黄老师 发表于 2012-10-9 07:44:18

北航12秋《管理学原理》第一章 管理学导论 课堂笔记

北航12秋《管理学原理》第一章 管理学导论 课堂笔记
◆ 主要知识点掌握程度
对知识点的掌握程度分为了解、理解、掌握三个层次。了解要求学生知道；理解要求学生在识记的基础上明白其中主要的观点和联系；掌握要求学生在记忆、理解的基础上转化为自身知识，并能用于考核及平时的实际问题分析。掌握属于本课程教学要求的最高层次。理解和掌握层次的内容为本课程主要考核的内容。本章内容同学们要：
了解管理学的特点和研究方法、管理者的含义和职责、管理的效能和效率、管理者角色；
理解管理的概念、管理的职能；
掌握管理者的类型和技能。
◆ 知识点整理
一、管理的概念
管理就是通过对组织资源的计划、组织、领导和控制，以有效能和有效率的方式实现组织目标的过程。
为了很好的理解这个概念，我们需要着重理解概念中的两点：一是管理包括四项基本职能；二是管理的目的是高效能和高效率的实现组织目标。
二、管理的职能
（一）计划职能
计划职能是为组织确定未来发展目标以及实现目标的方式。
计划工作可以包括三个步骤：1、决定组织未来的目标；2、决定为了实现这一目标的行动路线；3、决定如何配置资源实现上述目标。
计划工作一般被置于管理职能中的首要地位，因为从逻辑上来说计划是应执行的第一职能。其次，计划工作在性质上具有普遍性，因为计划工作是为建立组织、确定领导的方式以及设计控制系统等所必需的。
计划工作的成果，就是编制出在达到既定目标中可作为组织成员的行动指导原则的各种计划。计划随其广度或范围的不同，可以分类为政策、程序和方法。
（二）组织职能
组织职能包括任务的分配、把多项任务组合成独立的部门、决定资源如何在部门之间进行分配等内容。
组织的过程涉及到管理者如何建立一个工作关系的架构，使工作成员能够共同协作实现组织的目标。组织工作是一种手段，借助它可以把个人、集团和各种设施组合成一个正式的作业任务和权力结构。组织的结果就是组织结构。这是一种正式的任务系统和汇报关系系统，通过这种系统，管理者能够协调和激励组织成员努力实现组织目标。
（三）领导职能
领导职能是运用影响力去激励员工以便促进组织目标的实现。
在领导职能中，管理者要向员工阐明一个清晰的发展愿景，调动起组织成员的能动性，使他们理解他们自己在组织目标中的角色。管理者可以运用权力、影响力、愿景、说服力和激励、沟通等技能协调个体和全体的行为。
（四）控制职能
控制职能是对组织的运行进行监督，判定组织是否按计划在健康运行，并在必要的时候进行矫正。
在这一职能中，管理者要评价组织在多大程度上实现了目标以及采取了怎样的行动来保持和提高业绩。控制职能的目的是保证计划的顺利执行。控制是通过一个包括三个步骤的过程来完成的：确定所期望的业务活动标准，根据预期的标准测量现行业务活动，以及为了保证达到标准，当需要时采取纠正措施。
三、管理者的含义和职责
（一）管理者的含义
管理者的含义应是泛指所有执行管理职能，并对组织目标实现做出实质性贡献的人。管理者的最终目标是实现组织绩效的提高，也就是在效能和效率两个方面实现均衡的提高。
（二）管理者的职责
1、管理者是目标的提出者：管理者为组织制定一个切实可行，足以激发组织成员奋发向上的发展目标。
2、管理者是计划者：制定各种计划。
3、管理者是组织者：把活动的各个要素、各个环节和各个方面，从劳动的分工协作时间空间方面做到很好的结合，使组织适应客观环境的变化。
4、管理者是指挥者：在管理过程中发布命令，下达指示，制定措施，统一组织成员的意志。
5、管理者是协调者：保持生产过程中各个要素各种职能的协调。
四、管理者的类型与技能
（一）管理者的类型
按管理者在组织中所处的地位划分，管理者可分为：
1、高层管理者：负责制定组织的发展战略和行动计划，有权分配组织拥有的一切资源的管理人员。
2、中层管理者：负责制定具体的计划及有关细节和程序，贯彻执行高层做出的决策和计划的管理人员。
3、基层管理者：负责传达上级计划指示，直接分配每一个成员的生产任务或者工作任务，随时协调下属的活动，控制工作进度的，解答下属提出的问题，反映下属的要求的管理人员。
按管理者的职责任务划分，可分为：
1、决策指挥者：在组织各个层次中拥有决策指挥权的管理者。
2、职能管理者：指负责组织中某一专门管理职能的管理人员。
3、决策参谋人员：指为各级决策指挥人员提供决策建议的智囊人员。
（二）管理者的技能
为了有效的实行管理者的活动，管理者需要概念技能、人际技能和技术技能。
概念能力：是把组织作为一个整体进行考察和考虑各个部门之间关系的认知能力。它包括管理者的思维、信息处理和计划能力，包括对某个部门如何适合整个组织，组织如何适合所在产业、社区，以及对于广泛的经营环境与社会环境的认知能力，体现了用广泛和长远的眼光进行战略思维的能力。
人际关系能力：是指管理者与他人一起工作和作为一名小组成员而有效工作的能力。具体表现为管理者与他人的关系。
技术能力：是指对特定任务的业绩及其效能的理解。它包括方法、技巧的掌握和拥有与工程制造、财务等有关的设备操作的掌握等。
尽管上述三种技能要求对于一名合格的管理人员都是不可缺少的，但针对不同层次的管理人员其侧重点有所不同。
对高层管理人员而言，特别需要具备很强的概念技能。高层管理者的概念技能更多地发挥在整个企业使命和经营理念的建立，企业文化的建设，战略决策的制定，创新的实施和风险的承担上。可以说，概念技能是管理技能发展的最高境界。
中层管理人员，需要掌握更多的人际技能和概念技能。像分厂厂长、分公司经理、事业部总经理这样的中层管理者，一方面要领导、激励下属努力工作，另一方面还要同上级领导、同级同事以及各职能部门负责人打交道，同时还要联络企业外部的客户和单位以求得各方面力量的配合，这要求具备很强的人际技能。中层管理者还肩负着领导本部门发展，为总部或总公司实现销售额和利润的重任，因而还应具备一定的概念技能。在所从事的领域内业务的取舍；如何把握市场机遇，规避风险；面对同行竞争，应制定什么对策；根据形势发展，制定本部门的中长期规划。这些都是摆在中层管理者面前需要利用概念技能解决的问题。
基层管理人员，主要需要的是技术技能和人际技能。基层管理人员面对的主要是一线员工，由于直接指挥实际工作，因此他必须对技术和工艺熟练精通，对下属工作了如指掌，这样才能有效地指挥和管理。基层管理人员需要掌握的另一个技能是人际技能，协调和沟通是日常管理的一个重要内容。基层管理者需要充分施展自己的人际技能，开展协调和沟通工作，将日常工作中发生的一些小问题、小矛盾解决和消除在萌芽状态。这不仅有利于基层成员的团结和企业目标的实现，而且还可为中高层领导分忧解难。
概括而言，高层管理者的主要职责是为公司设定发展方向、目标和具体的战略，因此，需要更强的概念技能，一线管理者的职责时如何很好地实施已经确定的战略计划，支持战略目标的实现，因此，技术技能对于一线管理者最为重要。而高中底层管理者由于都涉及到对人的管理，所以，人际技能对所有层次的管理者都很重要。
五、管理者的角色
根据亨利•明茨伯格对管理者角色的划分，归纳为三大类十种角色（见下表）。
角色类型 特定角色 活动举例
人际关系型 挂名首脑
领导者
联络人 主持一家新的总部大楼的开业
对下属发布命令与指标
协调不同部门间的管理者的工作
信息型 监督者
传播者
代言人 对下属管理者的工作进行了解和评估
开会告诉员工公司所处竞争环境的变化
对当地社区发表关于组织未来的讲演
决策型 企业家
混乱处理者
资源分配者
谈判者 决定进行国际化扩张
及时处理突发事件
通过预算在不同部门间分配资金
与工人、供应商进行谈判确定工资、数量和价格等
人际型角色是指与同他人的关系和人际技能有关的活动，包括挂名首脑、领导者、联络人三种角色。管理者扮演人际型角色的目的是与组织其他成员协作互动，并为员工和组织整体提供导向和监督管理。
信息型角色是指管理者为了保持和开发信息网络所展开的活动，包括监督者、传播者、代言人三种角色。
决策型角色一般与管理者必须进行选择和采取行动的事件有关。整体来看，决策性角色包括企业家、混乱处理者、资源分配者、谈判者四种角色。
总体上讲，十种角色不能轻易分开，它们形成了一个完全形态，是一个整体。管理者往往同时扮演几个角色，只是在不同的环境和形势下对不同角色侧重不同。
六、管理的效能和效率
（一）效能
效能是指组织实现既定目标的程度，用以表明组织成功地完成自己想要做的事情的能力，意味着组织向社会提供顾客喜欢的商品和服务。
（二）效率
效率是指为了实现组织目标所投入的资源数量。即要生产一定数量的产品，需要投入多少原材料、资金和人力。
七、管理学的特点和研究方法
（一）管理学的特点
1、一般性
    2、综合性
    3、实用性
    4、社会性
（二）管理学的研究方法
1、历史研究的方法
　　2、比较研究的方法
　　3、案例分析法
　　4、归纳演绎法


北航《管理学原理》第二章 管理思想发展史 课堂笔记
◆ 主要知识点掌握程度
对知识点的掌握程度分为了解、理解、掌握三个层次。了解要求学生知道；理解要求学生在识记的基础上明白其中主要的观点和联系；掌握要求学生在记忆、理解的基础上转化为自身知识，并能用于考核及平时的实际问题分析。掌握属于本课程教学要求的最高层次。理解和掌握层次的内容为本课程主要考核的内容。本章内容同学们要：
理解并掌握管理理论发展的几个阶段，相应流派和思想观点；
理解学习型组织及其特征。
◆ 知识点整理
一、古典管理理论的发展阶段以及各个阶段的主要思想
管理学形成的标志是19世纪末20世纪初泰罗的科学管理理论的产生，此后又相继出现了以韦伯为代表的官僚式组织和以法约尔为代表的行政管理原则。它们构成了古典管理理论的主要框架。
（一）泰罗及其科学管理理论
泰罗毕生致力于研究如何提高生产效率，包括管理人员和工人的工作效率。1895年，泰罗发表了《计件工资制》、《车间管理》等论文。而后，1911年他又发表了《科学管理原理》一书，这本著作奠定了科学管理理论基础，标志着科学管理思想的正式形成，泰罗也因而被西方管理学界称为“科学管理之父”。
科学管理理论要点：
1、科学管理的中心问题是提高劳动生产率。
2、为了提高劳动生产率，必须为工作配备“第一流的工人”。
3、要使工人掌握标准化的操作方案。
4、实行有差别的计件工资制。
5、工人和雇主都必须来一次“心理革命”。
6、把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作方法为科学工作方法。
7、实行职能工长制度。
8、在管理控制上实行例外原则。
（二）法约尔及其管理过程理论
1916年，法约尔发表了《工业管理和一般管理》一书，这是他管理理论的代表作，书中提出了管理要素为核心的一般管理理论。法约尔被称这“管理过程理论之父”。法约尔对管理理论的突出贡献是：从理论上概括出了一般管理的原理、要素和原则，把管理科学提到一个新的高度，使管理科学不仅在工商业界受到重视，而且对其他领域也产生了重要影响。
法约尔管理过程理论要点：
1、企业职能不同于管理职能
　　法约尔认为经营与管理是两个不同的概念，法约尔把企业所从事的一切活动分为六类，即技术活动（生产、制造、加工）、商业活动（购买、销售和交换）、财务活动（资金筹措和运用）、安全活动（设备和人员的保护）、会计活动（成本核算、统计、资产负债表的制作等）及管理活动（计划、组织、指挥、协调和控制五个要素）。他集中分析了第六类活动，并提出了管理的五项要素（即管理职能）：(1)计划职能。就是设计行动方案，使企业达到目标。(2)组织职能。就是合理安排人力、物力去实现目标。(3)指挥职能。即指挥下级的行动。(4)协调职能。即使组织内的资源与活动能够相互配合。(5)控制职能。就是保证实际工作与计划拟定的标准相一致。
2、管理教育的必要性和可能性
　　法约尔认为，企业对管理知识的需要是普遍的，而单一的技术教育适应不了企业的一般需要，因此应尽快建立管理理论，并在学校中进行管理教育，使管理教育能起到象技术教育那样的作用。　
3、管理的14项原则
法约尔根据自己在大企业的管理经验，提出了组织经营的14项原则，这些原则包括：分工；职权与职责；纪律；统一指挥；统一领导；个人利益服从整体利益；个人报酬；集中化；等级链；秩序；公正；任用期稳定；首创精神；集体精神。
（三）马克斯•韦伯与理想行政组织体系
马克斯•韦伯（1864－1920）是德国著名社会学家，代表性著作有《新教的伦理》、《经济史》和《社会和经济组织理论》。马克斯•韦伯认为，资本主义迫切需要一种稳定、严格、有效、精确的管理，这种需要促进了行政组织体系的发展，使其在各种大型组织中发挥重要作用。马克斯•韦伯的行政组织体系为新兴的资本主义制度提供了一种效率高的理性化的管理体系，他的理论起初在德国并未引起人们的注意，但在以后企业规模不断扩大时，深受管理界的崇拜，因而马克斯•韦伯被称为“古典组织理论之父”。
马科斯•韦伯理想行政组织体系的特点：
1、明确的分工。
2、自上而下的等级系统。
3、人员的考评和教育。
4、职业管理人员。
5、遵守规则和纪律。
6、组织中人员之间的关系。
马克斯•韦伯认为，从技术角度看，这种管理制度是最符合理性原则、效率最高的。它在精确性、稳定性、纪律性和可靠性方面具有优越性。
（四）关于“经济人”假设
古典管理理论对个体行为的研究基于“经济人”的假设，即以完全追求经济利益为目的而进行经济活动，人们都希望以尽可能少的付出获得最大限度的收益，因此为此可以不择手段。因此对人的管理强调用严格的标准和规范的技术手段，从外部加以实施和控制。
二、行为科学理论的主要思想（人本主义观点）
在以强调效率和权力、结构为主的古典管理学派之后，在管理学界和企业界逐渐掀起了探索人本主义的浪潮，其主要的代表学派是人际关系运动、人力资源观点和行为科学观点。
（一）梅奥与霍桑试验——人际关系运动
美国哈佛大学教授梅奥(Elton Mayo,1880-1949)，长期从事心理学和人际关系学的研究，他于1925年加入霍桑实验，成为新生的行为科学理论“人际关系”理论的代表。1933年发表的《工业文明中人的问题》，开创了行为科学的早期研究。
霍桑试验的研究结果否定了传统管理理论的对于人的假设，表明了工人不是被动的，孤立的个体，他们的行为不仅仅受工资的刺激，影响生产效率的最重要因素不是待遇和工作条件，而是工作中的人际关系。据此，梅奥提出了自己的观点：①工人是“社会人”而不是“经济人”。 ②企业中存在着非正式组织。③新的领导能力在于提高工人的满意度。
（二）人力资源观点
在保留了人们对于员工参与的认识基础上，人力资源观点将重心转移到了人们所从事的日常工作。它将有关工作设计的说明和激励理论联系在了一起。这种观点认为，人们虽然应该设计工作，但是设计出来的工作任务不应该丧失人性或意义，而应当有利于员工充分发挥自己的潜能。其中代表性的两个人物是亚伯拉罕•马斯洛和道格拉斯•麦克雷戈。
1、需求层次理论——亚伯拉罕•马斯洛
需求层次理论是研究人的需要结构的一种理论，是美国心理学家马斯洛所首创的一种理论。马斯洛在1943年发表的《人类动机的理论》一书中提出了五种需要层次论。这就是：生理需求、安全需求、归属感、尊重需求和自我实现需求。
