东财《管理学》第九章组织工作概述
东财《管理学》第九章组织工作概述课堂笔记u 主要知识点掌握程度 了解组织的含义；掌握组织的分类；掌握组织工作的原则；了解组织机构的演进；重点掌握组织结构的类型。 u 知识点整理 一、组织的含义和类型（一）组织的含义组织可以从不同角度去解释和理解。从实体角度看组织是为实现某一共同目标而由若干人组成的一个系统。从管理过程看组织是管理的一项基本职能，是指为达到某一目标而协调人群进行的一切工作的总称。1、实体组织组织是为实现某一共同目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度，而构成人的集合。这个概念具有三层含义：（1）组织必须具有共同目标。（2）没有分工与协作也不能称为组织。（3）组织要有不同层次的权力与责任制度。2、组织职能是指为了有效地实现共同目标和任务，合理地确定组织成员、任务及各项活动之间关系，并对组织资源进行合理配置的过程。组织职能的主要内容包括：（1）组织结构的设计。包括组织内横向管理部门的设置和纵向管理层次的划分。（2）适度分权和正确授权。在确定了组织结构的形式后，要进行适度的分权和正确的授权。（3）组织内各职务人员的选择和配备。包括人员的招聘和定岗、训练和考核、奖惩制度，以及对人的行为的激励等。（4）组织文化的培育和建设。为创造良好的组织气氛而进行团体精神的培育和组织文化的建设。（5）组织运作和组织变革。组织运作是指管理者怎样使已设计好的组织系统围绕目标而有效地运转起来。（6）组织与外部环境的关系。组织存在于特定的社会环境之中，组织的形态、功能、结构、管理活动都受环境影响，如何使组织行为与外部环境保持一致是组织职能的重要内容。（二）组织的类型1、国际分类（1） 帕森斯社会功能分类说美国著名社会学家帕森斯认为，组织的分类应按社会作用和社会效益进行。他以组织的社会功能为标准，将组织分为：1）以经济生产为导向的组织：以经济生产为核心，运用一切资源扩大组织的经济生产能力。2）以政治为导向的组织：其社会功能在于实现某种政治目的。3）整合组织：其社会功能在于协调各种冲突，引导人们向某种固定目标发展。4）模型维持组织：其社会功能在于维持固定形式来确保社会的发展。（2） 艾桑尼人员分类说美国社会学家艾桑尼则以人员的顺从程度为标准对组织进行分类，将组织分为：1）强制型组织：用强制手段控制其成员。2）功利型组织：以金钱或物质作为手段来控制其成员。3）正规组织：以荣誉鼓励等方式来组织管理其成员。（3） 布劳的实惠分类说美国社会学家布劳以组织内部人员受惠程度为标准对组织进行分类，将组织分为：1）互利组织：一般成员都可以获得实惠的组织。2）服务组织：为社会大众服务，使他们得到益处的组织。3）企业组织：指组织的所有者或经理等得到实惠的组织。4）公益组织：为社会所有人服务的组织。2、国内学术界对组织的分类有以下观点：（1） 按组织的性质分，可以把组织分为经济组织、政治组织、文化组织、群众组织和宗教组织五类。（2） 按组织是否自发形成，可以分为正式组织和非正式组织。（三）组织的作用 1、人力汇集作用。 2、人力放大作用。二、组织工作的原则（一）统一指挥原则：组织中每位员工都需只服从一位上级的命令，只对一个上级负责。（二）分工协作原则：分工与协作相辅相成，只有分工没有协作，分工就失去意义，而没有分工也就谈不上协作。（三）权责一致原则：在机构设置时，需配备适当的人员，规定其职责，同时授予其适当的权限。（四）集权与分权相结合原则：对重大决策以及涉及全局的管理问题应实行集权，而对局部的日常管理问题则实行分权。（五）有效管理幅度原则：应根据不同管理者的具体情况，结合工作的性质以及被管理者的素质特征来确定适合于本组织和特定管理者的管理宽度，做到既可以保证统一指挥，又便于组织内部信息的沟通。