优秀中层的两大罪过
四、优秀中层的两大罪过中层干部在企业的实际操作过程当中，通常会有两大罪过，第一个罪过就是群众领袖、名义代表，第二个罪过是一方诸侯、小国之君。
（一）群众领袖、名义代表
1. 士为知己者死
有的人做了中层干部以后，手下有一帮人对自己很尊敬，对自己很拥戴，一有什么风吹草动，都来向自己汇报，一有什么事情都来向自己请示，惟马首是瞻、时时刻刻表衷心。中层干部就找到了一种成就感，觉得手下的弟兄对自己好，士为知己者死，弟兄们对我如此的好，我当然要对得起弟兄们。
2.员工的代言人
弟兄们跑过来讲：“王主任，我们一个星期工作5天，是不是太辛苦了，能不能一个星期工作2天，薪水再翻一番。”“OK，既然弟兄们有这个想法，我当然要努力的考虑考虑这个事情，给我一段时间来跟老板谈，谈判结果是一回事，但是弟兄们的想法我一定会考虑的。”这个时候，他就成为群众领袖、名义代表。
手下的弟兄们又跑过来说：“王主任，我们长年累月的在这个地方干活，是不是太郁闷了，能不能春天到新马泰，秋天到欧洲逛一下，夏天到海南岛去洗澡，冬天到哈尔滨去滑雪。”“OK，弟兄们有想法，我一定努力为你们实现，大家都那么有感情了，都那么熟悉了，我不为你们帮忙为谁帮忙，你们是我的弟兄，这个事情无论如何我要去跟老板谈，哪怕被老板骂，但是我一定要谈，弟兄们记住，我是为弟兄们去谈的，不是为我自己。”在这个时刻，你也就成为群众领袖、名义代表，成为你的弟兄们的代言人。
3.你对谁负责
群众领袖是大家选举出来的，名义代表是大家推举出来的，而企业的中层干部归根到底是总经理任命的，所以你的屁股坐在哪一条板凳上要搞清楚，虽然手下有一帮弟兄向你汇报工作，但是你不能对弟兄们负责，相反你要对董事长、对总经理负责。中层干部的出现是因为高层领导没有时间、没有精力或者自己不适合从事某个工作，然后委托他来管理这个部门的，既然是委托，被委托人就要对委托人负责。所以你这个生产部长、销售部经理、办公室主任要对你的总经理负责，而不是对你的弟兄们负责。
（二）一方诸侯、小国之君
1.没有谁不可替代
有的中层干部确实对企业的贡献很大，原来可能没有这个部门，自己来了以后扯起一杆大旗，终于把这个部门开张了，部门里面的员工都是自己手把手的教会的，部门的流程是自己制定的，部门里面所有的操作手段都是自己创造出来的，部门逐步做大后，自己就有一种成就感、自豪感，感觉到自己太厉害，感觉到自己不可替代。
2. 狡兔死，走狗烹
在一个企业里面，当一个中层干部感觉到自己很重要，感觉到自己很厉害，感觉到自己不可替代的时候，往往就到了自己被干掉的时刻。历史上太多太多这样的教训，当一个人觉得过去有功劳，功劳太巨大，它就是一柄双刃剑，它会产生两个结果，功劳太巨大的人，有的人是功成而退，而有的人因为功劳太巨大，到最后下场就非常的凄惨，“过河拆桥”、“卸磨杀驴”、“兔死狗烹”、“飞鸟尽、良弓藏”，都是讲老板忘恩负义。之所以发生兔死狗烹、卸磨杀驴这样的悲剧，不要一味的怪老板，自己也要想一想，有的人凭着自己的巨大的贡献，就自以为是、飞扬跋扈，不知道自己是谁。在这种情况下，老板就会痛下杀手把你干掉。
3.不要居功自傲
作为职业经理人一定要明白，功劳再大，千万不能成为一方诸侯，不能成为小国之君，你那个一亩三分地不是你的自留地，不能想种黄瓜就种黄瓜，想种韭菜就种韭菜的，你那个一亩三分地只不过领导委托你去耕种的，哪一天老板不乐意了，他就委托其他人来种，你就得让位。
五、中层干部的一大软肋
软肋就是一个人身上最虚弱的那一个部位，往往这个最虚弱的部位遭受攻击以后，可能立即就会丧命。
（一）推卸责任
中层干部也有一个软肋，就是推卸责任，或者说找借口推卸责任。在企业的组织结构中，高层领导、中层干部和基层员工三个阶层，最容易推卸责任或者更有机会推卸责任的往往是中层领导干部。