 生理需要，是个人生存的基本需要。如吃、喝、住处。
 安全需要，包括心理上与物质上的安全保障，如不受盗窃和威胁，预防危险事故，职业有保障，有社会保险和退休基金等。
 归属感，人是社会的一员，需要友谊和群体的归属感，人际交往需要彼此同情、互助和赞许。
 尊重需要，包括要求受到别人的尊重和自己具有内在的自尊心。
 自我实现需要，指通过自己的努力，实现自己对生活的期望，从而对生活和工作真正感到很有意义。
2、XY理论——道格拉斯•麦克雷戈
X理论 Y理论
◆ 一般人厌恶劳动，只要可能，就要逃避劳动
◆ 由于人们不喜欢劳动，所以需要用强迫、控制、指导或惩罚来威胁他们
◆ 一般人都喜欢别人的指导，具有避免承担责任的愿望，野心较小 ◆ 一般人并不是天生讨厌劳动
◆ 外部控制和惩罚不是促使员工努力实现组织目标的唯一方法，在被认同的目标指引下，员工会自我指导和控制
◆ 合适的条件下，一般人不仅会接受责任，而且还会承担更多责任
◆ 多数人具有发挥高度想象力和创造力的能力
◆ 在现代的工业条件下，人们的智力和潜力只有得到部分开发和利用
（三） 行为科学观点
行为科学是以科学方法和研究为基础，研究有关人的行为的理论。它是一个独立的研究领域，既不同于管理学，但同管理学的研究内容和方面却又互相渗透。从霍桑试验开始；后期是1947年首次提出“行为科学”这一名称，1953年正式定名为行为科学。
1、有关个体行为的理论：主要包括两方面：一是有关人的需要、动机和激励理论，又可分为激励内容理论、激励过程理论和激励强化理论三大类；二是有关企业中的人性理论。
2、有关团体行为的理论：包括团体动力、信息交流、团体及成员的相互关系三个方面。
3、有关组织行为的理论：主要包括有关领导理论和组织变革和发展理论。有关领导理论又包括领导性格理论、领导行为理论和领导权变理论三大类。
（四）关于“社会人”假设
人际关系学说及其行为科学理论对个体行为的研究，基于“社会人”的假设，强调必须从社会系统的角度来对待。对于“社会人”来说，其特征十分明显。首先，重要的是同别人合作，而不是无组织的人群的竞争；其次，所有的人是为保护集团的地位而不是他们自我的利益而行动的；最后，人们的思想更多地是由感情而不是逻辑来引导的。因此，必须从社会心理方面鼓励工人提高生产率，而不是单纯从技术条件着眼。
三、科学管理观点
科学管理理论是指以系统的观点运用数学、统计学的方法和电子计算机的技术，为现代管理的决策提供科学的依据，通过计划与控制以解决各项生产与经营问题的理论。其内容包括以下几方面：
（一）运筹学：它是管理科学理论的基础，是二战中英国科学家为解决雷达的合理布置而发展起来的数学分析和计算技术。从内容上讲，这是一种分析的、实验的和定量的科学方法。
（二）管理信息系统：主要是通过利用计算机和网络系统以及时、有效和经济的方法为管理者提供相关信息。
四、近年来管理理论的新趋势
人本主义观点在当代发生了较大的延伸，形成了三个比较大的分支：系统理论、权变观点和全面质量管理。
（一）系统理论：系统是用相关的部件组合在一起构成的，但是为了实现共同的目标，各个部分能够像整体一样进行运转。对于一个系统而言，其运转包括从外部环境获取输入、以某种方式进行处理和重新输出释放回环境中去的过程。系统理论为认识组织的过程活动以及组织与外部环境的关系提供了一个整体的框架。
（二）权变理论：权变观点认为：在管理实践中，存在着各种可以帮助管理者识别和理解形势的诱因和变量，例如政治、产业、技术、国际文化因素等，管理者的反映依赖于对某种组织形式下的相关诱因和变量的识别。在一种环境下有效的方法在另外一种环境中却未必有效，管理者的工作就是寻找重要的变量，当管理者学会识别这些重要的变量时，就可以找出相应的解决办法。
（三）全面质量管理（最后一章讲）。
（四）学习型组织及其特征
美国麻省理工学院教授彼得•圣吉（Peter M．Senge） 为代表的西方学者，提出了以“五项修炼”为基础的学习型组织理念。
学习型组织理论认为，在新的经济背景下，企业要持续发展，必须增强企业的整体能力，提高整体素质；未来真正出色的企业将是能够设法使各阶层人员全心投入并有能力不断学习的组织——学习型组织。
学习型组织可以界定为组织中的所有员工都致力于识别和解决问题，并促使组织进行试验、变革、改进，从而使其成长能力、学习能力和实现其目标的能力能够不断提高。与旨在获得高效率的传统组织相比，其核心思想是解决问题。在学习型组织中，所有员工都在寻找问题，同时也在解决问题。
学习型组织意味着要具备以下六个特征：
1、领导。在学习型组织中，领导者通过构建以共同愿景和目标为基础的文化，与其他员工一起实现对组织的合作控制。
2、团队式结构。团队式的结构是学习型组织的另外一个特点。
3、员工授权。这意味着员工被赋予了更多地进行决策和有效采取行动的权利、自由、知识和技能，相比传统的管理方式，大大的拓宽了员工的活动范围。
4、沟通/信息共享：组织的工作基础从传统的产品和实物转向了信息的流通和共享。信息的沟通和流通在学习型组织中达到了前所未有的状态。
5、参与式战略。战略传统上是高层管理者的任务，但是在学习型组织中，战略可以从上而下的产生，也可以由下而上的产生。
6、强大的适应性文化。强大的适应性文化是学习型组织的基础。员工们的价值观能够保持常新、能够不断地对原有假设提出质疑，更加能够接受新的思维和行动，组织能够奖赏他们的创新行为，只有这样，才能使组织的文化能够具有强大的适应性和活力。







北航《管理学原理》第三章 组织计划与目标设计课堂笔记
◆ 主要知识点掌握程度
对知识点的掌握程度分为了解、理解、掌握三个层次。了解要求学生知道；理解要求学生在识记的基础上明白其中主要的观点和联系；掌握要求学生在记忆、理解的基础上转化为自身知识，并能用于考核及平时的实际问题分析。掌握属于本课程教学要求的最高层次。理解和掌握层次的内容为本课程主要考核的内容。本章内容同学们要：
理解并掌握目标和计划的层次、使命的制定、目标管理内容、计划的种类。
◆ 知识点整理
一、目标和计划概述
（一）计划职能的特点
在管理的计划、组织、领导和控制四大职能中，计划被认为是最重要的一种基本职能。其他几项工作都要以计划职能为基础。虽然对于计划的作用人们还存在不同的意见，计划仍然是管理者们不得不首先考虑的重要因素。这是因为计划具有以下特点：
1、计划工作为目标服务
2、计划工作具有首要性
3、计划具有普遍性
4、计划要讲究经济效益
（二）计划职能的作用
1、计划是管理者指挥的依据
2、计划是降低风险、掌握主动的手段
3、计划是减少浪费、提高效益的方法
4、计划是管理者进行控制的标准
（三）目标、计划的概念以及二者关系
所谓目标是组织期望未来能够达到的一种状态。目标之所以重要是因为组织的存在具有一定目的，而目标正是为了界定和说明这种目的。目标是计划制定的起点，在进一步了解计划的种类特点之前，我们必须先从目标开始。
计划是目标实现的蓝图，具体明确了实现目标所需的资源和组合、时间进度、任务和其他举措。目标明确未来要达到的状态，而计划则明确现在的手段。有时候，人们也把计划理解为既包括组织的目标，也包括实现目标的手段。
（四）目标、计划与组织绩效的关系
总体来看，制定目标和计划对于组织绩效可以产生以下几个方面的影响：
1、展示组织存在的合法性
使命描述了组织存在的内涵及其理由，对投资者、客户和供应商展示了组织的合法性，并且可以使他们能够以认同的眼光支持组织的发展，接受它的存在。
2、实现对内部员工的激励
明确的目标和计划可以帮助员工减少对未来的疑虑，明确要完成的工作。
3、为组织成员提供了一个行动指南
有了具体的目标和计划以后，员工就可以把主要的精力集中到具体的业务工作上，有利于工作质量的提高。
4、指导管理者进行理性决策
通过目标的设定和计划制定，管理人员可以了解组织期望达到的目标，制定决策标准，从而进行理性决策。
5、目标可以为衡量组织绩效提供一个清晰的标准
在一定时期内，根据组织目标的完成程度，可以衡量工作的完成状况，起到很好的控制作用。
二、目标和使命的制定
（一）组织使命及其内容
组织使命是企业管理者确定的企业生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。简单讲，它表明了组织的价值观、追求和存在的理由。它反映企业管理者的价值观和企业力图为自己树立的形象，揭示本企业与同行业其它企业在目标上的差异，界定企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客基本需求。
组织使命一般包括以下的内容：
1、企业目的
包括企业的经济目的、社会目的和其他目的。其中，企业的生存、增长、获利等三个经济目的决定着企业的战略方向。企业生存的目的是为了满足顾客的某种需求，它是企业实现长期增长、获利目的的基础。在战略决策中，企业既要注意实现短期目标，又要重视长期为之奋斗的目标。在日益激烈变化的环境中，企业只有关注其长期增长与发展，才能够得以生存。
2、企业定位
企业要在竞争中根据所拥有的技术、所生产的产品和所服务的市场，客观地评价自己的优劣条件，确定自己的经营活动范围和自身能力，制订竞争的基准。
3、企业理念，或称企业信念
这是企业的基本信念、价值观、抱负和哲理选择，是企业的行为准则。企业可以据此对自己的行为进行自我控制和自我约束。
4、公众形象
企业管理者应该充分满足公众期望，树立良好的企业形象，尽到对社会应尽的责任。
5、利益群体
企业管理者还必须充分地重视企业内、外部利益群体和个人合理要求。企业内部利益群体是指企业的董事会、股东、管理人员和职工。企业外部利益群体是指与企业相关的顾客、供应商、竞争者、政府机构和一般公众等。
因此，一个企业的使命要完善、综合和协调地反映出各个方面的要求和自己的任务，为企业的战略指明统一的方向，肯定自己的社会义务，使内、外部利益群体都感到满意，最终达到保证企业的生存、盈利、增长和发展的目的。
（二）目标和计划的层次
一般来讲，企业的目标由四个部分组成：目的，这是企业期望实现的标志；衡量实现目的的指标；企业应该实现的指标，或者企业希望越过的障碍；企业实现指标或越过障碍的时间表。从目标和计划的层次上看，每个层次有自己不同的含义：
1、战略目标与战略计划
战略目标是指对企业整体要达到的状态的陈述，它是指整个组织，不适用于某个具体的分支和部门。
战略计划确定了实现战略目标的步骤，它用资金、人员、时间和设定等界定了为实现组织的战略目标所需要的组织行为和资源配置。它通常需要较长时间（2-5年）。
2、战术目标和战术计划
组织内部的主要分支部门（各个事业部或分支公司）和职能机构（人力资源、销售、财务、生产……）所期望达到的成果称为战术目标。这些目标主要是针对中层管理人员，针对某个部门和机构。设计战术目标和计划更主要的目的是协助组织战略目标和计划的实施，是公司整体战略的一个分支部分。
3、运营目标和计划
运营目标是部门内部、工作团队或者个体员工所期望达到的具体成效的目标，运营计划则是由组织基层制定和实施，用以详细说明达到运营目标的具体步骤。
（三）计划的制定步骤
一个完整的计划一般需要7个步骤才能完成,即选定目标、认清前提、发掘各种可行方案、对方案进行评估、确定方案、拟定政策以及拟定引伸计划。这7个步骤并不一定全部经过，也不一定按此顺序制定计划不可。在实际工作中，应根据具体情况选择步骤。
1、选定目标
计划的第一步就是为整个组织选定目标，然后再为组织各下属部门选定目标。目标是组织行动的出发点和归宿。
2、确定计划前提
计划的第二步是确定计划的前提，即计划是以什么环境为前提的。这个环境是指未来计划实施的环境，为此必须对环境做出正确的预测。
3、发掘可行方案
任何事物只有一种可行的方案是极少见的，完成某一项任务总是有许多方法，只有发掘了各种可行的方案才有可能从中抉择出最佳方案。
4、评估方案
当发掘出各种可行方案后，必须对每一个方案的优缺点进行分析比较。
5、选定方案
计划的第五步是从诸可行方案中选择一个或几个较优方案。人们通常都认为是在经验、实验和研究分析的基础上进行的。
6、拟定政策
政策是贯彻和达成目标的保证，政策为整个组织采取行动规定了指导方针，保证行动符合目标，并指导人们去实现目标。
7、拟订引伸计划
虽然抉择了方案，也拟定了政策，但计划仍不能说是完整的，还必须拟订引伸计划，即各个业务部门和下属单位还要拟定细节计划，如生产计划、销售计划和财务计划等。
三、目标管理
（一）目标管理的含义
MBO是美国著名管理学家德鲁克（Peter.Drucker）于1954年提出，20世纪八十年代初即开始在我国推广应用。所谓MBO是指在一定时期内，由组织的领导提出总的目标，制订出相应的方针，然后经过从上而下、从下而上、反复协商的办法对总目标进行展开，定出各项分目标，并落实措施、安排进度、具体实施、严格考核以最终实现总目标的一种自我控制的生产、经营活动的全过程。目标管理基本上是以年度为单位循环进行。目标管理的实质是绩效价值导向，目标管理让整个公司、各个部门、各个人事先有明确量化的指标，事中检查考评，事后奖罚兑现。
这种管理方式的重要意义体现在：目标管理促进了员工的参与管理。目标的实现者同时也是目标的制订者，即由上级与下级共同确定目标，上下协商，制订出企业各部门直至每个员工的目标，用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个目标手段链（见下图）。 突出强调了自我控制，通过对动机的控制达到对行为的控制，增强了员工的积极性。 促进了过程管理权力的下放。由于过程管理是由员工自己控制的，因此，促进了中高层管理者的权力下放。 更加注重工作成果而不是过程。这样，再加上一套完善的目标考核体系，能够使员工的实际贡献大小得到如实的评价。
图： 目标的分解

（二）目标管理的基本过程
1、设定目标
这是最困难的一步，目标设定必须有各层员工参加。一个好的目标应当具体可行，有明确的人物和时间框架，并且赋以职责。总之，这个目标应当是共同设定，共同认可的。
2、制定行动计划
为每个人和部门设定具体的行动步骤。
3、检查进度
这种检查可以由管理者检查下属，高层管理者检查下属管理者。检查活动应当定期进行，根据目标和行动计划确定进度的快慢，如果发现问题，还可以及时的修改计划。
4、整体绩效评估
这是最后一个步骤。严谨评估个人和部门是否实现了其年度目标。这是最终决定奖赏的重要依据。这一评估也会影响到下个年度目标的制定。
（三）目标管理的优缺点
并不是适用于所有的公司，因为它有着明显的优点和缺点。
其优点体现在：
1、提高计划工作的目的性、全面性及整体性质量
2、改善组织结构与授权
3、有利于对员工进行目标激励
4、对管理全过程实施有效控制
其缺点体现在：
1、制定分目标有一定困难，有的难于量化，有的则不易考核
2、易出现短期行为，战略目标被运营目标代替
3、不良的劳资关系可能会降低目标管理的效率
4、外部环境巨变时不够灵活，应变性较差
四、计划的种类
目标确定之后，执行人员就可以制定和选择多种灵活和适用的计划形式实现目标。例如，目标管理、单一用途计划、持续计划和权变计划等。
（一）目标管理（见上）