（六）弹性结构原则：组织结构应该具有一定的弹性以适应变化和调整的需要。（七）经济原则：配备人员时尽量做到精简。三、组织结构（一）组织机构的演进1、从无专职管理者到有专职管理者2、从“一人管理”到管理组织3、从直线管理组织到职能管理组织4、从工厂管理组织到公司管理组织（二）组织结构的类型组织结构是表明组织内各部分的排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，组织结构是组织的“框架”。组织结构是随着生产力和社会的发展而不断发展的。常见的组织结构的类型有：直线制、职能制、直线职能制、事业部制、模拟分权式结构、超事业部制、矩阵制结构、多维立体组织结构等。1、直线制组织结构：是一种比较简单的组织结构。又称单线制结构，或军队式结构。其主要特点是组中中各种职位是按垂直系统直线排列的，各级主管负责人执行统一指挥和管理职能，不设专门的职能机构。直线制组织结构设置简单、权责分明、便于统一指挥、集中管理。缺点是没有职能机构当领导的助手，易于忙乱。2、职能制组织结构：在各级主管负责人之下，按专业分工设置相应的职能机构，这些职能机构在各自的范围内有权向下级下达命令和指示。适应现代生产技术比较复杂和管理分工较细的特点，提高了管理的专业化程度，减轻了各级主管负责人的负担。但是多头领导容易造成管理上的混乱。 3、直线职能制组织结构：把直线制和职能制结合起来的一种组织结构，它以直线制为基础，在各级主要负责人之间设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该领导者的参谋。它既保持了直线制的集中统一指挥的优点，又吸取了职能制发挥专业管理的长处，从而提高了管理工作的效率。不足之处主要表现在：权力集中于最高管理层，下级部门主动性和积极性的发挥受到限制；信息传递路线较长，反馈较慢，适应环境变化较难。4、事业部制组织结构：在总公司的领导下，按产品或者地区设立若干个事业部每个事业部在经营管理上拥有很大的自主权，总公司只保留预算人事任免等重大权力，并运用利润等指标对事业部进行控制。 有利于调动事业部的积极性和主动性，提高了管理的灵活性与适应性，为管理人才的成长创造良好的机会。但是，事业部制也加剧了高层管理者对各事业部管理的难度，容易产生以各自为中心，不顾全局的本位主义。5、模拟分权式结构：介于直线职能型与事业部制之间的组织结构形态。组织内部划分成不同的部门，但这些部门不是独立的事业部，而是相互联系的各个生产阶段，各个生产阶段有自己的利润目标，各个生产阶段半成品的转移以内部“转移价格”进行计价，独立核算。各个部门可以视为模拟的组织单位，有一定的经营自主权，有自己独立的外部市场，也有自己的管理机构。优点是吸收了直线职能制和事业部制的有点，实行模拟性的独立核算，负模拟性的盈亏责任，有利于分权管理和提高各部门生产经营的积极性。其缺点是权力和责任都是模拟的，比较含糊，评估和考核也比较困难，不利于组织内部信息协调。6、超事业部制组织结构：是在总公司和各个事业部之间增加的一层管理机构，来协调各个事业部之间的活动，增加企业的灵活性。 7、矩阵制组织结构：它既有按管理职能设置的纵向组织系统，又有按产品项目任务等划分的横向组织系统。组织中的成员既受职能部门的领导，又接受参与的项目小组的领导。其特点是：既有按管理职能设置的纵向组织系统，又有按产品、项目、任务等划分的横向组织系统。矩阵制有利于加强各部门间的配合和信息交流，便于集中各种专门的只是和技能，加速完成某一特定项目；可避免各部门的重复劳动，加强组织的整体性；可随项目的开始与结束进行组织或给予解散。缺点是：稳定性差，权责不清。8、多维立体组织结构：把按产品划分的事业部，按职能划分的专业参谋机构和按地区划分的管理机构结合起来，使三方面的机构协调一致，紧密配合，为实现政治总目标服务。