高层领导、董事长、总经理没有那么多的借口可以推卸责任，他是公司的总经理、老大，企业做得不好，不能说因为金融危机，所以我的企业就搞不下去了，那为什么其他人还活着呢？你能说明什么问题？因为下面的中层干部不听话，总经理搞不下去了？那中层干部不听话谁的责任呢？还是你老大的责任！所以，企业搞得不好，千错万错都是你的错，你没有办法把责任推给其他人。一个企业搞得不好，中层干部可以跳槽，老板只能跳楼，你没有其他选择，你找不到机会去推卸责任。
基层员工推卸责任的机会也不多，因为基层员工做的事情相对比较单一，就那么一个规定动作，各方面的条件、各方面的因素，相对来说比较苛刻，他想找推卸责任的机会也不是很多。而中层干部推卸责任的机会就很多。他上面有领导，下面有员工，旁边还有同僚，企业外部可能还有供应商、客户，所以他推卸责任的机会就非常多。
（二）中层干部推卸责任的机会
企业的中层干部推卸责任的机会包括：
1．平行推卸责任
平行推卸责任就是往同僚身上推。
【案例4】
总经理召集所有的中层干部在一起开会，总经理说：“财务部经理，你给我一个理由，为什么财务部这个月的工作又没有达标？”
财务部经理就站起来说：“总经理，向您汇报一下，我们财务部这个月确实没有达标，是因为我们的财务数据丢失了，因为我们的财务软件没有升级。两个星期之前，我跟公司IT部门赵经理讲了，叫他派两个电脑工程师来，把财务软件升级，而两个星期过去了，IT部门一个鬼都没来，眼睁睁看着财务数据丢失，所以我们的工作没有达标。”
IT部经理听完了这话以后，肯定有话要讲：“总经理，我向您汇报一下咱们IT部门的事情，IT部门总共有5个人，这个月完成了8件大事，5个人完成8件大事，比登天还难，但是我们终于这个月把天登下来了。刚才财务部经理说我们IT部没有派两个电脑工程师帮他电脑软件升级，刚才也向您汇报了，我们IT部门总共就这5个人，这个月完成了8件大事，我怎么可能再有人帮财务部经理把他电脑软件升级？而关于人手不够的情况，早在一个月之前，我就跟人力资源部经理讲了，叫他一定要帮我招三个电脑工程师进来，而一个月过去了，一个鬼都没到岗，你说我这个IT部门工作还怎么干？”
这时候人力资源部经理肯定话要讲：“总经理，我们人力资源部总共只有6个人，这个月完成了60件大事，6个人完成60件大事，不亚于打赢第二次世界大战，但是我们终于打赢了，刚才IT部经理说我没有帮他招到人，说话要凭良心，IT部经理，我这个月帮你招了20个人进来，你一个都看不上，你能怪我吗？”
什么叫扯皮？这就是扯皮。在一个单位里面，总经理本来是高举大棒，想寻求责任的，看到最后谁是罪魁祸首，但是到最后也没找着，只能把大棒狠狠地往自己头上敲两下，自认倒霉。在很多企业里面，经常在上演这样的故事，互相推磨。
【案例5】
有个单位的总经理在外面出差，突然听到一个很重要的客户打电话来，说：“赵总你这个公司还能不能干，本来合同签的是10号要付货，今天都15号了，你们公司的货还没到，你这个公司真的很糟糕。”总经理听到客户这样指名道姓的骂，很窝火，但是也没办法，因为他是客户。
总经理窝着一肚子的火回到公司，把所有的部门经理召集在一起。“生产部经理，怎么回事？合同定的非常清楚，10号要交货，今天都15号了，你为什么还没有货给人家？”
生产部经理一听，表现得非常的淡定从容：“总经理，不是我们生产部的问题，而是那个采购部太烂，采购部买回来的原料就拖了10天，我们今天紧赶慢赶，赶到今天已经不错了。”
总经理一听很生气：“采购部经理，怎么回事，怎么采购原料会拖10天？”
采购部经理一听，同样是很淡定从容：“总经理，不是我们采购部太烂，而是财务部太差，你想跟人家买原料要给钱，合同早就定了，人家都想发货了，结果我们的财务部迟迟不给人家打款，拖了20天才给人家钱，你说人家会把原料发过来吗？”
总经理一听更生气：“财务部，怎么回事？”