（二）单一用途和持续的计划
单一用途计划是为了实现某些或某个目标而制定的计划，这些目标往往具有特殊性和时间性。而持续计划则主要是指公司带有持续实施色彩的政策、规则和程序等。
（三）权变计划
权变计划，也被称为情景计划，是指公司在紧急、不顺利或未曾预料的情况下做出的反应。在制定权变计划时，制定者应当特别注重识别出那些不可控制的因素，例如经济衰退、技术变革、通货膨胀等，为了把这些潜在因素的影响降到最低，设计团队应该预测到最坏的情形。然后根据这种种情况，制定相应的权变计划。可见，权变计划大大降低了管理人员在高难度决策和对应环境突然变化时的风险，真正做到了有备无患。
北航《管理学原理》第四章 战略形成与实施 课堂笔记
◆ 主要知识点掌握程度
对知识点的掌握程度分为了解、理解、掌握三个层次。了解要求学生知道；理解要求学生在识记的基础上明白其中主要的观点和联系；掌握要求学生在记忆、理解的基础上转化为自身知识，并能用于考核及平时的实际问题分析。掌握属于本课程教学要求的最高层次。理解和掌握层次的内容为本课程主要考核的内容。本章内容同学们要：
理解并掌握战略管理的概念、过程以及各个层次战略的分析与制定方法。
◆ 知识点整理
一、战略管理的概念与过程
（一）概念
战略管理被认为是计划的一种特殊形式，在营利性组织中，战略计划通常和市场中的竞争行为相关，在更多的组织中，战略管理往往意味着与组织的内外部环境有关。概括而言，战略管理是指为了实现组织目标，使组织和其所处的环境之间高度协调，而在制定和实施战略的过程中所采取的一系列决策和行动的总和。
（二）战略管理过程模型
战略管理的基本思路是，企业高层管理人员要根据企业的使命和目标，分析企业经营的外部环境，确定存在的经营机会和威胁；评估自身的内部条件，认清企业经营的优势和劣势。在此基础上，企业要制定用以完成使命、达到目标的战略计划。根据战略计划的要求，管理人员应配置企业资源，调整企业结构和分配管理工作，并通过计划、预算和进程等形式实施既定的战略。在执行战略的过程中，企业管理人员还要对战略的实施成果和效益进行评价，同时，将战略实施中的各种信息及时反馈到战略管理系统中来，确保对企业整体经营活动的有效控制，并且根据变化的情况修订原有的战略，或者制定新的战略，开始新的战略管理过程。因此，战略管理过程是一种循环复始、不断发展的全过程总体性管理。
一般可以将战略管理过程分为以下六个步骤，即对现行企业使命、目标和战略的评价、外部环境分析、内部环境分析、使命、目标战略的修订、各个层次战略的制定、战略的实施。
（三）战略管理分析的简要思路
在战略管理中，至关重要的一部分就是对于组织内外部环境的分析。在战略管理中，我们通常采用swot分析法，也就是审视组织的外部环境，寻找和总结重大的机会（opportunity）和威胁（threat）因素；然后审视组织的内部，寻找和总结重大的弱点（weakness）和长处（strength）,根据四项因素的状况，决定下一步的战略修订或制定。
在企业的外部环境分析中，所谓机会是指那些有潜力帮助组织实现或超越其战略目标的外部环境特征因素；威胁则是那些可能阻碍组织战略目标实现的特征因素。具体的分析思路包括宏观环境分析和行业环境分析。
其中，宏观环境因素包括：
1、政治和法律环境：是指那些制约和影响企业的政治要素和法律系统，以及其运行状态。如国家的政治制度、国家的权力机构、国家颁布的方针政策、政治团体和政治形势、法律、法规、法令以及国家的执法机构等因素。
2、经济环境：是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策，包括社会经济结构、经济体制、宏观经济政策等因素。
3、科技环境：指企业所处的环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合，包括国家科技体制、科技政策、科技水平和科技发展趋势等。
4、社会文化环境：指企业所处的社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形成和变动。
5、自然环境：指企业所处的生态环境和相关自然资源。
行业环境因素包括：
1、行业定位： 各个行业的社会使命、产品和生产过程以及发展条件等方面都会存在着不同的差异。因此，每个行业都具有不同的性质。
2、行业演变：是指行业结构的演变的过程。
3、行业的长期动态：包括分析行业的寿命周期阶段，行业中的集中程度，企业的竞争状况。
4、行业中竞争状况：在行业中，新参加竞争的企业、替代产品的威胁、买主讨价还价的能力、供应者讨价还价的能力以及行业现有竞争者之间的竞争等因素，决定行业中竞争的状况。
企业内外部优势劣势分析：
优势是指组织可以借以实现其战略目标的内部有利特征因素；劣势是指那些阻碍或限制组织实现战略目标的外部特征因素。最新思维是将眼光探入企业的内部，考察企业所具备的资源、能力和核心能力的状况是否能够与外部环境的变化需求相符合。
1、资源：通常认为资源是指那些能够服务于企业生产经营过程的各种投入品。企业资源由内部和外部资源构成，内部资源是由企业经过长时期的积累形成的，具有使用权和所有权的各种有形和无形的资源。外部资源则是指不为企业所有，但对企业有现实或潜在使用价值的一切要素。如社会范围的技术革新，低成本的劳动力，高质量的原材料，其他企业完善高效的营销网络，自己所不具备的其他竞争优势等。外部资源可以存在于企业之外的任何领域。
2、能力：企业拥有资源以后，还要培养对各种资源进行合理的协调和组合，以发挥其最大潜在价值的能力，这种能力的长期运用会通过有形和无形资源的复杂的交互作用形成企业的凝聚力和核心能力。企业能力可以表现为生产、研究开发、营销等多个领域的能力，也可以表现为一种综合的能力。
3、核心能力：指能够使企业在竞争中获取竞争优势的资源和能力。它具有独特性、不可模仿和不可替代性、持久性、延展性等特点。
企业所拥有的资源和能力是核心能力的基础和源泉，核心能力也往往表现为几种能力的集合。总之，对于企业的资源、能力和核心能力的考察可以使企业充分认识自己所具备的优势和劣势，确定自己能够做什么，从而把握企业发展的正确方向。这样才能制定出科学合理的战略，增强企业的长期竞争力量。
二、战略的种类
从整体角度来看，战略可以分为大战略和全球战略。
所谓大战略是公司在实现长期目标过程中用来指导其主要行动的总计划。主要分为三大类：成长战略、稳定战略和收缩战略。
成长战略：企业可以通过内部投资扩张或外部兼并实现成长。内部成长可以通过开发新产品和产品的换代实现。外部成长的方式更是多种多样。
稳定战略：组织保持现有的规模，或者放慢增长速度，以处于一种可控状态。这种战略往往适合环境稳定，管理者经营作风稳健的状况。
收缩战略：这意味着组织在经历一段无奈的衰退以后，或者缩减现有业务单位，或者出售清算现有业务，以最大可能保全企业价值的做法。
全球战略是公司有关某项或几项全球业务的独立的总体战略。具体划分来看，全球战略可以划分为全球化战略、多国经营战略和跨国经营战略。
全球化战略
全球化战略是向全世界的市场推销标准化的产品和服务，并在较有利的国家中集中地进行生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经济效益，以获得高额利润。企业采取这种战略主要是为了实行成本领先战略。在成本压力大而当地特殊要求小的情况下，企业采取全球化战略是合理的。但是，在要求提供当地特色的产品的市场上，这种战略是不合适的。
多国本土化战略
为了满足所在国的市场需求，企业可以采用多国本土化战略。这种战略根据不同国家的不同的市场，提供更能满足当地市场需要的产品和服务。由于这种战略是将自己国家所开发出的产品和技能转移到国外市场，而且在重要的国家市场上从事生产经营活动。因此，这种战略的成本结构较高。
跨国经营战略
跨国战略是要在全球激烈竞争的情况下，试图将全球化和本土化的优势结合起来。这样，既能够形成以经验为基础的成本方面的节约，转移企业内的核心竞争力，同时还可以根据当地市场的需要进行本土化的产品和服务的提供。
企业应根据自己的特点以及行业的环境，选择相应的国际化战略。
三、战略的层次
一般来讲，在大中型企业中，企业战略可以划分为三个重要的层次：
（一）企业总体战略，总体战略是企业战略中最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。
（二）经营单位战略，又称经营战略。是战略经营单位、事业部或子公司的战略。它是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体经营单位的计划和行动，为企业的整体目标服务。
（三）职能部门战略，又称职能层战略。是企业内主要职能部门的短期战略计划，使职能部门的管理人员可以更加清楚地认识到本职能部门在实施企业总体战略中的责任和要求，有效地运用研究开发、营销、生产、财务、人力资源等方面的经营职能，保证实现企业目标。
四、制定公司层面战略
（一）业务组合战略
业务组合战略是指把业务部门和产品生产线有序的组合在一起，并使其相互协调，从而给公司创造成本节约、收入增加的协同效果和竞争优势的战略。
（二）波士顿咨询矩阵
波士顿矩阵是美国波士顿咨询公司（BCG）在1960年时, 为咨询一家造纸公司而提出的一种投资组合分析方法（见图4-2）。这种方法，是把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析，常用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。通过这种方法，企业可以找到企业资源的产生单位和这些资源的最佳使用单位。
波士顿矩阵的分析前提是认为企业的相对竞争地位（以相对市场份额指标表示）和业务增长率（以市场增长率指标表示）决定了企业业务组合中的某一特定业务应当采取何种战略。企业的相对竞争地位越强，其获利率越高，该项业务能够为企业产生的现金流越大。而市场增长率越高，则表明企业获取更多市场份额的机会越大，企业获取利润和现金投入的需求也越大。

波士顿矩阵图
分析方法：根据有关业务或产品的行业市场增长率和企业相对市场份额标准，波士顿矩阵可以把企业全部的经营业务定位在四个区域中，分别为：
低增长／强竞争地位的“现金牛”业务。这类业务处于成熟的低速增长的市场之中，市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展。
高增长／强竞争地位的“明星”业务。这类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额。在企业的全部业务当中，“明星”业务在增长和获利上有着极好的长期机会，但它们是企业资源的主要消费者，需要大量的投资。为了保护或扩展“明星”业务在增长的市场中占主导地位，企业应在短期内优先供给它们所需的资源，支持它们继续发展。
高增长／低竞争地位的“问题”业务。这类业务，通常处于最差的现金流量状态。一方面，所在行业的市场增长率高，企业需要大量的投资支持其生产经营活动；另一方面，其相对份额地位低，能够生成的资金很小。因此，企业在对于“问题”业务的进一步投资上需要进行分析，判断使其转移到“明星”业务所需要的投资量，分析其未来盈利，研究是否值得投资等问题。
低增长／弱竞争地位的“瘦狗”业务。这类业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润很低，不能成为企业资金的来源。如果这类经营业务还能自我维持，则应缩小经营范围，加强内部管理。如果这类业务已经彻底失败，企业应及早采取措施，清理业务或退出经营。
（三）波士顿矩阵的意义与局限性
波士顿矩阵分析的目的是帮助企业确定自己的总体战略。在总体战略的选择上，波士顿矩阵有两点重要的贡献：
第一，该矩阵指出了每个经营业务在竞争中的地位，使企业了解它的作用或任务，从而有选择和集中地运用企业有限的资金。
第二，波士顿矩阵将企业不同的经营业务综合到一个矩阵中，具有简单明了的效果。
企业在把波士顿矩阵作为分析工具时，应该注意到它的局限性：
第一，在实践中，企业要确定各业务的市场增长率和相对市场份额是比较困难的。有时，数据会与现实不符。
第二，波士顿矩阵按照市场增长率和相对市场份额，把企业的业务划分为四种类型，相对来说，有些过于简单。
第三，波士顿矩阵中市场地位与获利之间的关系会因行业和细分市场的不同而会发生变化。
第四，企业要对自己一系列经营业务进行战略评价，仅仅依靠市场增长率和相对市场份额是不够的，还需要行业的技术等其他指标。
五、制定业务层面战略
业务层面战略侧重于如何在某项业务领域进行竞争，因此，从分析到制定方面，它与总战略都存在很大差别。
（一）波特的五种竞争力量模型
哈佛大学迈克尔波特教授的五种竞争力量模型是最为经典的分析业务层面竞争环境的方法：他认为，在一个行业里，“潜在的新进入者、替代品、购买者、供应商、行业内部现有竞争者间的抗衡这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，引发行业内在经济结构的变化，从而决定着行业内部竞争的激烈程度，决定着行业中获得利润的最终潜力。
（二）竞争战略
在经营单位的战略选择中，波特认为，可以采用以下三种基本的竞争战略。
1、差别化战略
差别化战略是指企业提供与众不同的产品和服务，满足顾客特殊的需求，形成竞争优势的战略。企业运用这种战略主要是依靠产品和服务的特色，而不是产品和服务的成本。
2、成本领先战略
成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域里把成本降到最低限度，成为行业中的成本领先者的战略。企业凭借其成本低的优势，可以在激烈的市场中获取有利的竞争优势。
3、重点集中战略
重点集中战略是指企业把经营战略的重点放在一个特定目标市场上，为特定的地区或特定的购买集团提供特殊的产品和服务。
以上三种战略主要是如何与其他组织进行竞争，但是进入20世纪90年代，在日趋激烈的全球化竞争中，合作战略，即通过组建合作联盟的形式，以互补式的合作赢取竞争胜利变得越来越流行。在有些情况下，与其他企业甚至对手展开合作甚至比对抗更能获得竞争优势。企业之所以采取合作战略有着多方面的原因。但从理论来看，其最根本的目的是开发持续的竞争优势。
六、职能层面战略的制定
职能层面战略是指主要职能部门所采用的支持业务层面战略的实施所规划的行动计划。这些主要的职能部门包括营销、生产、财务、人力资源和研究开发部门。这些部门的高级管理者采用与业务层面战略协同一致的战略，以实现公司的战略目标。总体来看，职能层面战略就是总战略的更加具体详细的实施计划。
七、战略实施
战略管理的最后一步就是战略实施，这也是所有活动中最艰难的一步。因为在战略实施中，要涉及到领导、结构、信息和控制、人力资源等多个层面的工作。现实中，许多企业已经意识到，战略管理不仅仅是静态的分析过程，而是需要远见卓识、直觉和员工的参与。在这样艰难的工作中，应当注意以下几个方面：