（三）几种主要组织结构类型分析1、U型组织结构（一元结构）U型组织结构，即所谓的“职能式组织”。它的最大特点是权力集中于企业最高层，实行等级化的集中控制。企业的生产经营活动，按照职能的不同，分成若干垂直管理的部门，每个部门实行职能分工并直接由最高主管协调控制。2、M型组织结构（多元结构）M型组织结构，又称事业部门型组织结构。这种结构的基本特征是，战略决策和经营决策分离。根据业务按产品、服务、客户、地区等设立半自主性的经营事业部，公司的战略决策和经营决策由不同的部门和人员负责，使高层领导从繁重的日常经营业务中解脱出来，集中精力致力于企业的长期经营决策，并监督、协调各事业部的活动和评价各部门的绩效。3、H型组织结构（控股结构）H型组织结构是一种多个法人实体集合的母子体制，母子之间主要靠产权纽带来连接。H型组织结构较多地出现在由横向合并而形成的企业之中，这种结构使合并后的各子公司保持了较大的独立性。子公司可分布在完全不同的行业，而总公司则通过各种委员会和职能部门来协调和控制子公司的目标和行为。这种结构的公司往往独立性过强，缺乏必要的战略联系和协调，因此，公司整体资源战略运用存在一定难度。 东财《管理学》第十章 组织结构设计 课堂笔记u 主要知识点掌握程度 了解组织结构设计的程序和组织设计的内容；掌握组织的纵向结构设计的原则及管理幅度的应用；了解部门的含义；了解划分部门的原则；掌握划分部门的方法；重点掌握组织的职权体系设计；掌握权力的类型及关系；能够应用集权与分权的思想解决实际问题；掌握衡量集权和分权程度的标志；了解影响分权程度的因素；掌握授权的思想、授权的过程、授权的原则；了解组织结构发展的趋势。 u 知识点整理 一、组织结构设计的程序和内容（一）组织结构设计的程序组织结构的设计是一项复杂的系统工程，因而必须服从科学的程序。这个程序一般包括以下几个步骤：1、确定组织目标。2、确定业务内容。3、确定组织结构。4、配备职务人员。5、规定职责权限。6、联成一体。（二）组织设计的内容 要使管理工作尽可能地有效，健全的组织机构是极为必要的。因为，组织机构形成一种决定所有各级管理人员职责关系的模式。一个健全的组织机构一般包括：1、决策子系统。2、指挥子系统。3、参谋子系统。4、执行子系统。5、监督子系统。6、反馈子系统。二、组织的纵向结构设计组织的纵向结构设计，就是确定管理幅度，划分管理层次。（一）管理幅度管理幅度是指一名主管人员有效地管理直接下属的人数。1、影响管理幅度的因素（1）职务的性质。高层的管理幅度较小，基层较大。（2）工作能力强弱。下级的工作能力越强，则管理幅度越大；管理者的能力越强，管理幅度也越大。（3）工作本身的性质。工作越复杂，管理幅度越小；工作越简单，管理幅度越大。（4）标准化和授权程度。标准化程度越高，管理幅度越大，标准化程度越低，管理幅度越小；授权程度越高，管理幅度越大，授权程度越低，管理幅度越小。（5）信息反馈情况。信息反馈越及时，上下级沟通越及时，管理幅度越大；反之则小。2、确定管理幅度的方法 （1）格拉丘纳斯的上下级关系理论：下级数目算数级增加，其直接领导者需要协调的关系数目则按几何级数增加。（2）变量依据法：找出影响中层管理人员行为的六个关键变量，把这些变量按困难程度排成五级，并加权使之反映重要程度，最后加以修正，提出建议的管辖人数标准值。（二）管理层次1、管理层次与管理幅度的关系。在部门人数一定的情况下，一个管理人员能够直接有效管理的人数越多，那么该部门内的管理层次也就越少。即人数一定时，管理幅度越大，管理层次越少。2、扁平结构和直式结构（1）扁平结构：管理幅度大而管理层次少的结构。优点：缩短上下级距离，密切行下级关系，信息流通速度快；被管理者有较大的自主性和创造性，有利于选择和培训下属人员。