浅谈如何留住人才

青青

众所周知，企业人才流失，首先造成大量人力资本投资的损失，增加人才的重置成本；其次可能造成企业的商业，技术秘密等无形资产的流失，从而削弱了企业的竞争力，所以人才流失已成为企业快速、持续发展的瓶颈。发达国家凭借雄厚的国家实力、财团资本和优越的科研条件，对发展中国家的人才资源掠夺式吸纳。以美国为例，在电子行业中，外籍科技人才占企业科技人员的16%；在59%的高科技公司中，外籍科学家和工程师占到90%左右；在计算机产业领域的博士中，外国人占50%以上。而就国内企业的情况来看，国有企业的人才流失状况更为严重。据《工人日报》报道，北京市有关部门对北京市工业系统150家大中型国有企业1982年以来引进大学本科以上学历人员的流失情况进行了一次调查，调查结果显示其流失率高达64%且绝大多数流入了外资企业和合资企业。以上调查结果虽然有不是非常精确的可能性，但从中我们可以看出，就总体而言国有企业人才大量流失却是一个不争的事实，具有一定的普遍意义！
随着我国加入WTO与经济改革的进一步深化，企业将面向更加开放的市场，将面对行业内、国内乃至全球企业的竞争。这种趋于白热化的市场竞争、技术竞争、管理竞争，归根结底是人才的竞争。IBM的创建人汤姆斯•J•沃特森说过：“你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM。” 海尔集团总裁张瑞敏曾经说过一段话：“要让员工心里有企业，企业就必须时时惦记着员工；要让员工爱企业，企业道德要爱员工。”由此我们可以看出，人才对企业来说至关重要，人才是企业兴旺发达之源。
就我们厂的自身情况来看，预计今年我厂的工业总产值可达20亿元，在造船行业一片看好的情况下，我们不仅要注重挖掘人才、培训人才、用好人才，更要懂得怎样留住人才。
二、 如何留住人才
我们要想留住人才，要“恩威并施”。说起来并不好听，但古往今来，对于人的束缚历来是“恩威”两手抓，在社会主义市场经济条件下，物质与精神就是密不可分的整体。
首先，“恩”要做好人才的保护工作，以提高人才的积极性为主：
第一，努力完善企业的激励机制。激励是人力资源管理和人才开发的核心，面对着激烈的人才竞争，我们必须建立公平且富有效率的激励机制，主要包括物质激励、精神激励和福利激励：
（1）物质激励。物质激励最主要的还是薪酬待遇。尽管薪酬待遇并非是激励员工的唯一手段，但却是留住人才的基础。竞争性薪酬是指一个企业的薪酬水平与其他企业的薪酬水平相比较时的竞争力。我国国有企业薪酬水平相对较低，是导致大批优秀人才流向外资企业的一个重要原因。所以我们可以尝试使用有条件的高薪留人，比如海信集团实行年薪沉淀制度，海信集团的经理年薪从15万元到50万元不等，但当年只能拿走30％的现金，其余70％沉淀下来，五年之后兑付。如果有人提前离开，他的沉淀工资是不能全部拿走的。当然在运用物质激励时也要注意，物质激励必须公正。心理学家亚当斯提出的公平理论认为：一个人对他所得的报酬是否满意不仅要看绝对值，而且要通过社会比较或历史比较看相对值，以此判断自己是否受到了公平待遇。因此，激励必须公平，而不能搞平均主义。
（2）精神激励。精神激励也是留住人才的重要因素。据中科院心理所的专家研究发现,工资和资金因素在留住人才中的重要性排列为第6、第8位;而第1位是成就感,依次是被赏识、工作本身、责任感、晋升的机会，这就说明了非金钱因素的重要性。我们可以尝试让职工参与企业目标的制定和分解，而在实现目标的过程中，让员工实行自我控制和自我管理，使他们更容易发挥每个人的潜能和创造力。另外作为领导者可以给员工下达具有挑战性的任务，要注意对优秀员工的工作成绩给予充分肯定，让员工从自己的工作中得到满足感。
（3）福利激励。例如：为员工实行带薪休假制度；缴纳各种
社会保险、住房公积金；办理职称评聘等。
第二，营造和谐的工作氛围。在企业内部形成和睦的家庭式的气氛，树立为全社会服务的企业现象，使员工觉得他不仅是在为一个企业打工，而是为一种事业工作。我们可以利用休息日或在生产任务不是很忙的时候，在企业内部举办座谈会、交流会等措施,让员工与管理者全面、坦诚地进行沟通。鼓励员工多提意见和建议,并对切实可行的好意见和建议予以重奖。通过这样的方式使得我们厂同事之间、上下级之间都会形成良好的人际关系。使领导与员工之间不再是单纯的领导与被领导关系，而是一种全新的伙伴关系。共同的生活、共同的信念会促使他们共同克服难关，迎接挑战，营造出一种民主、进取、合作的健康氛围。