领导人：其主要职责是劝导、激励和改变企业价值观和文化。作为整个战略过程的推动者，领导人需要发表演讲、建立规章和团队、说服管理人员支持组织的愿景。
组织结构：需要根据战略的特点，选择和实施相应的组织结构变化，其中涉及到权责的重新界定、授权、划分部门、分配任务等具体的工作。
信息与控制系统：包括薪金、激励、资源配置预算、信息系统、控制系统、政策、程序等具体内容的设计。其主要过程是对这些因素进行与战略相匹配的变革。
人力资源：需要围绕战略目标的要求，招聘、挑选、培训、调任、提拔以及解雇员工。其中非常重要的是员工的培训工作。
总之，战略实施对于有效的战略过程而言至关重要。管理者需要在这几个方面进行充分的努力才可能实现预期的战略目标。
北航《管理学原理》第五章 管理决策课堂笔记
◆ 主要知识点掌握程度
对知识点的掌握程度分为了解、理解、掌握三个层次。了解要求学生知道；理解要求学生在识记的基础上明白其中主要的观点和联系；掌握要求学生在记忆、理解的基础上转化为自身知识，并能用于考核及平时的实际问题分析。掌握属于本课程教学要求的最高层次。理解和掌握层次的内容为本课程主要考核的内容。本章内容同学们要理解并掌握决策的概念、决策环境的识别、决策步骤、三种决策模型、集体决策的优缺点。
◆ 主要知识点讲解
一、决策的概念、特征、种类
（一）概念
决策是指发现问题和机遇，然后加以解决的过程，它涉及到做出某项选择前和选择后所有的努力。还有一种对决策的狭义理解，是指为达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程，也可以称之为决定。
（二）特征
1、决策要求有明确而具体的决策目标。
2、决策要求以了解和掌握信息为基础。
3、决策要求有两个以上的备选方案，以便比较选择。必须要有可供选择的方案，否则决策可能就是错误的。人们总结出两条规则：一是在没有不同意见前，不要做出决策；二是如果看来只有一种行事方法，那么这种方法可能就是错误的。
4、决策要求对控制的方案进行综合分析和评估。
5、决策追求的是最可能的优化效应。决策者只能得到一个适宜或满意的方案，而不可能得到最优方案。
（三）种类
根据决策问题的复杂程度和有无既定的程序可循，管理决策通常可以划分为程序性决策和非程序性决策两大类。
程序性决策是指按预先规定的程序、处理方法和标准来解决管理中经常重复出现的问题。
非程序性决策是为了解决不经常重复出现的、非例行的新问题所进行的决策。
二、决策环境
程序性决策和非程序性决策的一个非常重要的区别就在于经理人员在决策时，事物的确定性或不确定性程度。根据决策中可以获取信息的多少和失误可能性大小，可以对决策的环境进行如下划分：
决策环境 决策目标 决策所需信息 可能的决策结果
确定性 清楚 清楚 清楚
风险 清楚 清楚 不清楚
不确定性 清楚 不清楚 不清楚
模糊 不清楚 不清楚 不清楚
从以上这四种决策环境的特点，我们可以看到，从确定性到模糊环境，风险和不确定性越来越大，此时，决策也就越来越由程序性决策转向非程序性决策。
（一）确定性决策意味着决策所需的所有信息都可以获得。
（二）风险性决策意味着决策具有明确的目标，但是每种决策所选择的未来结果却有很大的偶然性。虽然无法百分之百的确定，但是可以根据市场调研状况，对风险做出一个概率估计，然后做出决策。这就是存在风险的决策。
（三）不确定性决策则是指虽然决策人知道自己决策要达到的目标，但是相关信息不完全，未来事件对决策的影响也不确定。由于信息不全，他们无法知道决策的各种备选方案，由于未来事件的预测不可以做，他们也无法对风险大小做出全面的准确评估。
（四）模糊决策是最难的一种决策情形。决策目标、信息和未来的影响都无法明确。例如，一家经营衰退的企业希望能够通过收购其他行业的企业进行转型改变现状，但是朝哪里转向，怎样转，风险多大都不明确，这种情况下就是模糊决策。这时，经理人员必须凭借智慧和直觉经验来进行决策。
三、三种决策模型
（一）古典决策模式
20世纪50年代以前，管理人员信奉的是这种古典决策模式。通常也称为科学决策模式。它是从规范的角度去考察问题的，它深受古典经济学理论的影响。古典经济理论认为，“经济人”知道全部可能的行动，知道哪种行动能得到最大的效果，知道从所有的行动中挑选最好的一种。受这种理论影响，理性决策模式认为人在决策活动中也是可以非常理性的。具体说来，理性决策模式主要包括下列基本内容：
第一，决策者面临的是一个既定的问题。这一问题可以同其他问题相区别，或至少同其他问题比较而言，这一问题是重要的。
第二，引导决策者做出决定的各种目的、价值或各种目标是明确的，而且，可以按它们的重要性依次排列。
第三，决策者将所有可能的解决问题的方案全部一一列举出来，以供选择。
第四，决策者运用一系列的科学方法对每一决策方案进行评估，并预测出执行该方案后可能产生的后果。
第五，决策者将每一个备选方案进行一一对比，并按优劣排出先后顺序。
第六，决策者正确地选择能最大限度地实现预定目的、价值或目标的那个方案。
在上述六项活动中，决策者始终是理性的，每一项活动也都是理性的活动，整个决策过程都是理性化的，而没有任何非理性的因素。从理想的角度而言，这一决策模式确实是非常科学化的。但是，在现实生活中，决策活动受到诸多主、客观因素的制约，人们往往很难严格地遵从这一模式。理性决策模式若要得到真正应用必须具备以下几个条件：
第一，能够得到所需的全部详细的决策信息。
第二，能够了解所有人的社会价值取向。
第三，能够寻找到所有的决策方案。
第四，能够准确地预测各种备选方案可能产生的后果。
第五，能够正确选择最有效的决策方案。
但是，在现实的决策中，几乎没有一项决策可以全部满足以上五个条件。在实际生活中，要想掌握所有信息从而进行全面的、理性的决策分析是极其困难的。
当然，传统理性决策的这一局限性并不能抹杀它在决策理论发展中的重大意义。这种模式是一种标准的决策模式，它说明了决策者理想状态下应该怎样决策，但不是现实中，管理人员究竟如何决策。其价值在于它使得决策者在决策中更加理性，摆脱了单纯以个人偏好或直觉决策的习惯。虽然古典决策模式无法概括十几种人们面临的所有的决策状况，但是，当面对程序性决策或者决策具有确定性和风险性低的特点时，古典决策模式是最有价值的。
（二）行政决策模式
这种模式阐明的是在非程序化、不确定性或者模糊性的情况下，管理人员如何实际做出决策。现实中，人们会遇到很多非程序化的决策，这种情况下，古典决策模式中强调的理性原则就无法很好的实现。20世纪50年代以后，以赫伯特•西蒙为代表的决策学者在多年的研究基础上提出了两大概念，为行政决策模式建立了两种原则：
1、有限理性和满意原则。
该原则认为人是有限理性的，介于完全理性与非理性之间，因此，由于决策人员没有时间或者感知能力对复杂决策的信息进行完全处理，他们只能选择满意而不是最优的方案。满意原则就是指决策者在筛选决策方案时，会选择第一个能够满足最低决策准则的方案，而不是像古典决策模式中所假设的，过滤所有的方案，直到找到使组织经济利益最大化的那个方案为止。
2、关于直觉决策
直觉是指经理人员可以根据以前的经历，而不是有意识的思考来对决策所面临的场景做出快速的理解。这些经验和经历可以帮助管理者无须进行艰难的分析和计算，就可以很快找到问题的答案。
3、行政决策模式所依据的假设与古典决策模式不同，其关注的焦点是可以影响个人决策的组织因素。对于那些复杂和非程序性的决策来说，行政决策模式更加现实可行。行政决策模式被认为具有描述性特征，它说明的是管理人员在复杂情形下进行决策时，实际是怎样做出决策的，而不是如何根据理论上的理想状态来做出决策。行政决策模式认识到了人力和环境对决策的约束，这些约束决定了经理人员追求理性决策过程的程度。
（三）政治决策模式
这种模式对于非程序性决策，即当情形不确定、信息有限而且经理人员对达成什么目标和如何达成目标产生意见分歧时，非常有用。组织进行决策时，一般会涉及到很多人，不同人具有不同的目标，需要讨论来形成统一的意见，这时，人们会参加到不同论点主导的联盟中去。联盟之间的讨论和讨价还价进一步强化和监督决策者做出一个好的决策，并使其得到最高程度的接受。
这种决策模式的假设是这样的：
1、组织是由拥有不同利益、不同目标和不同价值观的群体组成的，经理人员对于问题的有效顺序的排列不可能一致，而且他们也可能不理解或者不愿意承担其他经理人员的目标和利益。
2、信息模糊而且不完全。由于问题的复杂和个人以及组织约束的存在，理性化的努力常常受到限制。
3、经理人员没有时间、资源或者缺乏所需的智力能力来识别问题的所有方面和处理所有的相关信息。经理人员通过相互交谈和交换意见，就可以收集到信息并降低问题的模糊性。
4、经理人员通过不断的争论来决定目标和实现目标的方案。决策就是联盟成员讨价还价的结果。
这种决策模式更加接近实际，由于决策是复杂的，牵涉到许多人，而且信息也是模糊的，所以在问题的认识上产生分歧是正常的。
概括而言，三种模式的特点比较如下表所示：
古典模式 行政模式 政治模式
明确的问题和目标
确定性的环境
可选方案及其结果的信息不充分
可以进行理性选择 问题和目标模糊
环境不确定
可选方案及结果信息有限
运用直觉解决问题 多重的，冲突的目标
不确定/模糊的环境
模糊的信息
同盟成员之间的讨价还价和讨论
对于决策程序的最新研究发现，理性和古典决策程序在稳定的环境中，效果比较好。但是，行政决策模式和政治决策模式，以及直觉决策，在不稳定的环境中更好一些，因为在这样的环境中，需要在复杂的情况下，快速做出决策。
四、决策的步骤
（一）识别决策需要、界定问题、识别机会
在这一步中，需要经理人员对那些值得关注的内外部环境相关事宜进行监控，或者称之为扫描环境的过程。
（二）分析诊断原因
通过诊断，经理人员可以对于决策相关的随机因素进行分析。
（三）制定可选方案
在这一步制定可能的解决方案。
（四）选择最优方案
评价和比较的主要内容主要有以下几个方面：方案实施所需的条件是否已经具备，建立和利用这些条件需要组织付出何种成本；方案实施能给组织带来何种长期和短期的利益；方案实施中可能遇到的风险及活动失败的可能性。
在方案比较和选择过程中，决策者以及决策的组织者要注意处理好下述几个方面的问题：1、要统筹兼顾；2、要注意反对意见；3、要有决断的魄力。
（五）执行选定方案
将所决定的方案付诸实施是决策过程中至关重要的一步，管理者应做好以下工作：A、制定相应的具体措施，保证方案的正确执行；B、确保有关方案的各项内容为参与实施的人充分接受和彻底了解；C、运用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人；D、建立重要工作的报告制度，以便随时了解进展情况，及时调整行动。                                    
（六）决策实施结果的评估与反馈
反馈是一个重要的过程，因为决策是一个连续的、永无休止的过程。无论决策成功还是失败，管理者都需要对其进行有效的总结和控制，以对以后的决策有指导意义。
五、个人决策与集体决策
（一）个人决策模式
个人决策是指个人在参与组织活动中的各种决策。概括而言，可以划分为以下四种：
指导型：倾向于采取简单、清晰的解决方案来解决问题。他们不愿意处理大量信息，也许只考虑一两个方案，追求高效率和理性是他们的特点。
分析型：倾向于收集更多数据，在分析基础上做出一些复杂的方案，努力寻求最佳方案。
概念型：也会收集大量信息，但是比分析型风格更具有社会性，喜欢与人讨论，制定更多的备选方案，以来系统和他人提供的信息，创造性地解决问题。
行为型：这类管理者很关心他人。他们会与每个人讨论需要决策的问题，了解他们的看法，然后制定出有利于别人发展的决策方案。
（二）集体决策模式
集体决策可以更大程度上提高人们的积极性和决策的科学性，因此也被广为采用。从具体方法上看有头脑风暴、魔鬼争辩、多方争辩等。
头脑风暴法（Brainstroming）是为了克服阻碍产生创造性方案的遵从压力的一种相对简单的方法。它利用一种思想产生过程，鼓励提出任何种类的方案设计思想，同时禁止对各种方案的任何批评。头脑风暴利用面对面、互动的群体使人们同时提出问题的解决方案和创意。在典型的头脑风暴会议中，群体领导者以一种明确的方式向所有参与者阐明问题。然后成员在一定的时间内“自由”提出尽可能多的方案，不允许任何批评，并且所有的方案都当场记录下来，留待稍候再讨论和分析。
魔鬼争辩则通过专门设立一个对群体提出的方案进行质疑的人来保证决策的正确性。多方争辩是不同观点的群体可以委托某些代表，让他们与决策者进行争论。
（三）集体决策的优势与弊端
优点 弊端
为问题解决提供更广泛的视角
对更多相关知识、事实和选择进行评估
可以澄清不确定问题，减少不确定性
有利于提高员工参与，增强对方案的认同 耗时长
妥协性的决策可能使每个人都不满意
集体思考可能会抑制个人的不同意见
决策责任无法明确界定
北航《管理学原理》第六章 组织设计 课堂笔记
◆ 主要知识点掌握程度
对知识点的掌握程度分为了解、理解、掌握三个层次。了解要求学生知道；理解要求学生在识记的基础上明白其中主要的观点和联系；掌握要求学生在记忆、理解的基础上转化为自身知识，并能用于考核及平时的实际问题分析。掌握属于本课程教学要求的最高层次。理解和掌握层次的内容为本课程主要考核的内容。本章内容同学们要理解并掌握组织结构的概念、组织结构的常见形式及优缺点、组织变革的考虑因素。
◆ 主要知识点讲解
一、组织基础
（一）组织的概念
可以在两个层面上理解组织的概念。
1、是指实体组织，也就是为达到一定的目标结合在一起的，具有正式关系的群体。如一家公司、一所学校、一个诊所等。
2、是从过程上理解，组织就是为了达到战略目标而对组织资源的开发活动。即把分解的人、财、物、信息、技术要素，在一定的空间时间内紧密联系并合理配置起来，与变化的外部环境相协调，向预定目标运行的活动过程。
（二）职权、责任和职责
职权是管理者所拥有的制定决策、发布命令和分配资源以完成组织目标的正式、合法的权力，它具有以下三个特征：(1)职权依照职位而非人而定；管理者因为其职位而获得这种权利，同样职位的人拥有同样的权力；(2)职权必须能够被下属接受，只有当下属服从这种指挥时，管理者才被认为是有职权，因为，下属之所以接受是因为他们相信管理者有发布命令的合法权力；(3)职权沿着垂直的层级向下延伸，职位越高，权力越大。
责任和职权是一个硬币的两面。它的含义是员工履行被指定完成的任务或活动的义务。一般来讲，管理者会被赋以与责任相等的职权。当责任大于职权时，工作将很难展开。当职权大于责任时，管理者就可能成为专制者。
职责是拥有权力和责任的人必须向命令链上的高层人员报告和证实任务成果的责任。下属必须明白，他们对一项任务负有职责，并接受相应的职权和责任去完成。组织中可以通过这种职责制监控下属的工作。
此外，另外两个常见概念是直线权力和参谋权力。直线权力是指直线部门，例如制造和销售产品的部门的权力。而参谋权力是指那些职能部门，如人力、研发、财务部门。职能部门通过提供特殊技能支持直线部门的运行。直线权力往往意味着管理者有正式的权力来指导和控制直线下属；而参谋权力范围比较狭窄，主要体现在专业知识领域内的建议、推荐和咨询的权力。
