西电21秋《国际人力资源管理比较》模拟试题五答案

奥鹏答案

一 名词解释（每题5分，合计20分）
1.国际人力资源管理
答案：国际人力资源管理是国际化组织中人员管理的原则和实践，关键在若干不同国家经营并招募不同国籍的员工所涉及的复杂性。
评分标准：解释全面正确满分，未解释清楚核心思想适当减分，答非所问不得分。

2.日本式管理
答案：日本式管理的特征是：管理精细（对内）、经营周到（对外，市场与客户），不断改善追求完美（技术，产品），短见（战略）
评分标准：解释全面正确满分，未解释清楚核心思想适当减分，答非所问不得分。

3.跨国公司人员配备的多中心法
答案：跨国公司人员配备的多中心法是指招聘所在国人员管理其当地的子公司，而母国人员在母国总部任职。
评分标准：解释全面正确满分，未解释清楚核心思想适当减分，答非所问不得分。

4.职业生涯管理
答案：职业生涯管理是组织和员工对职业进行设计、规划、执行、评估和反馈的一个综合性过程，旨在通过员工和组织的合作与共同努力，使每个员工的职业生涯目标与组织发展目标保持一致，使员工与组织能够获得同步的发展。
评分标准：解释全面正确满分，未解释清楚核心思想适当减分，答非所问不得分。

二 简  答（每题50分，合计50分）
1.分析“全球化”与“国际化”差异。
答案：“全球化”是视全球为一个市场，依据各国核心专长，选择最合适的地方来制造。这样一来，产品不仅质优，制造成本也大幅降低。“国际化”则是跨国公司以各国为不同的市场，依据各国情况作调整。
评分标准：回答全面陈述清晰满分，仅回答部分内容则适当减分，答非所问不得分。

2.“Z型组织”模式要点有哪些？
答案：1）长期雇佣职工，并为其服务，使工人感到职业有保障；2）管理手段采用下情上达式,即由工人参与制定、决策，并及时把情况反馈上级；3）下层管理者不仅有权就地处理问题，还要协调基层人员的思想、制定出联合方案；4）中层管理者承担统一思想的角色；5）劳资管理亲密无间；6）重视对职工的各项培训；7）考核职工是全面长期的任务。
评分标准：1）、2）、3）各2分，4）、…、7）各1分。

3.简述跨国公司人力资源本土化的一般历程。
答案：第一阶段：刚进入时，由于跨国公司不熟悉劳动力市场，企业更倾向于选择海外经理，本土化程度较低。第二阶段：随着跨国公司对东道国劳动力市场的熟悉，出于成本考虑，企业更倾向于选择当地经理，本土化程度逐步提高。第三阶段：当本土化程度高到一定程度，企业往终极目标——全球化的方向发展，倾向于在全球范围内挑选合适的经理。总之，所在国人员配备只是跨国公司发展到一定阶段的产物。跨国公司最终最成熟最有效的用人理念是：选合适的人从事合适的工作。
评分标准：每个阶段各3分，总结1分。

4.简述国际人力资源培训与开发的主要策略。
答案：企业跨国经营中，在东道国的文化环境中，人力资源培训与开发要面临两种不同的适应策略。一种是“被人改变”，即追随文化策略；另一种是“改变人”，即创新文化策略，由被动适应转向能动改观。
评分标准：每个策略各5分

5.国际人力资源薪酬激励方面的常采用的措施有哪些？
答案：国际人力资源薪酬激励方面常采用的激励措施有：1）对于本地雇员的工资，通常会高于这些国家企业里相同工作的员工。2）第三国员工的工资，很大程度上应该和驻外人员的薪酬一致。3）跨国公司在支付员工工资时要讲究艺术，做到入乡随俗。
评分标准：1）、2）、3）各3分，阐述解释1分。

