者。
首先，就第一个问题来说，挑选工作分析人员(以下也称PAQ分析人员)运用PAQ系统对工作内容进行处理，从而收集PAQ资料可以有多种不同的选择。这些小组成员可以包括专业工作分析人员、任职人员以及该工作的主管。其中，专业工作分析人员可能最有能力实施PAQ。由组织内的专业工作分析人员进行分析的话，通常也需要一定程度的培训。而使用任职人员或者该工作的主管作为分析人员，除了一定程度的培训之外，他们应该是那些了解被研究的工作
其次，选择工作信息的提供者显然是与工作分析人员的确定相联系的。一旦选定了工作分析人员的类型，就必须识别出将提供工作信息的个体。通常，工作信息的提供者是拥有丰富工作经验的任职人员。因为挑选出来的个体将差不多决定所获得资料的质量和价值。
具体来说，工作分析信息收集的范围与方式，包括以下两种典型方式：
(1)工作分析专业人员填写PAQ、任职人员或／和直接主管提供工作信息的方式。
如果由工作分析专业人员通过访谈任职人员或／和直接主管收集数据，然后填写PAQ，通常需要选择那些有一定工作分析知识与技能的人员组成临时性的项目小组。
    当同一工作名称下包含有多名任职人员时，首先需要与这些任职人员的直接主管沟通，明确他们的工作内容是否确实一致，如果不一致，则需要考虑用不同的工作名称进行区分；如果一致，则存在数据收集的样本问题，需要抽取一定量的任职人员作为提取信息的样本。一般而言，样本量通常是任职人员的30％或者更多，当任职人员超过100名时，通常10％--20％的样本量就够了，人数越少抽取的百分比越高。
在确定需分析的目标职位以及各职位的样本量之后，需要明确提供信息的具体任职者或直接主管，虽然一般来说具体的信息提供者是随机选择的，但也有一定的原则。
首先，信息提供者需在目前的工作岗位上任职至少六个月；其次，信息提供者必须至少是基本称职且能较明确的描述工作内容的任职者；再次，如果需要进行访谈，信息提供者必须有较好的表达能力和沟通能力，这样才能保证访谈的顺利进行。通常最好的选择方法是向管理者或直接主管提供选择的一般原则，然后由他们挑选合适的任职者参与。
(2)任职人员直接填写PAQ的方式。
如果采用任职人员和／或主管直接填写PAQ问卷的方式，需要注意如下几点：第一，如果有多位任职人员从事同一工作岗位，明智的做法是选择至少三位任职人员独立地完成PAQ；第二，实践经验表明如果由该工作的直接主管也填写一份问卷，将有助于提高管理层对分析结果准确性的信任程度；第三，需要提供给问卷填写人员较多的指导，帮助他们理解PAQ各个因素的涵义及评价尺度，这样将有助于提高分析结果的准确性。
经验表明，最有效的数据收集方式是由工作分析专业人员对任职者和直接主管进行工作内容方面的访谈，然后由这些专业人员填写PAQ问卷。这种方式不仅能通过访谈的形式收集充足的信息，而且在对PAQ各项目及评价尺度的理解和运用上能保持一致性。如果访谈人员在访谈时有一定的模式，这种一致性还能得到增强。另外，只有保证这种一致性，利用PAQ分析结果对工作的相对价值进行比较才有意义。