（三）管理跨度
管理跨度指的是向同一位上司报告工作的员工数目。这一结构的特征决定了一位上司控制下属的紧密程度。组织所采用的平均管理跨度决定了组织结构是细长型的还是扁平型的。
高长型结构跨度，较窄，等级更多。这意味着企业内部有很多管理层次。在每个层次上，管理人员的控制幅度较窄。这种结构有利于企业内部的控制，但对市场变化的反应较慢。
扁平结构跨度，宽，且水平分布，层次较少。这意味着企业内部管理层次较少。在每个层次上，管理人员的控制幅度较宽。
企业应根据自己的战略以及战略所需要的职能来选择组织的管理层次。管理跨度的影响因素包括：下属的工作稳定性大小、工作的同质性大小、工作地点的集中性、下属培训程度高低、任务规则的明确性与否、支持条件的充分与否、与其他部门合作的时间长短、管理者的个人风格等。
（四）集权与分权
集权和分权与制定决策的层次结构相关联。集权意味着决策权靠近组织的高层，分权意味着决策权存在于较低的组织层次。组织需要通过实验以找出制定决策的最佳层次。从整体来看，分权的趋势愈加明显。但这也不是意味着在所有的情形下都要采取分权。必须考虑到环境的不确定性高低、公司战略和特别的紧急情形。
授权意味着高层管理者向低层管理者传递责任和职权的过程，这个过程是高层管理者自身发起的，随时可以由高层管理者收回。
赋权则意味着将部分责任和职权通过正式的组织链条或任命转给更低层次的管理者承担，更高层管理者无法凭借个人职权将其收回。授权和赋权都可以提高员工的积极性和主动性，也可以提高组织的灵活性。
（五）组织结构的构成要素
组织结构是组织为实现共同目标而进行的各种分工和协调的系统。它可以平衡企业组织内专业化与整合两个方面的要求，运用集权和分权的手段对企业生产经营活动进行组织和控制。不同行业、不同生产规模的企业结构是不同的。因此，组织结构的基本构成要素是分工与整合。
1、分工
分工是指企业为创造价值而对其人员和资源的分配方式。一般地讲，企业组织内部不同职能或事业部的数目越多，而且越专业化，企业的分工程度就越高。
2、整合
整合是指企业为实现预期的目标而用来协调人员与职能的手段。为此，企业必须建立组织结构，协调不同职能与事业部的生产经营活动，以便有效地执行企业的战略。
总之，分工是将企业化成不同职能及事业部的手段，而整合是要将不同的部门结合起来。
二、组织的部门化
所谓组织的部门化是指确定各部门人员的职位，再以部门为基础形成整个组织。目前有五种基本的组织部门化形式，五种模式的特点和优缺点如下所示：
（一）职能结构
职能制是一种以职能分工为基础的分级管理结构，即将管理按专业进行划分，由职能管理机构分别领导业务机构。例如，将管理部门按照专业划分为生产管理、财务管理、人力资源管理等。每个职能部门代表了完成组织任务的特定资源。如图所示：
职能结构的特点是组织中相同的任务和活动分别集中成不同的专业职能部门，如生产作业、市场营销、研究开发等，各职能部门在各自的职责范围内，对下级行使管理职能。最高业务负责人的作用是听取各职能部门的汇报，指导其决策符合企业的总体目标，协调各部门间的关系。企业将生产经营活动集中在一种产品和市场，或者少数几个相关产品和市场时多使用这种结构。





                                                         图 职能结构图式
优点：有效的利用了资源和规模经济；促进管理专业化分工，有利于专长技能的开发；也有利于高层管理者的指导和控制，使决策者从日常繁琐的业务中解脱出来，集中精力思考重大问题，提高管理成效；职能部门内部良好合作，有利于解决复杂的问题。
缺点：部门沟通不良；对环境变化迟钝；决策过于集中到高层；特定问题的负责人不清楚；员工对组织目标理解有限；对员工个人的培训有限。
（二）事业部结构
事业部是在公司统一领导下，按照产品、地区或顾客划分的进行生产经营活动的半独立经营单位。1924年美国通用汽车公司副总裁小阿尔弗雷德.P.斯隆首先制定了这种事业部结构，然后广为使用。
事业部结构的特点是把企业的生产经营活动，按照产品或地区等的划分而建立生产经营事业部。每个事业部都是一个利润中心，在总部的领导下，实行独立核算，自负盈亏。这种结构使各业务经营能够自成体系，减少了相互的冲突。而且，事业部结构体现出“政策制定与行政管理分开”的原则，使公司总部能集中精力进行全局性战略决策，不为日常具体行政事务所干扰。





图事业部结构图式
优点：有利于公司最高管理者摆脱日常行政事务，专心致力于公司的战略决策；充分调动各事业部的积极性；提高组织经营的灵活性和适应能力；培养人才，发现人才，使用人才，便于考核；在不稳定的环境下具有足够的反应能力和灵活性；并且使整个事业部能够更加关注顾客需要。
缺点：事业部之间资源重叠；内部缺乏技术深度和专业化；事业部之间合作不佳；高层难以控制；并且事业部之间还可能会争夺企业资源。
适应对象：大型企业、跨国公司、多元化经营企业。
（三）矩阵结构
矩阵结构是在原有的按直线指挥系统为职能部门组成纵向的垂直领导系统的基础上，又建立一种以产品、项目或市场等为划分标准的横向的领导系统，两者合成一个矩阵形结构。各成员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加横向上的产品或者项目的工作。
其特征是综合了职能和事业部两种结构，从而具有双重权力链。有时员工不得不向两位上司汇报工作。

图矩阵结构图式
优点：比单一结构更有效的利用资源；更加灵活，适应性也更强；资源共享，交流畅通，有利于各部门联合发展；扩大了员工的工作范围，有利于同时锻炼一般和专业化的管理技能，提高了员工的积极性。
缺点：组织复杂，双向领导容易引起冲突和无所适从；讨论和会议多于行动；在处理矩阵两端关系时需要很强的人际关系技能。
适应对象：重大工程与项目、单项重大事务的临时性组织
（四）团队组织
现在部门化的最广泛的趋势是组建团队进行管理。公司将职权和责任授权给更低层次，组成参与式的团队来完成任务。这种方式更加灵活，可以更好的应对全球竞争环境。可以划分为两类团队：
跨职能团队是由来自不同职能部门、可以相互信赖的、为了解决共同问题而共同工作的员工组成。团队成员仍然向其职能部门报告，但是同时也向团队报告，其中一个成员可能是领导。
永久性团队是指团队成员被集合成为一个正式的部门，类似于事业部式，但是规模更小，通常包括二三十名成员，每个人都要为团队贡献专业职能技术。
其特点是灵活多变，适应性非常强，而且可以更好的调动成员的积极性。

图 团队组织图示
优点：减少了部门间的障碍，同时具有了职能结构的优点；反应迅速，员工参与性强；可以减少管理费用。
缺点：同样存在双重领导和潜在的冲突问题；将在会议上花费大量时间；此外团队内外的分权缺少正式的计划和体系。
（五）网络组织
在知识经济时代，传统的多层次的组织结构正在向着减少中间层次的方向发展，组织中原有的大单位划分成小单位，形成相互联结的网络型组织。
从企业内部来看，网络型组织是由若干独立的、彼此有一定纵横联系的经营单位组成的网络。其核心是网络成员之间在相对松散前提下的高度自主化。从企业外部来看，企业网络是指若干企业在利益共享基础上，利用信息技术建立的具有合作关系的联盟式组织。组织成员以合同为联结纽带，在短期或长期的合作中各自发挥自己的核心专长，共同开发、生产和销售。
这种组织是临时性的，可以迅速组建和解散，反应快，效率高，适合快速变化的外部环境。






网络组织图示
优点：可以综合全球竞争力，灵活性极强；可以减少管理费用。
缺点：缺乏直接控制，可能失去部分组织，不利于员工忠诚的塑造。
三、横向组织
现在许多公司意识到，传统的垂直型结构在今天迅速变化的环境中已经越来越不适应，无论采用哪种结构，都应该更加关注客户的需求，反应更加迅速。而这就需要组织具有完备的横向协调机制。
（一）组织协调
组织可以用来进行协调的工具包括常用的三种：任务小组、团队和项目经理。
任务小组是为了解决涉及多个部门的短期任务而临时设立的团队或委员会。人物组成员代表其部门并共享那些使协作成为可能的信息。
团队是由一组来自不同部门的、经常共同工作的员工组成的。成立团队的目的是解决员工共同关心的现有问题。为协调而设立的团队类似于前面提及的跨职能团队。
还有的企业通过设立项目经理来解决协调问题。项目经理负责协调多个部门的行动，以完成特定项目。项目经理可以同时负责多个项目，其显著特点是他不属于参与协作的各个部门，其任务是协调各个部门以实现预定目标或产出。有时也被称为产品经理、程序经理或者分部经理。
（二）组织再造
组织再造是九十年代在美国企业中比较流行的一项变革活动。其内容是指利用信息技术对企业整体流程进行重新审视和改造，以实现更好的横向协作和更大的灵活性，应对环境的变化。组织再造就是改变这种传统的思想，使组织在创新、速度、灵活性和质量方面有很大的突破。
组织再造是一件复杂的系统工程，它意味着一切重新开始。需要首先识别客户需求，然后设计流程并集结人员满足这些需要。其中，重要的一个内容是围绕关键的业务流程进行重组，如果能够借助信息系统的改善，这一重组可以显著的提高组织的效率。但是由于涉及到整个组织的大幅的变化，组织再造的风险也是非常高的。因此，它更加适合那些面临严峻竞争威胁的公司。
四、组织设计与变革
（一）组织设计的相关因素
组织设计就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。组织设计的目的是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源要素，同时协调好组织中部门间的人员与任务间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权利和应负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织内各部门的职能和职权，确定组织中职能职权，参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。
在进行组织结构的设计和选择组织结构形式时，必须注意到以下相关因素的配合。采用严格的还是灵活的组织结构形式取决于战略、环境、产品技术和部门之间的依赖程度。
1、战略的影响
战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一总目标的路径和方法。组织结构应因战略目标不同而不同。例如，差异化战略和成本领先战略所采用的组织结构就应当不同。前者注重灵活创新，后者则注重企业内部的高效率，因此应当选择不同的组织结构。
2、环境的影响
环境的复杂性和变动性决定了环境的不确定性。只有那种与外部环境相适应的组织结构有可能成为有效的组织结构。一般而言，垂直的传统的组织结构适合于那些确定的环境，而不确定环境下应当更多选择水平式的组织结构。
3、技术的影响
任何组织都需要通过技术将投入转换为产出，因此，组织的设计就需要因技术的变化而变化。小批量生产、大批量生产和连续生产所适应的最佳组织结构都是不同的。
4、部门间的依赖性
部门间的依赖程度和依赖方向都是有所不同的。这种依赖关系可以分为共享依赖（银行）、有序依赖（流水线）和互动依赖（医院），每种关系下所适合的最佳组织结构是不一样的。
（二）传统组织与学习型组织比较
现在，越来越多的组织建设在朝向学习型组织的标准靠近，传统组织与学习型组织的主要区别可以归纳在下面的表格中：
传统垂直型组织 学习型组织
垂直结构占主导地位
几乎没有团队、任务小组或项目经理
垂直的沟通和报告系统
集权明显
专业化分工
文化僵化，难以改变水平结构占主导地位
水平团队、任务小组和项目经理
公开的信息、水平沟通
分权决策，注重参与
采用授权，共担责任
强大的适应性文化
（三）现代组织结构的发展趋势
随着社会、经济环境的变化和信息技术的发展，现代企业的组织结构也发生了一些重大的变化，出现了一些新的发展趋势。
1、追求组织的扁平化
在现代市场和顾客需求变化快，需要组织迅速、灵活作出决策的情况下，这种多层级式的组织结构显然无法适应这种高效率的要求。并且其授权过窄的特点大大阻碍了组织成员的发展。因此，市场需求快速变化的时代特点促使企业尽力削减企业管理层次，扩大各级管理人员的职权范围，追求组织结构的扁平化。
2、网络型组织盛行
由于组织的外部环境日益复杂，市场变化越来越快，组织的战略目标也处在不断调整之中，因此对组织结构的要求是不能僵化，应保持高度的灵活性，能够根据市场环境的变化而实现自动调整，避免过于钢性而导致组织结构的僵化。
3、混合型组织结构出现
现代组织结构发展的另一趋势是：主张通过更多权力的下放，充分发挥人力资本的潜能，调动他们的积极性，鼓励创新精神；另一方面，将重要的战略计划和重大决策权越来越集中于公司的总部。这样形成了高度集权与高度分权相结合的混合型组织机构。
4、分立化趋势
由于企业规模越来越大，市场竞争日益激烈，企业经营管理的难度越来越大，市场变化越来越快，因而，企业一方面希望通过不断扩大规模、提高实力；另一方面又在扩大规模的同时，化整为零，提高企业的灵活性。
北航《管理学原理》第七章 人力资源管理 课堂笔记
◆ 主要知识点掌握程度
对知识点的掌握程度分为了解、理解、掌握三个层次。了解要求学生知道；理解要求学生在识记的基础上明白其中主要的观点和联系；掌握要求学生在记忆、理解的基础上转化为自身知识，并能用于考核及平时的实际问题分析。掌握属于本课程教学要求的最高层次。理解和掌握层次的内容为本课程主要考核的内容。本章内容同学们要理解并掌握人力资源管理活动的内容、目标，绩效评估与薪酬设计内容。
◆ 主要知识点讲解
一、人力资源管理过程
（一）人力资源管理的假设前提
人们对于人这种生产要素的认识——也就是假设前提，直接影响着对人的管理方式，在历史长河中，这一假设前提经历了以下三个阶段，相应的对人的管理方式也从传统的人事管理发展到今天的人力资源管理。
1、以经济人为假设的管理方式
以经济人假设为指导思想，必然导致严密控制和监督式的管理方式，采取所谓的“任务管理”的措施，其主要特点如下：
第一，管理工作的特点在于提高劳动生产率、完成生产任务，而不是考虑人的感情。管理就是为完成任务而进行计划、组织、指导和监督。
第二，管理是少数人的事，与一般员工无关。员工的任务就是听从指挥，努力生产。
第三，在奖励制度上，主要依靠金钱来刺激员工的生产积极性，同时对消极怠工者予以严惩。
第四，以权力和控制体系来保护组织本身及引导员工。
泰罗的科学管理就是经济人观点的典型体现。
2、以社会人为假设的管理方式
“社会人”又称“社交人”。这一假设来自第二章提到的霍桑实验。其最基本观点是：驱使人们工作的最大动力是社会、心理需要，而不是经济需要，人们追求的是保持良好的人际关系。在“社会人”的假设基础上，梅奥提出了“人际关系理论”，其要点是：
第一，管理人员不应只注意完成任务，而应把重点放在关心人和满足人的需要上。
第二，管理人员不能只注意传统的管理职能，更应重视人际关系，要培养和形成员工的归属感和整体感。
第三，主张集体奖，不主张个人奖。
第四，管理人员应在员工与管理当局之间起沟通联络作用。
