川大13春《企业战略策划》模拟试题(一)答案
川大13春《企业战略策划》模拟试题(一)答案一、名词解释(本大题共5小题，每小题6分，共30分)
1. 战略管理
2. 一体化战略
3. 核心竞争力
4. 企业愿景
5. 企业文化
二、简答题(本大题共4小题，每小题8分，共32分)
1. 简述建立SWOT矩阵的基本步骤。
2. 简述战略管理的过程。
3. 简述行业生命周期各阶段的特征。
4. 简述战略控制的方式。
三、论述题(本大题共2小题，每小题10分，共20分)
1. 试述企业的使命与愿景的区别与联系。
2. 试述价值链分析的主要内容
四、案例题(本大题共18分)
美国通用汽车公司(GM)是世界上最大的小汽车和卡车生产商。通用汽车公司自从在20世纪20年代获得市场领导地位以后，就一直维持这个位置到21世纪，公司也在其他方面进行了发展，但主要是一个汽车生产者。
通用汽车公司在1924年
在1920年GM几乎倒闭时，勒内·迪·蓬任命了一个打算重构公司的年轻经理：阿尔弗莱德·斯隆。按照斯隆的意见，公司进行了重组。这些规则在今天也仍然是市场分割的规则。例如卡迪拉克位于低产量、高价格部分，Chevrolet在高产量、低价格部分。每个经营都是具有市场、财务和生产管理结构的独立单位，尤其是新组织要确保每个市场在市场地位上不要与其他单位相互竞争，组织结构在下图1中说明。
事实表明，当各个群体之间不存在的竞争时，这种合作式的工作会更加顺利一些。然而，当产品在各部门之间进行转移时，商品要以市场价格进行估价，这样可以衡量各个单位的业绩，尤其是那些为GM其他单位提供服务的附属机构与辅助部门。
在运作新的结构时，尤其强调统计和财务控制，这对于由总部执行委员会所控制的各单位业绩是很重要的。缺乏这样的控制是公司为什么在1970年出现重大问题的原因之一。顾问人员也被请来帮助协调并提出要在整个组织内推广的专家建议。
执行委员会进行所有重要的企业战略决策。包括主席、首席执行官和主要部门的主管，在给定时间、地点和文件检查公司广义的战略内容。以前分权给各个经营单位的日常经营控制权力被集中到了高层，这是当时的一个全新的政策。全世界的许多公司在规模扩大和复杂性增加时，都采纳了为这种类型的组织所设计的管理原则。在1924年到1928年，GM的新结构能够很好地为公司服务。公司的市场份额从18.8%升到43.3%，销售额在1928年达到27600万美元。生产几乎翻倍，从150万每年到400万每年。
GM由于主要竞争对手福特汽车的主要问题而受益。福特公司在为了重组和重建，彻底关闭了18个月。然而，即使福特重新回到市场后，GM仍然维持其市场领导地位，到20世纪90年代在北美洲也仍是保持这一地位。
通用汽车公司在1994年
到1994年，公司已经从小汽车和卡车生产转向了其他领域，整个销售额达1550亿美元，其中有1270亿美元来源于小汽车和卡车，这时的组织结构在图2中列出。
在20世纪80年代，由于首席执行官和他的直接伙伴所做出的决策，公司扩张到了两个重要的新领域：EDS和Hughes。在1984年和1985年分别以25.5亿和27亿美元的价格被兼并，这时GM决定除了小汽车以外要进行多元化，其购买资金主要是来源于1979年到1985年之间由于北美汽车市场受到保护以防止来自日本的竞争所得到的汽车利润。GM走出了工业，而不是用这段时期来降低成本。日本汽车生产商在同一时间提供了比美国质量更高、生产成本更低的汽车。
尽管该公司是世界上最大的汽车和卡车生产商，它很重要的依赖于销售占总量80%的巨大的北美市场和很低的边际销售，在北美的经营中大约只有0.7%。它的两个主要竞争对手福特和丰田都有着更低的生产成本。通用的国际经营从20世纪20年代的早期已经有了很明确的发展，但显示出了战略的狭隘性，使得一些美国公司降低了国际扩张和参与的重要性。公司虽然已经相当大了，但是从组织的角度来看，它的北美经营在1994年与1924年相比仍然是一样的，主要的差异在于增加了海外业务以及在20世纪80年代兼并的两个全新的业务。GM也为它的小汽车和卡车业务建立了一个全球购买机制。
结合有关战略理论和本案例，分析企业战略和组织结构之间的关系。
《企业战略策划》模拟试题(一)
参考答案
一、名词解释(本大题共5小题，每小题6分，共30分)
1.战略管理
战略管理是对战略的管理过程，是制定、实施和评价使组织达到其目标的跨功能决策的艺术和方法。
2.一体化战略
一体化战略就是企业利用自己生产、技术、市场等方面的优势，沿着业务经营链条的纵向或横向水平方向，不断地扩大其业务经营的深度和广度来扩大经营规模、提高其收入和利润水平，使企业得到发展壮大。
3.核心竞争力
核心竞争力是核心知识竞争力和核心运作能力的合力。前者指企业所拥有的专门知识、独特的产品与技术。后者的含义主要指企业如何将知识应用于知识管理本身，或称知识管理的策略与手段，它是企业知识最大限度地转化为生产力的重要组成部分。
4.企业愿景