缺点：不能够严密监督下级，使上下级的协调较差；增加了同级间相互沟通联络的困难。（2）直式结构：管理层次多而管理幅度少的结构。优点：管理严密；分工细致明确；上下级易于协调。缺点：需要的管理人员多；抑制了下级的积极性和创造性。三、组织的横向结构设计（一）部门的含义部门是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。部门化是指将工作和人员组合成可以管理的单位的过程。（二）划分部门的原则1、部门力求维持最少。2、组织结构应具有弹性。3、确保组织目标的实现。4、检查部门与业务部门分设。（三）划分部门的方法划分部门的常用方法有以下几种：1、人数部门化：完全按照人数的多少来划分部门。2、时间部门化：按照工作时间的不同来划分部门。3、职能部门化：以组织的主要经营职能来划分部门。4、工艺部门化：以工作程序为基础来组织各种活动，从而划分部门。5、产品部门化：按照某种产品或者产品系列的设计制造等管理工作来划分部门。6、区域部门化：按照地理位置的不同来划分部门。7、顾客部门化：按照被服务的顾客的不同来划分部门。四、组织的职权体系设计（一）职权1、职权的来源权力是指影响他人或组织行为的能力。职权则是来源于组织中职位的权力。（1）职权的来源：古典管理理论认为，职权来源于一个人在组织中的地位，即职权是沿着组织的指挥命令系统从上至下授予下来的。巴纳德认为，职权既来源于一个人在组织中的地位，但同时还要看下属是否接受它。（2）影响职权的主要因素1）上级的职权2）交叉的职权3）下级的职权2、职权的类型（1）直线职权。（2）参谋职权。（3）职能职权。3、正确处理三种职权的关系（1）确保直线职权的有效运用。（2）注意发挥参谋职权的作用。（3）适当限制职能职权。（二）集权与分权1、集权与分权的含义：集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中；与此相对应，分权是指决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。2、衡量集权和分权程度的标志（1）决策的数量：底层决策数量多，分权；上层决策数量多，集权。（2）决策的范围：费用在基层，分权程度高。（3）决策的重要性：在生产经营过程中是不是在基层完成（4）决策的审核：决策不需要太多上次批准，分权程度高，反之则是集权。3、影响分权程度的因素（1）决策的代价。（2）政策的一致性。（3）组织的规模。（4）组织的成长。（5）管理哲学。（6）人才的数量和素质。（7）控制的可能性。（8）职能领域。（三）授权 分权一般是组织最高管理层的职责，授权则是各个层次的管理者都应掌握的一门艺术；分权是授权的基础，授权以分权为前提。1、授权的意义管理者授权的意义在于：（1）管理人员可以从日常事务中解脱出来，专心处理重大问题。（2）可以提高下属的工作积极性，增强其责任心，并增进工作效率。（3）可以增长下属的才干，有利于管理人员的培养。（4）可以充分发挥下属的专长，以补救授权者自身才能的不足。2、授权的过程授权是指管理者将份内的某些工作托付给下属(或他人)代为履行，并授予被托付人完成工作所必要的权力，使被托付人有相当的自主权、行动权。授权的含义包括以下三点：（1）分派任务。（2）授予权力。（3）明确责任。3、授权的原则为使授权行为达到良好的效果，需要灵活掌握以下原则：（1）重要原则。授予下级的权限，要使下级认为是该层次比较重要的权限。（2）明责原则。授权时，必须向被授权者明确所授事项的责任、目标及权力范围，让他们知道自己对什么资源有管辖权和利用权，对什么样的结果负责及责任大小，使之在规定的范围内有最大限度的自主权。否则，被授权者在工作中不着边际，无所适从，势必贻误工作。（3）适度原则。评价授权效果的一个重要因素是授权的程度。