第五，实行“参与式”管理，吸引员工在不同程度上参与企业决策的研讨。
霍桑实验启发了越来越多的管理学家，使他们认识到，工人生产积极性的发挥和工效的提高，不仅受物质因素的影响，更重要的是受社会和心理因素的影响。于是，管理理论开始从过去的“以人适应物”，转向“以人为中心”，在管理中一反过去层层控制式的管理，转而注重调动工人参与决策的积极性。
3、以“资源观”为基础的人本管理方式
“人力资源”的出现约在1970年以后，并逐渐取代“人事”或“人力”等狭隘的字眼。这种转变体现出了人们对于人这种要素的认识的转变，也体现出了对人的管理方式上的转变。这种观点认为，人是一个组织中最重要的一种资源。管理者的任务是合理的组织和开发管理这种资源，使其能够更好的实现组织的目标。在对人力资源进行管理时，应当强调以人本管理为基础指导，能够同时在管理中注意到员工的外在和内在需求，实现他们物质和精神需要的满足，从而使其能够最大程度的发挥自己的潜力。
（二）现代人力资源管理与传统观点的比较
从整体来看，传统的对于人的管理是以人事管理为特征，意味着以人与事的关系为核心，以组织、协调、控制、监督人与事关系为职责，以谋求人与事相适为目标的一种管理活动。
1、传统人事管理的特点是以“事”为中心，只见“事”，不见“人”，只见某一方面，而不见人与事的整体、系统性，强调“事”的单一方面的静态的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”；而现代人力资源管理以“人”为核心，强调一种动态的、心理、意识的调节和开发，管理的根本出发点是“着眼于人”，其管理归结于人与事的系统优化，致使企业取得最佳的社会和经济效益。
2、传统人事管理把人设为一种成本，将人当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。而现代人力资源管理把人作为一种“资源”，注重产出和开发。
3、传统人事管理是某一职能部门单独使用的工具，似乎与其他职能部门的关系不大，但现代人力资源管理却与此截然不同。实施人力资源管理职能的各组织中的人事部门逐渐成为决策部门的重要伙伴，从而提高了人事部门在决策中的地位。
（三）人力资源管理的主要工作
第一项工作是吸引有效的工作团队。管理者可以运用招聘、选择和录用等方式吸引和雇用新的员工。这些新员工的能力、技能和经验，有助于实现组织目标。
第二项工作是开发有效的劳动力。在招聘和录用新的员工以后，管理者需要运用这个要素来确保：组织成员能够发展现在和未来有效工作所需的技能和能力。
第三项工作是保持有效的劳动力。管理者可以通过上述的业绩评估决定下属的工资、薪水、福利，获得高业绩的组织成员给予增加薪水、发放奖金和类似奖励，这样，管理者就增加了激励组织中最有价值人力资源的可能性，使他们继续保持在高业绩的水平。
以上人力资源管理的三个目标或工作内容是相互联系的。每个部分都会对其他部分产生影响。例如，吸引员工的过程中所招聘的员工的类型就会决定第二步中所需的培训和发展，考核方式和第三步中的报酬水平。因此，这三项工作不能分而视之。
二、吸引有效的工作团队
（一）人力资源计划
1、概念：人力资源计划是根据组织的发展战略和经营计划，评估组织的人力资源现状及发展趋势，收集和分析人力资源供给与需求方面的信息和资料，预测人力资源供给和需求的发展趋势，制订人力资源招聘、调配、培训、开发及发展计划等政策和措施。
2、人力资源计划的内容：从内容上来看，人力资源计划一般包括：总计划、职务编制计划、人员配置计划、人员需求计划、人员供给计划、教育培训计划、人力资源管理政策调整计划、投资预算。
3、人力资源计划的制定过程
通过预测未来的人力资源供给、预测未来的人力资源需求、实现供给与需求的平衡、制定能满足人力资源需求的政策和措施、评估规划的有效性并进行调整、控制和更新等几个步骤就可以编制出合理的人力资源规划。
4、制定人力资源计划的意义
第一，在人力资源方面确保达到企业的目标。
第二，使人力资源管理工作有条不紊。一份完整的的人力资源计划应该具体规定企业在人力资源管理方面需要做的各种事项。这样，企业在一段时间内可以有章可循。
第三，对企业紧缺的人力资源发出引进与培训的预警。
第四，激励员工更好地为实现企业的目标而努力工作。
（二）招聘
人力资源招聘是指通过各种信息途径寻找和确定工作候选人，以充足的质量和数量来满足企业或组织的人力资源需求的过程。招聘工作包括制定招聘计划、准备招聘信息、实施招聘计划、评估招聘效果等方面。
1、招聘前的工作分析
但是，在正式进入招聘程序之前，管理者还必须首先进行一项重要的准备活动，就是进行工作分析。工作分析又称职务分析，是指对某特定工作岗位做出明确规定，并确定完成这一工作需要有什么样的行为的过程。
2、招聘渠道
通常组织的招聘的渠道可以划分为两种：外部招聘和内部招聘。
内部招聘是指在单位出现职务空缺后，从单位内部选择合适的人选来填补这个位置。内部招聘主要有以下几种：① 提拔晋升；② 工作调换；③ 工作轮换；④ 人员重聘。整体来看，内部招聘有很多优点：内部的申请者已经熟悉组织状况，并且管理者也熟悉申请人情况，掌握了有关他们的技能、能力和工作中实际行为的大量特征。此外，内部招聘的做法起到的另一个作用，就是使员工有一种公平合理、公开竞争的平等感觉，它会使员工更加努力奋斗。内部招聘的另一个优点是耗时较少，花费也不多。但是，其缺陷也很明显，例如应征者数量有限，并受制于组织的影响，思维固化，缺少创新性思维等等。所以，很多情况下，企业并不单纯依靠内部招聘，而是愿意双管齐下，来选择最合适的人选。
外部招聘就是从组织外部寻找以前没有为组织工作过的人员来填补空缺职位。通常可以采用的形式包括：① 广告媒介及招聘会；② 院校预定；③ 人才交流；整体来看，外部招聘的优点非常明显：可以利用潜在的大量的申请者；能够吸引那些具备完成组织目标所需要技能、知识和能力的申请者；能够引进带来解决问题新方法和新技术的员工。其缺点则是成本高，耗时长；外部招聘员工缺少对组织的了解，需要接受更多的培训。并且对于该员工的质量判断存在风险。
3、挑选
挑选是从大量的申请人中挑选出最有可能有效胜任或组织认为最合适的人员的过程。在挑选人员之前，管理者需要首先阅读和理解前面提到的职务分析说明书，了解空缺的岗位所需要的资格。然后根据所需来挑选申请人员。常见的测评工具包括以下几种：
1）申请表 ：典型的申请表需要求职者的背景资料，如姓名、地址、教育程度、社会关系、工作经历、特长、兴趣爱好、要求的职位等等。申请表比较客观，易审核，成本低，所以它是选拔人才过程中被普遍使用的技术之一。
2）面试：面试是指在特定时间、地点所进行的，在主考官面前被测人用口述方式回答问题，通过主考人和求职者双方面对面的观察、交谈等双向沟通形式，来了解被测者的素质特征、能力状况以及求职动机等方面情况的一种人员甄选与测评技术。一般来说，面试可以分为开放式面试、结构化面试和半结构化面试。开放式面试就是没有既定的模式、框架和程序，招聘者可以“随意”向求职者提出问题，而对求职者来说也无固定答题标准的面试形式。结构化面试是近些年来逐步发展、成熟并被广泛采用的一种面试形式，它首先要对职位进行分析，确定面试的测评要素，在每一个测评维度上预先编制好面试题目并制定出相应的评分标准，面试过程要遵循一种客观的评价程序等；它类似于一种标准化的面试。而半结构化面试就是介于开放式面试和结构化面试之间的一种形式。它结合两者的优点，有效避免了单一方法上的不足。总的说来，面试的方法有很多优势。
3）笔试：纸笔考试就是我们通常所说的考试。考试应用的领域非常广泛，现在笔试已逐步向标准化、客观化发展；但考试更偏重于知识和技能的考察，所以它考察人的素质的全面性程度常常受到质疑。
4）评价中心
它是一种为组织判断和预测那些与组织的工作业绩目标相关联的个体行为，以评价求职者操作能力及管理素质为中心，所进行的一种标准化活动程序，是一种比较全面的测评方法。它的最突出特点就是情境模拟性，所以它的核心部分就是情境模拟测评。情境模拟测评可以采用小组讨论（包括无领导小组讨论和有领导小组讨论）、即席发言、角色扮演、管理游戏、小组任务（包括无领导小组任务和有领导小组任务）、书面案例分析、事实判断、面谈模拟、与人谈话等。它更适合于高层管理者的选拔。
三、开发有效的工作团队
（一）培训和开发
培训和发展有助于确保组织成员掌握有效完成工作、承担新责任，以及适应变化环境所需要的知识和技能。培训主要是教授组织成员如何完成当前工作，以及帮助他们掌握成为有效操作者所需的的知识和技能。开发集中在增加组织成员的知识和技能，以便他们能够为承担新的责任和挑战做好准备。培训在组织底层级别应用较多，而发展则更多的应用于专业人员和管理者。
企业内部的培训和开发类型通常包括在岗培训和内部提拔两种方式：
1、在岗培训：在岗培训是一种最通常的方式。这种培训方式中要求以为有经验的员工照顾一名新员工，并向其展示如何完成工作。在职培训使受训者既能学习，又同时在工作岗位上摸索和积累经验。但是这种方法需要有能力的主管人员和外来的专家担任讲课和培训任务，所以有时受到一定的限制。
2、内部提拔：内部晋升是通过在组织内部升职的方式发展员工。这种方法能够帮助公司保持和开发高生产率的员工。它可以提供挑战性的任命、规定新的责任并帮助员工通过开发其能力而成长。
（二）业绩评估
业绩考核是指评价员工的工作业绩及其对组织的贡献。它是对招聘、录用、培训和发展的一个补充，也是开发有效劳动力队伍的另一项重要技术。
组织采用业绩考核可以起到激励和控制惩戒的作用。此外，业绩考核可以为管理者提供重要的信息，这是人力资源的基础，也是进行薪酬管理的重要工具，是员工调迁、升降、淘汰的重要标准。业绩考核还能够帮助管理者判断出哪些工人需要培训和发展，以及在哪些领域培训和发展，因此，对于员工的培训与发展有重要意义。
为了精确的评估业绩，管理者可以采用多种评价方法。传统的评估包括员工的特征评价、员工行为评价和工作结果评价等几个方面：
1、360度业绩评估：360度业绩评估就是由被考评人的上级、同事、下级和（或）内部客户、外部客户以及本人担任考评者，从四面八方对被评者进行全方位的评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高业绩等目的，也称为多评估者评估系统或多源反馈系统。与传统的一些考评方法相比，360度业绩评估反馈方法从多个角度来反映员工的工作，使结果更加客观、全面和可靠，特别是对反馈过程的重视，使考评起到“镜子”的作用，并提供了相互交流和学习的机会。
2、评分表法：评分表法是根据一个或多个带有特定间隔的连续项目评价业绩。这种方法比较传统，特点是比较简洁。通常评分采用5分制，首先将被评估方面的质量表现划分为5个等级，对应从1到5不同的分数，然后根据评估人的表现确定应该给多少分数。
3、行为锚定评估法（behaviorally anchored rating scale, BARS）：在管理人员的评估行为中，常见的两种错误就是晕轮效应和同质错误。前者是指管理者在被评价员工某些方面表现好，其他方面表现不好时，也会在所有维度上获得同样等级的评价，这是晕轮效应。同质性错误是指一位评定人员给予所有表现并不同样优秀的员工以相同的等级评价。为了避免这两种错误，可以采用行为锚定评估法。这是一种以行为为基础的评级技术。它是从与工作业绩相联系的关键实践中发展起来的。每个工作业绩都与特定的、表明不同等级的行为陈述相联系。通过将员工业绩与不同事件相联系，评估人就可以精确的评价员工的业绩了。
四、保持有效的工作团队
在招聘和开发一支有效的劳动力队伍以后,涉及的问题就是如何去保持它。保持现有劳动力队伍涉及到报酬、工资和薪水结构。
（一）薪酬
薪酬包括对员工所有的货币支付以及所有用来奖励员工的代替金钱的货物和商品。一个组织的薪酬结构包括基本工资、附加工资、奖金和健康保险、带薪休假或员工健康中心等福利。报酬（工资或薪水）系统：
1、技能工资
目前，技能工资只在企业中成为主流。技能工资制度是相对于岗位工资制度而言的，它不是根据个人的职称或职位，而是员工掌握了多少技能及通常做多少种工作来确定工资等级。
技能工资还有以下优点：① 有利于提高管理的灵活性。当员工本身具有更多的技能或知识时，组织内部出现的职位空缺更容易被填补。员工技能和知识范围的扩大也有利于员工工作内容的丰富和企业用人成本的降低；② 有利于员工更好地理解他人的工作及组织内部的沟通。当员工更多地了解其它部门的工作后，他们更容易站在较高位置上来理解他人的行为，避免"本位主义"的现象出现；③ 有利于减少员工之间相互推诿现象的发生。因员工技能的多元化，其工作界限不断弱化，由此就可以减少工作中的相互推诿。
当然，技能工资的实施过程中也可能会碰到以下一些问题：① 它需要企业提供充足的培训机会，否则这个系统就无法有效运转；② 企业可能会发生高额的培训和开发费用，并被迫为拥有过多技能的员工支付高额工资；③ 调查研究发现，实行技能工资制的员工在很短的时间内就会达到其技能的最高水平，如何保持员工在达到技能平台后的动力，也是一个必须解决的问题。
因此技能工资可能更适用于一些规模较大的公司，因为他们可能在提供培训机会和支付高额培训费用中更有优势。
2、工作基础工资
过去广泛应用的另一个确定核心工资水平的方法是工作基础工资。在工作基础工资中，报酬与员工完成的特定任务相联系。虽然工作基础工资仍然被一些公司使用，但是它存在着一些问题。例如，它不会奖励在变动环境中的学习行为，此外，还会加强对于组织层级重视，还会导致集中决策和控制。
3、激励工资
这是另外一个日益广泛使用的方法。它是将员工基本工资或薪水之上的一部分工资同工作表现联系在一起。这种方法有效的刺激了与公司战略目标所提倡行为相连的行动，使员工在实现战略目标上能够受到激励。因为没有完成目标，就不会得到奖金。
4、福利
在薪酬中，还有很重要的一部分是福利。包括抚恤金、社会保障和失业保险等。其他的福利还包括健康保险、养老金计划、灵活的工作时间、子女入托等，都是由雇主选择提供。
北航《管理学原理》第八章 组织中的领导课堂笔记
◆ 主要知识点掌握程度
对知识点的掌握程度分为了解、理解、掌握三个层次。了解要求学生知道；理解要求学生在识记的基础上明白其中主要的观点和联系；掌握要求学生在记忆、理解的基础上转化为自身知识，并能用于考核及平时的实际问题分析。掌握属于本课程教学要求的最高层次。理解和掌握层次的内容为本课程主要考核的内容。
本章内容同学们要理解领导与管理的区别；理解和掌握三种领导理论。
◆ 主要知识点讲解
一、领导的界定
（一）领导的定义
概括来讲，领导一般有两层含义：
1、领导指一种运用权力和积极的影响力来引导和影响下属按照企业目标要求努力工作的活动。这种影响力的产生主要来自于领导者自身的威信和声望，而不是领导者的某种身份或者职位。其中，领导者的威信和声望可能源自其个人的热情、权威、知识、技能或者超凡的魅力。
2、领导是能够实施这些影响活动的人或者集团，实际上等同于领导者的含义。
（二）领导的实质
领导的定义中，有三个要素需要特别注意：人、影响力和目标。领导者的影响力所起作用的对象是人，然后人可以运用自己的能力达到目标。因此，领导的本质是一种影响力，即领导通过其影响力来影响追随者的行为以达到组织目标。影响力是一种追随、是一种自觉、是一种认同、是非制度化的。