财务部经理一听，同样是淡定从容：“总经理，不是我们财务部太差，账上没钱，销售部东西都卖出去半年了，货款还没有收回来。”
总经理一听：“销售部，怎么回事，怎么可以这样呢？”
销售部一听：“总经理，这个事情你最清楚，答应给人家10号付货的，15号都没有给人家，还怪人家钱不回来得迟吗？”
问题从终点又回到了起点，这就叫推磨。在企业里面中层干部平行推卸责任的机会太多太多，因为在企业里面，中层干部一个独立的部门，它不可能跟其它部门没有关系，而独立来操作一件事情的，肯定是和其他部门有关联的，只要和其他部门有关联，就会产生推卸责任的机会，这叫平行的推卸责任。
2．向下推卸责任
部门里面出了问题，总经理把部门经理找过来：“王经理，怎么回事，你的部门这个事情又没有做好。”“总经理，你看看我手下那帮王八蛋，上班迟到，下班早退，素质极差，水平极低，这帮人怎么可能把事情做好。”总经理一听明白了，你的部门事情没做好，不是你的错，而是你手下那帮王八蛋的错，这在很多年轻的中层干部身上，表现得可能多一点。
问题是，你作为部门的长官、首长，部门的负责人，现在你这个部门的事情没做好，老板问你了，你说是手下那帮王八蛋差，那么，你这个大王八蛋是干嘛的？中层干部的出现是因为高层领导没有时间、没有精力，或者自己不适合从事某个工作，然后委托你去管理那帮人的，你下面的人事情没做好，你太有责任了，管教无方、引导不利，计划性做得不够、前瞻性缺乏，这都是你的责任，你怎么可以在领导面前手下那帮人太糟糕。
向下推卸责任也是不可以的，你的部门出现状况，老板把你骂得狗血喷头，你仍然在那听，而且态度很好：“总经理，这是我的错，这是我的责任。”被骂完了以后，回到自己的办公室，把下面闯祸的王八蛋叫过来，再把他骂个狗血喷头，他也只能在那很老实的听完，然后回到自己更小的办公室，把最小的王八蛋叫过来，再骂个狗血喷头，一层一级骂下去，这就骂对了。企业就是这样一种骂法，而绝对不可以讲：“总经理，你也不要骂我了，我把这个王八蛋抓过来，你自己骂他就可以了。”企业不是这样做法。
3．向上推卸责任
这个有一点胆大包天。总经理问：“王经理，这个事情为什么没做好？”“总经理，我早就跟你讲过，这个事情要这样做，你偏偏不听，不听老人言，吃亏在眼前，看你以后还听不听。”高层领导在组织外部资源的时候，或者在制定某些方向策略、具体的手段的时候，可能会有出入，但是千万不可以把领导的过错或领导的某些失误，当作自己事情做得不好的唯一的借口。领导也是人，如果你跟领导讲：“不吃老人言，吃亏在眼前”，无异于自掘坟墓，也许他眼前可能拿你没什么办法，但是秋后算帐恐怕还是有的。
4．向外推卸责任
有的人一不小心就会得罪人，有一些人很聪明，与其在系统内得罪人，不如到系统外去，找人来做替罪羊、推卸责任，叫向外推卸责任。比如金融危机来了，他就说：“你看看这个杀千刀的金融危机，导致我们事情做不成。”给老板感觉我们这个部门事情做得不好，是因为金融危机给闹的，我们大家很努力、很尽心，所以我们的奖金工资还是要一分不少的拿，因为我们努力了，是金融危机导致这个事情没做成。
还有的人做事情做得不好，把责任归于老天，这也叫向外推卸责任。叫他到新加坡去做市场调研，结果在新加坡花光了300万的人民币，三个月啥事也没干成，回来总经理问：“赵经理，你在新加坡干了三个月，花掉我300万人民币，给我一个理由，让我有理由相信这个300万花得值。”赵经理就讲：“老大，新加坡那个鬼地方，你去过没有，弹丸之地，山不青、水不秀、鸟不语、花不香，什么狗屎在那都卖不出去，什么事情在新加坡都干不成，所以尽管我们在那边花掉了300万人民币，但是我感觉到非常值，得出一个结论，就是新加坡不能去。”这叫归罪于外，向外推卸责任。