授权过少，往往造成领导者的工作太多，下属的积极性受到挫伤；授权过多，又会造成工作杂乱无章，甚至失去控制。（4）不可越级授权。越级授权是上层领导者把本来属于中间领导层的权力直接授予下级。这样做，会造成中间领导层工作上的被动，扼杀他们的负责精神。如果有时上层领导者越级授权是由于中层领导不力，也应该采用机构改革的办法予以调整。五、组织结构发展的趋势进入八十年代以来，在全球化、市场化和信息化三大时代大潮的背景下，组织环境一方面呈现出复杂多变的发展趋势，另一方面又对组织应付这种趋势提供了一定的技术工具。组织结构总的发展趋势表现出非层级制的趋势，具体表现为扁平化、柔性化、分立化和网络化四个基本趋势。 东财《管理学》第十一章主管人员的配备 课堂笔记u 主要知识点掌握程度 了解主管人员配备的含义和原则；了解人员配备的一般程序；了解主管人员供求分析的内容和方法；掌握职务分析的定义；了解职务分析的目的、程序；重点掌握职务分析的方法；了解招聘和录用的含义、原则；掌握招聘和录用的程序；了解招聘的来源和渠道；了解主管人员的培训内容和方法；能够应用培训主管人员应注意的问题解决实际问题。 u 知识点整理 一、主管人员配备的原则和程序所谓主管人员配备，就是指由于原有职位出现空缺或出现新职位，组织根据从事该项职位的工作所应具备的条件，利用测试、考核等手段，通过外部招聘或内部调整、晋升等渠道，选拔、任命主管人员。（一）人员配备的原则主管人员配备要做到“人事相宜”，力求达到人与事的优化组合，为此，在工作中必须遵循一定的原则。1、职务要求明确原则2、德才兼备的原则。3、任人唯贤的原则。4、责、权、利一致的原则。5、公开竞争原则。6、适才适所的原则。7、注重培训的原则。（二）人员配备的一般程序1、人员供求分析。2、职务分析。3、招聘与录用。4、主管人员培训。二、主管人员供求分析（一）主管人员需求预测与分析主管人员的需求预测就是根据组织发展的要求，对将来某个时期内，组织所需主管人员的数量和质量进行预测，进而确定主管人员补充的计划方案，实施教育培训方案。主管人员需求预测的基本方法有以下几种：1、经验估计法2、统计预测法3、工作研究预测。（二）主管人员供给预测与分析组织主管人员的供给预测是为了满足组织对主管人员的需求，对在将来某个时期内，组织从其内部和外部可能得到的主管人员的数量和质量进行预测。主管人员供给分析的主要内容如下：1、组织目前的员工状况，如组织员工的部门分布、技术知识水平、专业、年龄构成等，了解组织员工的现状。2、分析目前组织员工的流动情况及其原因，预测将来员工流动的态势，以便采取相应的措施避免不必要的流动，或及时予以补充。3、掌握组织员工提拔和调动的情况，保证工作和职务的连续性。4、分析工作条件的改变和出勤率的变动对员工供给的影响。5、掌握组织员工的内外部来源和渠道，并对其可能出现的变动加以分析。6、分析在所有的空缺职位中，有多少可以通过从组织内部招聘或者提升来加以补充。（三）员工流动分析组织员工的流动和周转是组织在进行人员配备时所必须考虑的因素。不同的组织，或同一组织在不同的形势下和自身发展的不同阶段，会有各不相同的人员流动率。对组织来说，保持适度的人员流动率是必要的，这是组织新陈代谢、保持活力的保证。几种比较常用的比率有：1、人员离职率。离职率=离职人数/工资册月平均人数×100% 2、人员新进率。新进率=新进人数/工资册月平均人数×100% 3、净人员流动率。净流动率=补充人数/工资册月平均人数×100% 三、职务分析（一）职务分析的定义所谓职务分析就是指对组织某个特定职务的设置目的、性质、任务、职责、权利和隶属关系、工作条件和环境以及主管人员在履行职务时应具备的资格条件等进行系统分析和研究，并制定出职务规范、岗位说明等人事文件的过程。（二）职务分析的目的1、确定工作岗位的名称与含义以及在整个组织中的地位。