（三）领导活动与管理活动
在一个组织的发展过程中，领导和管理既有所区别又有联系。
首先，二者的区别体现在，管理活动是管理主体依据组织的规定原则和程序，对于下属和组织进行的计划、组织、协调和控制过程，其目的是“正确地做事情”，其内容往往具有常规性、规范性和普遍性的特点，更偏向于一种各个组织都可能采用的工具和技术。而领导则是对变化、风险和不确定性进行的有创意的思考、与人沟通和动员、激励人员去实现组织的目标，其内容灵活、多变、不受过多规范的约束，其目的是“做正确的事情”。更重要的，领导是运用个人的影响力去开展活动，而管理者是运用职权。
其次，领导与管理之间也有着密切的联系，二者并不是互相排斥的。仅有有力的管理可能会限制人员的行动，缺少效率，创造力和适应变革的能力降低；仅有强有力的领导则可能缺少对于组织发展事态的控制和监督。因此，领导和管理缺一不可，只有二者结合，才能顺利地达到组织目标。
（四）领导的权力
领导更多的是通过影响力带动别人去做事情，但是在这个过程中，领导还必须运用授权积极开发人力资源的潜能。领导者往往具备多方面的权力，这是领导者能够产生影响力的基础，其具体形式体现为法定权、奖罚权、影响权和专长权等。
其中，法定权是组织赋予的，与领导者的职位相关的权力，例如，与总经理职位相匹配的决策权、指挥权、用人权等。领导者借助职位的权威性，可以在职权范围内运用这种权力，对于下属来讲，这是一种强制性的权力。
奖罚权是领导决定给予奖励和处罚的权力，这种权力的运用可以起到很好的激励和榜样效果，但是必须建立在下属认同的基础上，并且运用权力设定的奖罚规则和力度能够真正影响到下属的利益。
以上两种权力统称为职权。其特征是具有强制性、潜在性、与职务相关特性。它们来自领导者在组织中的地位，是一种组织权力、职位权力，具有稳定性。
从传统来看，人们一般认为职权等同于领导权，但是，实际上领导权力还包括以下两种更加重要的权力：
影响权更多地是建立在组织成员对于领导的个人品格、个性和个人魅力的尊重、认同和钦佩基础上。有很多组织的领导人表现出有勇气、有魄力，或者刚正不阿、具有感召力、细心关怀下属等特点，这类特点容易获得下属成员对领导的尊重和信赖，进而会产生依存感，领导就可以运用这种依存感实现对下属的领导。
专长权则是由于领导者在某些方面具备广博的知识或者高超技能，尤其是专业方面的高深造诣而赢得他人的信服和敬佩，在成员的心目中，领导者因为其特殊的“专家”地位而获得了一定程度的统领权。
以上几种权力中，领导者的法定权和奖罚权主要来自于领导者的外部，是受到规章制度等因素约束的，对于这类权力，领导可以通过改变制度规则等方式进行适当的放权，使成员成为一个自治的小集体。而影响权和专长权则主要来源于领导者自身的特点，因此，是无法进行授权的。但是，领导者如果能够灵活地运用这种权力，也可以使授权的激励效果更加明显。
（五）领导行为原理
如前所述，领导行为的主要特点是借助于各种影响力改变或控制被领导者的心理和行为，达到预期的目标。在这个过程中，与领导者可以运用的四种权力相对应，领导过程可以通过两个方面的影响实现。
1、对被领导者施加外在的影响
通过运用职权和奖罚权，领导者可以要求下属必须按照领导的意愿行动。这种外在影响表现为一种强制性和单向性。
2、对被领导者施加内在的影响
如果领导者在个人素质、品行、能力、知识和待人方面能够赢得众多成员的尊敬、信赖、甚至崇拜，他就在组织中树立了稳定的威信和声望。
相比外在影响，内在影响的效果更加广泛、持久和深入。因此，在管理活动中，出现了类似“情感管理”“以德才服人”等管理思想。领导者必须加强自身在各方面的修养，以身作则，并擅长沟通和协调才能赢得下属的信任和支持。实际工作中，内在和外在影响的结合，是进行领导活动的两条主要途径。
二、领导理论
概括来看，主要可以分为特质理论、行为理论、权变理论等几类代表性观点。
（一）领导特质理论
有关领导特质方面的研究主要集中在三个方面：1、身体特征，如身高、长相、体重等；2、个性特征，如自信心、勇气、适应性等；3、才智特征，如智商、口才、沟通技巧等。
现代领导特质理论没有沿袭传统特质理论强调的遗传、天赋的片面观点，认为领导者的个性特征和品质是在后天实践中形成的。由于经受的培养和训练不同，领导者也就具备了不同的特点。因此，他们侧重于研究有效的领导者所具备的气质和行为特征。
但是，从总体来看，有关领导特质的研究成果仍然过于分散，难以统一出一个完整的体系，没有能够取得为大家一致认同的结论。一项有意义的发现是人们总结出了领导者与非领导者之间存在六项方面的特质差别：
 进取心，领导者表现出较高的成就渴望和努力水平；
 领导愿望，领导者有较强的影响和支配别人的愿望；
 诚实与正直，领导者更容易言行一致以获得下属的信赖；
 自信，有效的领导者都表现出较强的自信心；
 智慧，领导者往往比非领导者表现出更强的才智；
 工作相关知识，有效的领导者经常在本领域内有广博的知识面。
（二）领导行为理论
行为理论的研究重点是领导者的行为规律。其潜在的应用含义是，人们并不是天生就被决定了是否可以成为有效的领导，因此，根据特质理论来进行领导者的选拔是不合理的。但是，该理论认为领导者具有一些具体的行为，如果能够总结出这些行为特点，就可以有意识地对人员进行开发，来培养领导。围绕这一目标，行为理论形成了多个学派。
1、俄亥俄州立大学的研究
本世纪40年代末期，美国俄亥俄州立大学的研究人员弗莱西曼和同事们利用国际收割机公司的一家卡车生产厂作为研究样本，研究了下属们对于各种领导行为的描述，归纳出了1000多种因素。他们把这些因素又进一步归为两大类，称为两个维度。
第一，关怀维度。这一维度代表了领导对员工或者追随者的态度。关怀维度高的领导通常会更多地关注下属个人的生活和情感状况，尊重和倾听下属的意见，注重与下属维持友好、信任、尊重、平等的关系。
第二，定规维度。这一维度代表了领导者在界定和构建自己与下属的角色，以达成组织目标方面的倾向性。具体包括工作职位的设立、工作关系的建立和工作目标的设置等。高定规维度的领导者倾向于明确规定下属的职责、工作目标和完成期限。
利用两项维度的问卷调查，可以把领导者划分为四类（高-高，高-低，低-高，低-低）。
2、密执安大学的研究
几乎在俄亥俄州立大学研究的同期，密执安大学的R.李克特(Rensis Likert)及其同事也在进行类似的研究。研究中将领导行为也划分为两个维度：员工导向和生产导向。
员工导向的领导行为更加注重关心员工，重视培养能够导致高绩效的组织中的人际关系。领导者将注意力集中在对员工的监督上，而不是对于生产的提高上，他们更加关心员工的需要、晋升和职业生涯的发展。
生产导向的领导行为则更强调工作的过程和结果，领导者会采用密切监督和施加压力的办法来迫使员工能够达到更高的绩效水平，下属仅仅是实现目标的工具，完成预期的目标或者达成高的绩效是领导者的中心任务。
该项研究发现，员工导向组织的产出数量要高于生产导向组织的产出数量，并且会有更少的离职、缺勤率和更高的满意度。因此，研究结论认为：员工导向的领导行为会提高群体的生产率和满意度，而生产导向的领导行为则会降低群体的生产率和满意度。
3、管理方格论
德克萨斯州大学的罗伯特•布莱克和简•穆顿在前述研究的基础上综合了有效领导行为的特点，提出了管理方格论。其基本内容如下图所示：

图管理方格图
在这种理论中，将领导者的导向行为特点分为“关心生产”和“关心人”两个方向，如图8-2的横轴和纵轴所示。横轴和纵轴分别划分出9个等级，作为衡量关心生产和关心人程度的尺度，这样产生了81个小方格，也即81种不同的领导类型。通过对于领导者的评估分值，就可以确定领导者属于哪一种类型。这种用以确定领导类型的平面方格图被称为管理方格，而该理论则被称为管理方格论。
管理方格图中，具有代表性的领导类型有五类，如图8-2所示。左上角（1，9）为乡村俱乐部型；右上角（9，9）是团队型管理模式；左下角（1，1）是贫乏型管理；右下角（9，1）是偏重于生产任务的管理模式；中间（5，5）是中庸型管理模式。行为理论的研究成果促进了有效领导理论的进展，但是，它最大的缺陷在于没有将情境因素考虑进来，因此，只要情境变化，理论解释就会遇到障碍。这种状况促使了领导权变理论的诞生。
（三）领导权变理论
领导权变理论认为，没有一种领导行为或领导风格适用于所有的情况，领导的有效性依赖于当事人所处的情境因素或者条件。在A情况下适用的某种领导方式，在B情况下可能就不能适用。因此，应当充分考虑到权变因素的影响。这些权变因素包括：工作的结构化程度、领导与下属的关系好坏、职位权力、群体的规范性、信息获取的难易程度、下属的士气等。这方面，费德勒权变模型是一种比较有代表性的权变理论。
1、费德勒权变模型
在权变思想的指导下，费德勒将情境因素划分为三大类：
（1）职位权力：领导者拥有的权力变量，如聘用、解雇、晋升、奖励等权力的影响程度。影响程度越大，领导环境越好；
（2）任务结构：是任务的明确程度和下属对于相应任务的负责程度。结构化越强，领导所处的环境越好；
（3）上下级关系：上下级之间如互相尊重和信任，下级愿意服从和追随领导者，那么，领导环境就越好。
当领导风格与情境相匹配时，领导的效率最高；反之，处于与领导风格不合适的情境中，领导的效率会降低。因此证明了，除了领导风格因素以外，情境因素也是考察领导有效性时必须考虑的重要因素。如果要改变领导效率，可以从领导风格与情境因素两方面进行改善。由于费德勒认为领导者的领导风格是固定不变的，改善只能有改变领导者或者情境两种选择：要么替换领导者以适应情境，要么改变情境适应领导者。
2、情境领导理论
美国管理学家保罗•赫塞和肯尼斯•布兰查德提出了另外一种权变理论，称为情境理论或者领导生命周期理论。这种理论在考虑影响领导行为与后果之间的情境因素中加入并强调了下属成熟度这一因素。
情境领导理论认为，依据下属的成熟度水平选择正确的领导方式，决定着领导者最后是否能够成功。
赫塞和布兰查德在费德勒任务导向和关系导向双维度基础上，进一步将领导行为划分为指示、推销、参与和授权四种风格。因此，根据情境领导理论：
第一，对于不同成熟度的下属，应当采用不同的领导风格；
第二，对于同一名下属，不同的成熟时期，应当采用不同的领导风格。
这一结果对于领导实践有着重要的意义。它说明领导是一个动态的过程，要随着下属的心态、责任心、能力等的变化进行相应的变化，这样才可以做到有效的领导。该理论产生以来，在理论界并没有得到非常的重视，但是对于实践的影响是非常巨大的。
3、路径-目标理论
代表人罗伯特•豪斯提出：领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保他们各自的目标与群体或者组织的整体目标相一致。所谓“路径-目标”是指有效的领导通过为下属指明达到目标的明确途径来指导下属，同时还帮助下属扫清“旅程”中的障碍和危险。
在路径-目标理论中，领导者的行为被下属接受的程度取决于下属将这种行为是作为获得当前满足的源泉，还是获得未来满足的源泉。领导者的行为之所以具有激励作用，主要是因为它将下属的需要和满足与绩效连接在了一起，并且为下属获得有效绩效提供了必需的辅导、指导、支持和奖励。此外，路径-目标理论提出了两种情境变量：环境（任务结构、正式权力系统和工作群体）、下属的个人特点（控制点、经验和知觉能力）。
三、学习型组织的领导
随着管理实践的发展，像领袖型领导和变革型领导这种新的领导方式正在出现，尤其是在学习型组织这种新型的组织形式中，领导具有了更特别的含义。
（一）变革型领导
传统型领导的核心是围绕管理的基本职能。而变革型领导是指那些总能够给使员工和组织带来某些重要的变化的领导。变革型领导不完全依赖传统的组织纪律和传统的激励方式来控制员工，他们主要关注无形的力量，例如远见、共同价值以及建立良好关系的想法，他们给予各种变化行为以更多的支持，并特别注意在变化中寻求下属的认同和支持。
变革型领导风格的首要特点是强烈的危机感、责任感和使命感；变革型领导风格的重要特征是具有战略思维，审时度势、高瞻远瞩；变革型领导风格的另一特点是自信、坚定和魄力。
（二）学习型组织的领导
只有领导者是学习型的，他的组织才可能成为学习型的。概括而言，在学习型组织中。领导起着三种显著的作用：
1、创建组织共同愿景
愿景是对组织未来的描绘，包括组织将来的外部形象、业绩目标和内在价值。它可以由领导者创立或与员工共同创立，起着统一人心，激发士气，明确方向的重要作用。
2、设计组织结构
领导者负责设计组织的结构，包括政策、战略以及支持学习型组织的形式。学习型组织的特点在于横向联系的密切性，以及无边界化的特征。人们可以跨职能沟通而不是互相竞争。
3、服务型领导
这是学习型组织必不可少的，服务型领导需要帮助他人和确定组织的目标。其工作目的是既要实现员工的目标和需求，同时也要实现组织目标。它应当能够为他人带来价值、鼓励合作、分享权力、增强他人的自我价值，以及释放他人的创造力和工作热情。
四、领导艺术
领导与管理活动一样，是科学性与艺术性的统一。在领导活动中，艺术性的成分更强一些。
领导艺术体现出了领导活动的很高境界。领导艺术的形成过程非常复杂，与很多因素有关系。概括来看，它取决于以下关键因素：
（一）领导者自己的经验、素养和洞察力
（二）领导者的创造性
领导艺术集中体现了领导活动中创造性的一面。可以确定的说，没有创造力，就不可能形成领导艺术。
（三）领导者结合情境的能力
领导艺术作为一种能力，不仅体现在事务处理中的创造性，而且体现在领导者是否能够结合特殊的情境进行创造。正如情境领导理论所揭示的，任何领导方式都不是固定不变的，而是要结合具体的时间、地点、人员、事件等条件灵活运用。
（四）领导者的个性特征形成了领导艺术的多样性
领导艺术的形成过程中充分结合了领导者的个性特点，因而本身也具有极强的个性特征。每一种风格特征都不是最完美的，但是与领导者相一致的领导艺术更能够发挥领导者的创造力，为其创造一个有利的环境。
北航《管理学原理》第九章 组织中的激励 课堂笔记
◆ 主要知识点掌握程度
对知识点的掌握程度分为了解、理解、掌握三个层次。了解要求学生知道；理解要求学生在识记的基础上明白其中主要的观点和联系；掌握要求学生在记忆、理解的基础上转化为自身知识，并能用于考核及平时的实际问题分析。掌握属于本课程教学要求的最高层次。理解和掌握层次的内容为本课程主要考核的内容。
本章同学们要理解激励的概念，掌握三种激励理论内容及优缺点、有效的工作设计方式。
◆ 主要知识点讲解
一、有关激励的基础知识
（一）激励的概念和过程
所谓的激励，是指人类的一种心理状态，它具有加强和激发动机，推动并引导行为指向目标的作用。通常认为，一切内心要争取的条件、欲望、需要、动力等，都构成对人的激励。激励在管理中可以激发和调动员工的工作积极性，还有助于将员工的个人目标导向实现组织目标的轨道，并且还可以有助于增强组织的凝聚力，促进组织内部各组成部分的协调统一。
动机在激励行为的过程中，具有以下功能：（1）唤起和驱动人们采取某种行动。（2）导向和选择功能。因为动机总是指向一定目标，具有选择行动方向和行为方式的作用。（3）维持与强化功能。长久稳定的动机可以维持某种行为，并使之持续进行。