第三，加强对员工的培训。培训是现代企业管理的重要内容和手段,已越来越被企业所重视。一方面,通过培训可以改变员工的工作态度、增长知识、提高技能,激发他们的创造力和潜能,从而提高企业运作效率，使企业直接受益;另一方面,由于增强了员工自身的素质和能力,将使员工体会到企业对他们的重视。同时,从企业未来发展的角度看,教育和培训跟上了,人才就成为企业持继发展的基础,也使企业的凝聚力大大增强;企业还可以组织业务技术、管理的骨干到行业内如沪东中华造船集团、江南船厂、南通中远川崎，大连新厂等先进企业考察和学习;取长补短,不断完善壮大自己的企业。据美国《财富》杂志报道，2002年度美国最适宜的100家企业中，员工流动率仅为3%，而这些企业几乎每一家都对员工免费的或者部分免费的培训。又如美国惠普公司利用其闭路电视教学系统加强培训，同时要求中层职员利用业余时间去院校旁听；德国西门子公司直接从厂内选拔后备人才送入高等学院深造，一切费用由公司负担等。
第四，创造良好的工作环境。虽然我们造船企业很大一部分都是在露天作业，但在这里员工很可能因为繁杂的工作而心情烦躁。所以企业应尽最大可能布置他们的工作场所，为员工创造舒适的工作环境，让员工在企业的每一刻都心情舒畅。在这里要提及的是：自从10月20号厂部和爱卫办实行的“日产日清”制度以来，我们可以看出，与以前相比，现在的船台区域无论是从卫生还是从安全角度上来讲，都有了很大改善，像这种制度我们应该长期坚持下去。另外我们还可以根据自己的实际情况和需要为员工在餐厅、浴室、各种类型的活动俱乐部等设施上进行投资，以此来提高员工的生活待遇，丰富员工的班后生活。
第五，建立科学的绩效考核体系。建立科学的绩效考核体系就是要对人才进行正确的考核和评价，尊重人才的人格和价值，承认人才的劳动和业绩。彼德•德鲁克认为“如果人事关系只是一种工作关系和任务关系，而毫无成就，那么待人热情和令人愉快的交谈都是毫无意义的，是徒有其表的假象，是不足道的。相反，如果大家的关系都是建立在关心成果和取得成绩的基础上，那么即使偶然相互出语不善，也不会影响关系”。激励强化理论告诉我们：行为的结果得到肯定，行为的主体就会巩固和保持原来的行为。所以，对实现目标行为进行实事求是的评价，对留住人才起到十分重要的作用。只有这样，才能让企业的人才在不断面临挑战的同时，又感受到机遇时时伴随左右，才能营造出“能者上，平者让，庸者下，劣者撤”的公平竞争环境。奥鹏无忧网 www.ap5u.com
第六，创建优良的企业文化。企业文化可以使员工确立共同的价值观念和行为准则，在企业内部形成强大的凝聚力和向心力，使员工产生一种自我约束和自我激励。
GE公司有这样一句话：韦尔奇无处不在。GE许多员工讲：“我一点也不会感到与韦尔奇有距离， 因为你与CEO之间没有任何交流的阻隔，每个GE员工都曾为收到有韦尔奇电子签名的E-mail而惊喜，但后来会感到很自然，因为他会经常把他对企业的看法直接告诉你”。要想真正留住优秀的员工，就必须塑造一种信任、沟通的文化氛围，给员工以真正的信任，与之充分交流并达成默契，才能保持组织的活力与高效。在西门子，公司每年为新员工开设“导入研讨会”，CEO会参加每一期研讨会，与新员工进行交流，为新员工介绍企业文化、企业背景等信息。同时，每年至少与下属有一次非常系统的对话。这种无边界的文化氛围及流畅的沟通渠道，为每一位员工提供了“说话、参与”的机会。孙子曰：“上下同欲者胜”。当领导者同员工目标一致，沟通顺畅时，就必然能产生企业的凝聚力、感召力及员工的归属感、认同感，最终实现“留人又留心”。
其次，“威”要做好人才流失的防范工作。
（1）聘用或使用人才时要签定保密合同，从法律角度保障防止企业经营和技术机密的流失。(2)做好培训记录。对人才培训发生的费用加以记录，做好帐目。一方面让企业管理人员和人才心中有数，也为人才离职时计算赔偿金提供书面依据。 (3) 尽量做到“权利和技术” 分散， 一个人掌握了太多的权利、技术，势必“持宠而骄”，这对企业的发展决非好事。因此，领导要尽量做“权利和技术”分散，以防骨干人员离职时，生产无法运转或出现亏空。
三、结论
人的思想是最活跃、最复杂、最富于变化的。因此，“吸引人才，培养人才，留住人才”是一项系统性、艺术性很强的工作。企业的领导者需要运用创新的思维、以人为本的理念来看待人才的竞争。
只有树立正确的人力资源观,把人力资源管理提高到企业发展的战略高度来认识;重视员工的技能培训和人才选拔,理顺领导与下属的关系,加强与员工的情感沟通;从全局上认识人力资源管理的重要性,提高人力资源部门的管理和服务水平;那么多年困扰企业管理者的“人才难得,人才难留”的老问题就会迎刃而解。