同时，明确每个岗位职务的实际权利和责任水平。2、确定主管人员录用或上岗的最低条件。录用主管人员的任何方法都必须依据对工作表现的预测。这种预测的基础就在于服从业已规定的岗位权、责要求。3、确定工作岗位之间的相互关系，建立沟通的程序和方式，以利于合理的晋升、调动和指派。4、获得有关工作环境的事实和来自各方面的状态信息，以利于发现导致主管人员不满，包括“力不从心”或“大材小用”等配置方面的问题，以及其他导致工作效率下降的原因及环境因素，同时，为工作评价与改进工作方法积累必要的数据。5、确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。对任何单位来讲，培训员工的费用都是相当高的。6、找出影响岗位职能有效发挥的主要因素，以利于及时采取措施在动态过程中解决问题、消除隐患，确保员工良好的工作条件和氛围。7、在组织需要时，提供有关工作绩效与工作之间的实施资料，以利于明确各层次的责任，减少重复以提高效率。8、揭示员工工作的各个侧面，反映工作绩效的个别差异，以利于制订考核程序。（三）职务分析的程序1、确定将要收集的信息的用处。2、收集、积累相关的资料并加以分析。3、选择分析样本。4、进行实际分析。5、对相关人员（如以前的任职者及其直接管理上司等）进行访问。6、制定职位描述和职位说明书。（四）职务分析的方法1、传统的职务分析方法（1）工作日记法：根据主管人员对工作一天的记录，了解工作相关信息（2）观察法：从侧面看工作人员都干了什么（3）面谈法：与工作人员面对面的访谈（4） 问卷法：以问卷的形式了解工作2、结构化的职务分析方法（1）任务调查表（2）职位分析问卷（3）关键事件和扩展关键事件法。四、招聘与录用（一）招聘与录用的涵义招聘和录用就是从组织人员需求的实际情况出发，结合职务分析所做出的职务描述和职位说明书的要求，采用各种方式，从组织内外部择优调入或聘用急需的经营管理人员、技术人员或熟练工人的人事活动。招聘与录用的原则1、公开招聘的原则。2、公平竞争的原则。3、全面考核的原则。4、择优录取的原则。（二）招聘和录用的程序1、编制招聘计划2、拟定招聘简章3、发布招聘信息4、报名登记和初次面谈5、综合测试6、人员甄选7、确定录用名单8、发布录用信息（三）招聘的来源和渠道1、内部来源和渠道2、外部来源和渠道3、来源和渠道的选择表11.4.4 招聘过程中应聘者的主要来源来源优点缺点
内部招聘成本低；有利于提高士气；对应聘者的情况比较了解供给不足；容易出现副作用
广告招聘覆盖面广；可以有目标的针对某一特殊群体会吸引许多不合格的应聘者，工作量大
员工推荐通过现有员工提供信息，招聘双方彼此会有一定的了解不利于增加员工的种类和改变员工结构
公共就业机构成本低；有时还能免费
私人就业机构有利于获得高级人才和临时人才有可能上当受骗
校园招聘针对性强；选择面宽应聘者缺乏实际工作经验；流失率比较高
临时招聘能够满足组织的临时用人要求应聘者忠诚度不高
五、主管人员的培训（一）主管人员培训的意义主管人员培训的目的在于提高各级主管人员的政治素质、业务水平和管理能力，以适应外界环境的变化和组织的发展，保证组织目标的实现。（二）主管人员培训的内容 1、政治思想教育2、业务知识培训3、管理能力的培训（三）主管人员培训的方法1、理论培训2、职务轮换3、提升4、在“副职”上培训5、受训人员参加集体研讨会、参观考察，以及接受上级主管人员的辅导等。（四）培训主管人员应注意的问题1、培训工作必须与组织目标相结合。2、上级主管人员必须支持并参加培训工作。3、要妥善地解决教员问题。4、提倡学习是自愿的。5、培训内容必须满足受训者的需求。
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