愿景是由组织内部的成员所制订，借由团队讨论，获得组织一致的共识，形成大家愿意全力以赴的未来方向。
5.企业文化
企业文化是对企业理念和行为方式的总概括，它包括狭义的和广义的两种概念。狭义的企业文化概念是指以企业价值观为核心的企业理念或意识形态。广义的企业文化概念是指企业的物质文化、行为文化、制度文化和精神文化的总和。
二、简答题(本大题共4小题，每小题8分，共32分)
1. 简述建立SWOT矩阵的基本步骤。
（1）列出公司的关键外部机会。（2）列出公司的关键外部威胁。（3）列出公司的关键内部优势。（4）列出公司的关键内部弱点。（5）将内部优势与外部机会匹配，把作为结果的SO战略填人格中。（6）将内部弱点与外部机会匹配并记录得出的WO战略。（7）将内部优势与外部威胁相匹配并记录ST战略。（8）将内部弱点与外部威胁相匹配并记录WT战略。
2. 简述战略管理的过程。
（1）战略制定。战略制定主要包括确定企业任务，认清企业外部的机会与威胁，识别企业内部的优势与弱点，建立长期目标，制定可供选择的战略方案，选择可供实施的战略方案。
（2）战略实施。战略实施要求企业依据战略制定的决策明确企业经营宗旨、建立年度目标、制定政策、激励企业员工和合理配置资源，以便使制定的战略得以贯彻执行。
（3）战略评价。由于企业外部和内部环境处在不断的运动变化中，因此，要保证战略管理过程的顺利进行，战略管理者就必须随时掌控战略进程信息，对企业战略进行动态的调整。这就要求通过战略评价指标体系对战略实施的效果进行评价，以便采取相应措施。
3. 简述行业生命周期各阶段的特征。
（1）幼稚期：这一时期的市场增长率较高，需求增长较快，技术变动较大，行业中的用户主要致力于开辟新用户、占领市场，但此时技术上有很大的不确定性，在产品、市场、服务等策略上有很大的余地，对行业特点、行业竞争状况、用户特点等方面的信息掌握不多，企业进入壁垒较低。
（2）成长期：这一时期的市场增长率很高，需求高速增长，技术渐趋定型，行业特点、行业竞争状况及用户特点已比较明朗，企业进入壁垒提高，产品品种及竞争者数量增多。
（3）成熟期：这一时期的市场增长率不高，需求增长率不高，技术上已经成熟，行业特点、行业竞争状况及用户特点非常清楚和稳定，买方市场形成，行业盈利能力下降，新产品和产品的新用途开发更为困难，行业进入壁垒很高。
（4）衰退期：这一时期的市场增长率下降，需求下降，产品品种及竞争者数目减少。
4. 简述战略控制的方式。
（1）按照控制时间分类。
第一，事前控制。第二，事后控制。第三，过程控制。
（2）按照控制主体分析。
第一，避免型控制。第二，开关型控制。
（3）按照切人点分类。
第一，财务控制。
第二，生产控制。
第三，销售规模控制
第四，质量控制。
第五，成本控制。
三、论述题(本大题共2小题，每小题10分，共20分)
1. 试述企业的使命与愿景的区别与联系。
（1）企业明回答的是“什么是我们的业务?”，而企业愿景回答的是“我们想成为什么?”。
（2）企业是使命说明的是企业的根本性质和存在的理由，而企业愿景说明的是在这种企业使命下企业如何才能做得最好，或者说，企业应该怎样做才能实现企业的使命。
（3）企业使命是比较抽象和长期的，而企业愿景是比较具体的，其期限必须与战略期限一致。
（4）企业使命决定的企业的愿景，而企业愿景又决定了企业战略，先有使命，才有愿景，再有战略。
因此可以说，企业愿景是以企业使命为基础的，企业愿景同时又是企业战略的纲领性文件。在制订企业战略实际操作中在确定企业使命时往往会把企业愿景一起确定下来;而在确定企业愿景时，又不可避免地会首先阐明企业的使命。
2. 试述价值链分析的主要内容
企业的每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。企业经营的目标归根结底就是尽量增加客户所支付的价值与价值链活动成本之间的差距。波特认为，应该从发现这些独立活动人手，结合对组织竞争优势的分析，来了解企业资源的使用与控制状况。
价值链将企业的生产经营活动分为基本活动和支持活动两大类。基本活动是指生产经营性活动，主要涉及如何将输入有效地转化为输出，这部分活动直接与客户发生各种各样的联系，具体包括生产产品、销售产品以及提供产品售后服务等活动，一般可以分为内部后勤、生产经营、外部后勤、市场营销和服务五种活动。
支持活动主要表现为一种内部过程，它以提供基本活动所需的各种职能工作来支持企业的基本活动。支持活动要素包括：采购、技术活动、人力资源管理。
一个企业的价值链通常由上述各种活动组成。对于企业内部条件的审核，一方面可以对每项价值活动进行逐项分析，以发现企业存在的优势和弱点;另一方面，也可以分析企业价值链中各项活动的内部联系，这种联系以整体活动最优化和协同这两种方式给企业带来优势。
因此，通过价值链分析就可以发现，企业的优势既来自于构成价值链的单项活动本身，也来自于各项活动之间的联系。
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