以上这些都是在企业里面中层干部推卸责任的几种方式。我们现在讲执行力，执行力有一个概念叫没有任何借口。既然没有任何借口，那么我们就不要推卸责任，如果都要把所有的事情总结为做得好与不好，那么从两个纬度去思考：第一个纬度是客观原因，第二个纬度是主观客观。客观原因比说天气太冷、太热，金融危机，市场变化……这些都是客观原因。还有另外一方面就是主观原因，中层干部事情做得不好，千万不能因为客观原因的存在，而决绝承担主观责任。
六、优秀中层的定位
在企业发展的不同阶段，或者说部门在发展的不同阶段，中层干部都会遇到的三个阶段。
1.劳工领袖
也就是说虽然你是一个管理者，但是你和员工所做的事情几乎是没有区别的，所以你只是劳工领袖。用过去的话来讲就叫工头，工头跟员工、工人是同吃同住同劳动，他是工头，但是他干的活跟大家都差不多，就像我们一些企业在刚刚创业的时候，老板跟的员工一起挤火车，一起吃方便面，一起大碗吃肉，大碗喝酒，一起加班到凌晨两点钟，在企业很小的时候，这个老板就是一个工头，就是一个劳工领袖，跟大家做的事情没有太大的差距。随着企业的做大，或者部门逐步做大后，原来部门只有一两个人，人很少，你就是一个劳工领袖，你也得干活，而且干的活跟其他人没有什么太大的区别。
2．组织领袖
随着企业的发展或部门的发展，到了第二个阶段，第二个境界是组织领袖。在这个阶段你虽然是管理者，但是你做的事情跟普通员工做的事情已经有所区别。员工在那打扫卫生，你可以不打扫卫生，为什么，打扫卫生的事情大家都会做，你作为领导就没有必要再去打扫卫生。组织领袖就是这个职业的管理者，他的主要的工作内容实际上是八个字：计划、组织、控制、协调，是指挥你下面的人干活，而不再要自己亲自带着大家干。带着大家干，那仅仅是一种管理方式，还有很多其他种的，比如制定计划，然后交给他们去做，他们做的过程当中你去协调，你去控制。这就是第二个阶段。
3．精神领袖
第三个阶段叫精神领袖。这个阶段部门经理已经不再具体从事一些事务性的工作，仅仅出思想，作为形象存在，这叫精神领袖。目前在中国大陆企业家里面，有几位精神领袖是大家公认的：柳传志、张瑞敏、王石、任正非。这些人都是就是精神领袖。柳传志可能不再为一个产品的销售去拿方案，张瑞敏可能不再为一个洗衣机的外形设计绞尽脑汁，王石可能不再去看一块地。这些人就是出思想，具体由他的操作层去管理。
精神领袖对于职业经理人来讲可望而不可及，是我们最理想最终极的一个目标，一般在企业里面，袖通常在企业里面是不经常出现的，只能通过他的言语、通过他的谈话，通过他的书面资料去感受到他的气息。
【案例6】
总经理召集大家开会，大家都在谈企业如何如何搞好，忽然门口有个人进来，是公司的董事长，公司的精神领袖。董事长常年居住在国外，很少回到国内，很少有机会看到他，这时候总经理赶快把会议停下来，让大家用掌声欢迎董事长给大家讲话。董事长就上来，面带笑容说：“各位，有半年时间没有看到大家了，非常想大家，这次在外国学到了不少新鲜的东西，兔子跟乌龟赛跑，为什么兔子输了，乌龟赢了？”然后10分钟把龟兔赛跑讲完，讲完了以后说：“我先走了，我还有事情。”然后他就走掉了，所有的人就停留在会场，都在想兔子为什么输掉，乌龟为什么赢，这个故事多么的意味深长，多么的言简意赅，一个小小的故事说明了多少大道理？
像这样的故事，只有精神领袖才能讲出来，一般人是没有时间，讲出来也不像，只有精神领袖来灌输这些精神上的东西，是务虚而不务实的。
作为职业经理人，作为中层干部，我们不要去指望立即成为精神领袖，我们更多的是务实，也就是做组织领袖，思考怎么能够把团队里面现有的人员组织好、协调好，然后制定一个严密的计划，通过一个很严格的考核，让大家做事情非常愉快，而且做得非常有结果，真正把这个部门做得生龙活虎、有绩效。
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