三 案例分析（合计30分）
阅读下述材料，分析在人力资源管理中如何与企业文化相契合。
丰田汽车企业文化
日本丰田汽车公司成立于20世纪30年代末，公司现有8个工厂，职工人数达45000人，其产品主要是汽车部件，包括钢铁、有色制品、化纤制品、塑料制品、橡胶、玻璃、各种日用品用具等。现在丰田汽车公司的汽车产量仅次于美国通用汽车公司和福特汽车公司，居世界汽车制造业第三位。营业收入额990多亿美元，利润27.8亿美元，总资产达1200亿美元。
企业管理界人士普遍认为，丰田的成功经验是：积聚人才，善用能人，重视职工素质的培养，树立良好的公司内部形象。作为企业文化和人力资源管理结合中的一部分，丰田公司的企业教育取得了很大的成果。较高的教育水平和企业人才培训体系的建立，是企业乃至社会经济飞速发展的基础。这一点，在丰田的企业文化和人力资源管理中得到了证实。丰田公司对新参加公司工作的人员，有计划地实施主业教育，把他们培养成为具有独立工作本领的人。这种企业教育，可以使受教育者分阶段地学习，并且依次升级，接受更高的教育，从而培养出高水平的技能集团。
在丰田教育的范围不仅仅限于职业教育，而且还进一步深入到个人生活领域。教育的目标，具有作为生活中的实际意义而能够为员工普遍接受。有人问：“丰田人事管理和文化教育的要害和目标是什么？”，丰田的总裁曾作了这样的回答：“人事管理和文化教育的实质是，通过教育把每个人的干劲调动起来。”丰田教育的是本思想是以“调动干劲”为核心。
非正式教育，在丰田叫做“人与人之间关系的各种活动”，是丰田独有的教育模式，这种教育就是前述的关于人的思想意识的教育。非正式教育的核心是解决车间里人与人之间的关系，培养相互信赖的人际关系。光靠提高工资福利保健等的劳动条件，还不能成为积极地调动员工干劲的主要因素。丰田创造出一系列精神教育的活动形式，这种活动是以非正式的形式和不固定形式的做法进行的。
非正式的各种活动包含以下几方面的内容：
（1）公司内的团体活动。“公司内的团体活动”是根据员工的特点，将员工分成了更小的团体。团体小可使参加者更加随意、亲近地接触，这对于培养员工的团队意识是很有帮助的。一个人可以根据各种角色身份参加不同的团体聚会。通过参加这些聚会，既开展了社交活动，又有了互相谈论的机会。为了这种聚会，公司建造了体育馆、集会大厅、会议室、小房间等设施，供自由使用。公司对聚会活动不插手，也不限制。职工用个人的会费成立这种团体，领导人是互选的，并且采取轮换制。所以每一个人都有当一次领导人来“发挥能力”的机会。这些聚会都有一个共同的条件，就是把这些聚会作为会员相互之间沟通亲睦、自我启发、有效地利用业余时间，向不同职务的会员进行交流的场所。
（2）个人接触（PT）运动。个人接触和“前辈”制度。丰田公司为了让新参加工作的职工熟悉新环境，曾提出了“热情欢迎新职工”的课题，在这方面，采取了“个人接触”的形式。这种形式的做法是，选出一位前辈，把他确定为新职工的“专职前辈”。这位前辈担负着对所有事情的指导工作，这种做法产生了很好的效果，专职前辈的任职期间一般为6个月。在工作上、生活上、车间里，专职前辈都给以指导和照顾，对人际关系、上下级关系给以协调。公司方面把这个“前辈”的做法加以制度化。此外，还有“领导个人接触”的制度，这是对工长、组长、班长施行“协助者”的教育，是一种进行“商谈”的训练。
另外，还采用“故乡通信”的做法。班组长每日轮流给新职工的家寄信。新员工进公司的第一个月，由组织写信和寄小组照片，寄丰田画报和丰田报。如何使这股团队亲情不断、不倦地持续下去？这是丰田领导者一直在思考的问题。这个问题不是单纯的福利保健活动，而是要作为企业长远的精神建设方面的问题对待，他们正为开展更加多种多样的活动而苦思冥想。70年代以后，20岁以下的职工占到50%。他们的思想意识、价值观念和欲望同五、六十日代的职工相比发生了很大变化。为这些人创造出一个使他们满足而“有吸引力的工作环境”，是很不容易的事情。然而，公司不断地进行积极地努力，继续创造能培养“生存的意义和干劲”的土壤。

答案：从丰田公司的做法中，我国企业有许多可以借鉴之处。在人力资源管理中，不能仅仅把员工招聘吸引优势人才就看作成功的人力资源管理。要做到“招得来，留得住，用得好”，除了人力资源的常用技术手段外，还要把人力资源管理活动与企业文化相结合，把企业文化的核心内容灌输到员工的思想之中，体现在行为上，这是企业文化形成的关键。具体的人力资源管理与企业文化结合的做法可以从以下几方面出发：
首先，将企业的价值观念与用人标准结合起来。这要求企业在招聘过程中对招聘者进行严格的培训，在制定招聘要求时要有专家的参与。在招聘面试过程中，选择对本企业文化认同较高的人员。  
其次，将企业文化的要求贯穿于企业培训之中。这种培训即包括企业职业培训，也包括非职业培训。尤其是非职业培训，要改变以往的生搬硬套的模式，而应采取一些较灵活的方式，如非正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛等方式，将企业价值观念在这些活动中不经意地传达给员工，并潜移默化地影响员工的行为。
再次，企业文化的要求要融入员工的考核与评价中。大部分企业在评价员工时，以业绩指标为主，即使有些企业也提出德的考核，但对德的考核内容缺乏具体的解释，也缺乏具体量化的描述，使考核评价的各人根据各人的理解进行，并未起到深化企业价值观的作用。在考核体系内，要将企业价值观念的内容注入，作为多元考核指标的一部分。其中对企业价值观的解释要通过各种行为规范来进行，通过对鼓励或反对某种行为，达到诠释企业价值观的目的。  
最后，企业文化的形成，要与企业的沟通机制相结合，只有达到上下理解一致的情况，才能在员工心目中真正形成认同感。这要求人力资源管理不但要处理技术性工作，也不单单是人力资源部门独有的工作，而是要求所有的管理人员参与其中，如此才能形成公司人力资源管理的整体能力，从而形成核心能力，建立起在市场竞争中特有的竞争优势。
评分标准：论述清晰，层次分明，主旨突出，满分。论述不详、内容不全，适当扣分。