（二）激励的种类
激励分为内部激励和外部激励两种。内部激励是人们在执行某个特定行为的过程中所获得满足感。内部激励的源泉是本人在实施一种受到激励的行为的过程，而激励来自于所做工作的本身。
外部激励的行为是为了获得物质或者社会报酬或避免惩罚的行为，这种激励的源泉是行为的结果，而不是行为本身。这种激励的来源来自于他们的工作结果。
不管人们是被内部激励还是外部激励，他们一起工作，受到激励去获得某种结果，这种结果是他们从工作或组织中获得的，例如自治、责任、成就感、做有兴趣的工作所获得快乐等，这些会产生内部激励。而其他的，例如报酬、福利、休假等产生外部激励。管理者的目的和任务就是努力确保人们受到激励，对组织做出贡献。
（三）激励的原则
为了取得良好的激励效果，激励必须遵循以下几个原则：
1、物质利益原则。马克思主义认为，人具有自然属性，是自然界的产物，又主宰自然界，人的需求是以物质需求为基础的。激励应给予激励对象合理的物质报酬。
2、公平原则。公平原则要求组织在实施激励时，首先应做到组织内部公平，即个人的所得与付出相匹配，与组织内其他成员比较相协调；同时，组织还尽可能从更广泛的领域和范围，追求激励中的社会公平。
3、差异化原则。激励中的公平性并非要求对所有的激励对象一视同仁，而是针对具体的人和事，按贡献大小，重要性强弱和其他因素的综合标准，共同决定实施何种激励方案，体现出因人、因事而异的多样性和灵活性。
4、经济性原则。是指实施有效的激励，要将激励的成本和有可能取得激励收效结合起来，要有利于成本节约、组织效能和活动效率的提高。
（四）激励观的发展过程
1、传统的激励观——经济人假设
最早的有关员工激励的思想是“科学管理之父”泰罗提出来的。这种假设的主导思想是认为人是经济的产物，人的一切活动都是为了获得经济报酬和物质生活的满足。这种思想对应于麦格雷戈的“X理论”，即：一般人对工作具有天生的厌恶，只要有可能，便会逃避工作；由于人类具有不喜欢工作的恶性，故必须予以大数人强制、控制督导，给予惩罚的威胁，才能迫使他们朝向组织目标而努力；一般人愿意受人指责，不愿承担责任，志向不大，但求生活的安定。
2、社会人假设
“社会人”假设认为，人是社会关系的产物，人在社会主流中追求人际关系的和谐，注重心理和情感的满足，并为此而付出个人的努力。霍桑实验是这种认识的代表。非经济形式的激励在这种方法中占据着主导地位，例如让人满足自己的社会需要。但是这种理论也有缺陷，即过分强调了社会需要的重要性。
3、资源人假设
该理论认为人可以从很多方面进行激励，就像麦格雷戈的“Y理论”所主张的，人们力求最大限度地将自己的潜能充分发挥出来，只有在工作中将自己的才能表现出来，人才会感到最大的满足；控制和惩罚并非促使人朝向组织目标的唯一方法，一般人能自我督导和自我控制；只要情况合适，一般人不仅学会承担责任，还会寻求责任；人群中存在高度的想象力、智力。管理者可以对这种特殊资源进行投入和开发，实现组织目标。
4、当代的激励观和方法
当代的思想认为人是“复杂人”。人是很复杂的，人的需要与潜在欲望是多种多样的，而这些需要的内容和结构也不断地随人的年龄和发展阶段的变化而变化，并因人的境遇差异而不同。具体表现如下：
第一，人们带着各式各样的动机来到工作单位的，但主要的需要和动机是取得胜任感。
第二，取得胜任感的动机尽管人人皆有，但不同的人可以用不同的方式取得。
第三，如果任务和组织相适合，胜任感的动机就极可能得到实现。
第四，即使实现了胜任感，但它对人仍然起激励作用，并推动人们寻求更高的目标。
二、激励理论
（一）需求满足型激励理论
需求满足型激励理论强调被激励对象的需求。在任何时候，人们总有一些基本需求，比如饮食等。这些需求产生内在动力，使人们从事一些专门的活动以满足这些要求。
1、马斯洛需求层次理论
这种理论的构成根据3个基本假设：
第一，人要生存，他的需求能够影响他的行为。只有未满足的需求能够影响行为，满足了的需求不能充当激励工具。
第二，人的需求按重要性和层次性排成一定的次序，从基本的（如食物和住房）到复杂的（如自我实现）。
第三，当人的某一级的需求得到最低限度满足后，才会追求高一级的需求，如此逐级上升，成为推动继续努力的内在动力。
马斯洛提出需求的5个层次如下图所示：
第一，生理需求，是个人生存的基本需求。如吃、喝、住。
第二，安全需求，包括心理上与物质上的安全保障，如不受盗窃和威胁，预防危险事故，职业有保障，有社会保险和退休基金等。
第三，社交需求，人是社会的一员，需要友谊和群体的归属感，人际交往需要彼此同情互助和赞许。
第四，尊重需求，包括要求受到别人的尊重和自己具有内在的自尊心。
第五，自我实现需求，指通过自己的努力，实现自己对生活的期望，从而对生活和工作真正感到很有意义。
马斯洛的需求层次论认为，需求是人类内在的、天生的、下意识存在的，而且是按先后顺序发展的，满足了的需求不再是激励因素等。马斯洛的主要思想可以归纳为以下几点：
第一，需要的实现和满足具有顺序性，即由低到高逐级实现。只有当最底层的需要满足以后，才谈得上向自我尊重这样高层次的需要。
第二，人的激励状态取决于其主导需要是否满足。即那些在各种需要中占统治地位的需要。
第三，不同的人，各层次需要的强烈程度不一样。例如知识分子、工人、农民等对于各个层次的需要程度是不同的。
2、ERG理论
美国耶鲁大学的克雷顿•奥尔德弗在马斯洛提出的需要层次理论的基础上，进行了更接近实际经验的研究，提出了一种新的人本主义需要理论。奥尔德弗认为，人们共存在3种核心的需要，即生存（Existence）的需要、相互关系（Relatedness）的需要和成长发展(Growth)的需要，因而这一理论被称为 “ERG”理论。生存的需要与人们基本的物质生存需要有关，它包括马斯洛提出的生理和安全需要。第二种需要是相互关系的需要，即指人们对与外界保持友好关系的需要，第三种需要是成长需要，即指人们对于开发自己潜力，以及对于成长和能力增长的需要。
其基本观点可以概括如下：
第一，人的需要有三种：基本的生存需要、相互关系和谐的需要和成长的需要。
第二，人的需要不一定是生来就有的，有的是通过后天学习产生的。
第三，人的三种需求并不严格按先后顺序发展，遇到挫折有可能倒退。
3、双因素理论
激励因素—保健因素理论是美国的行为科学家弗雷德里克•赫茨伯格提出来的。他研究发现，使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。
保健因素的满足对职工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用。保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性状态。
那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”，这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。
但是，双因素理论促使企业管理人员注意工作内容方面因素的重要性，特别是它们同工作丰富化和工作满足的关系，因此是有积极意义的。赫茨伯格告诉我们，满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。
4、成就激励理论
最后一种需求满足型激励理论是由戴维•麦克利兰提出的。麦克利兰提出了成就激励理论，他认为个体在工作情境中有三种重要的动机或需要：第一，成就需要（Need for achievement）；第二，权力需要（Need for Power）；第三，亲和需要（ Need for affiliation）：建立友好亲密的人际关系的需要。
麦克利兰认为，具有强烈的成就需要的人渴望将事情做得更为完美，提高工作效率，获得更大的成功，他们追求的是在争取成功的过程中克服困难、解决难题、努力奋斗的乐趣，以及成功之后的个人的成就感，他们并不看重成功所带来的物质奖励。
权力需要是指影响和控制别人的一种愿望或驱动力。不同人对权力的渴望程度也有所不同。权力需要较高的人喜欢支配、影响他人，喜欢对别人“发号施令”，注重争取地位和影响力。他们喜欢具有竞争性和能体现较高地位的场合或情境，他们也会追求出色的成绩，但他们这样做并不象高成就需要的人那样是为了个人的成就感，而是为了获得地位和权力或与自己已具有的权力和地位相称。权力需要是管理成功的基本要素之一。
亲和需要就是寻求被他人喜爱和接纳的一种愿望。高亲和动机的人更倾向于与他人进行交往，至少是为他人着想，这种交往会给他带来愉快。
麦克利兰的成就激励理论在企业管理中很有应用价值。由于具有不同需要的人需要不同的激励方式，了解员工的需要与动机有利于合理建立激励机制。并且，麦克利兰认为动机是可以训练和激发的，因此可以训练和提高员工的成就动机，以提高生产率。
（二）过程激励理论
过程激励理论解释了员工怎样选择其行为以满足他们的需要，从而决定他们的选择是否成功。过程型激励理论有两种基本理论：公平理论和期望理论。
1、公平理论
公平理论由美国心理学家、管理学家亚当斯20世纪60年代提出。公平理论认为，人们总是要将自己所作的贡献和所得的报酬，与一个和自己条件相当的人的贡献与报酬进行比较，在比较的基础上，感受自己是否享受公平的待遇。如果一个人的内心感受是公平的，其工作积极性即激励水平就高，反之，激励水平则低。如果用公式来表达。
该理论对于管理者的意义在于，主管人员应当认识到，自己的主要职责就是运用各种方法和手段，使下属员工处于拥有公平感的心理状态。
2、期望理论
维克托•弗鲁姆提出的，他是著名的心理学家和行为科学家。他的著作《工作与激励》中（1964）阐述了期望理论模式。
期望理论的基础是：人之所以能够从事某项工作并达成组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足自己某方面的需要。弗鲁姆认为，某一活动对某人的激励力量取决于他所能得到结果的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率。用公式可以表示为：
M＝V x E
其中：M——激励力量，这是指调动一个人的积极性，激发出人的潜力的强度。
　　　V——目标效价，指达成目标后对于满足个人需要其价值的大小。
　　　E——期望值，这是指根据以往的经验进行的主观判断，达成目标并能导致某种结果的概率。
弗鲁姆的期望理论辨证地提出了在进行激励时要处理好三方面的关系，这些也是调动人们工作积极性的三个条件。第一，努力与绩效的关系。第二，绩效与奖励的关系。第三，奖励与满足个人需要的关系。
（三）强化激励理论
1、理论内容
强化理论是美国的心理学家和行为科学家斯金纳、赫西、布兰查德等人提出的一种理论。
斯金纳所倡导的强化理论是以学习的强化原则为基础的关于理解和修正人的行为的一种学说。人们为了达到某种目的，都会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果是有利的时候，这种行为就会重复出现；当行为的结果不利时，这种行为就会减弱和消逝。这就是环境对行为强化的结果。所谓强化，从其最基本的形式来讲，是指通过不断改变环境的刺激因素来达到改变某种行为的目的。
2、常用工具
在管理中运用强化理论来进行行为改造一般有四种方式：
① 积极强化② 惩罚③ 消极强化④ 消失。
3、强化时间
大量针对强化理论的研究表明，实施强化的时间对员工学习的速度有一定影响。强化的时间指的是强化发生的频率和间隔。人们可以选择适当的时间以对员工的行为产生最大的影响。下面介绍几种强化时间的选择。
① 持续强化。持续强化方式使得任何时候出现的良好行为都会受到强化。这种方法对于学习某种新行为是有效的，因为每一次尝试都会带来令人愉快的结果。
② 间断强化：在组织中，每一种正确行为都能得到非常及时的强化是不可能的。使用间断强化，就可以定期的对某些正确行为进行强化，包括固定间隔、固定频率、变动间隔和变动频率四种方式。
以上的强化时间中，持续强化在学习新行为时很有效，但是容易被消除。间断强化对在一段长时间内保持某种行为比较有效。最强有力的是变动频率强化，它对于超越员工的期待、促进员工行为的合理化和持续化具有积极的意义。
4、强化理论的行为原则
强化理论具体应用的一些行为原则如下：
① 经过强化的行为趋向于重复发生。所谓强化因素就是会使某种行为在将来重复发生的可能性增加的任何一种“后果”。例如，当某种行为的后果是受人称赞时，就增加了这种行为重复发生的可能性。
② 要依照强化对象的不同采用不同的强化措施。人们的年龄、性别、职业、学历、经历不同，需要就不同，强化方式也应不一样。如有的人更重视物质奖励，有的人更重视精神奖励，就应区分情况，采用不同的强化措施。
③ 小步子前进，分阶段设立目标，并对目标予以明确规定和表述。对于人的激励，首先要设立一个明确的、鼓舞人心而又切实可行的目标，只有目标明确而具体时，才能进行衡量和采取适当的强化措施。同时，还要将目标进行分解，分成许多小目标，完成每个小目标都及时给予强化，这样不仅有利于目标的实现，而且通过不断的激励可以增强信心。
④ 及时反馈。所谓及时反馈就是通过某种形式和途径，及时将工作结果告诉行动者。要取得最好的激励效果，就应该在行为发生以后尽快采取适当的强化方法。
⑤ 正强化比负强化更有效。所以，在强化手段的运用上，应以正强化为主；同时，必要时也要对坏的行为给以惩罚，做到奖惩结合。
强化理论只讨论外部因素或环境刺激对行为的影响，忽略人的内在因素和主观能动性对环境的反作用，具有机械论的色彩。但是，许多行为科学家认为，强化理论有助于对人们行为的理解和引导。因为，一种行为必然会有后果，而这些后果在一定程度上会决定这种行为在将来是否重复发生。那么，与其对这种行为和后果的关系采取一种碰运气的态度，就不如加以分析和控制，使大家都知道应该有什么后果最好。
三、通过工作设计进行激励
组织内的任何一份工作对于长期从事的人来讲，都具有单调性。因此，管理人员应该了解该项工作的哪一方面会提供激励，使员工从枯燥的重复性工作中解脱出来。所谓的工作设计就是把激励理论运用到工作结构中，提高员工的生产力和满意度。工作设计的方法通常包括工作简化、工作轮换、工作扩大化和工作丰富化。
（一）工作简化
就是减少某个员工必须要完成的任务的数量来提高完成任务的效率。工作简化是建立在科学管理和工业工程技术的基础上的。设计的任务应该简单、重复并且标准化。
（二）工作轮换
是将员工有计划的从一个工种转移到另外的工种。从而使员工完成的工作数量增多却不会增加任何工作的复杂度。例如，一个汽车工人一周安装挡风玻璃，一周安装轮胎。工作轮换也要依靠工程技术的效率，但是却为员工提供了变化和激励。尽管员工开始觉得新工作有趣，但是，随着他们对新工作的掌握加深，新工作就越来越失去吸引力。
（三）工作扩大化
是将几种任务综合成为一种任务。这是针对那些认为工作过于简单而情绪不满的员工设计的。工作扩大化为员工提供了变化，但是对员工的工作能力也提供了挑战。
（四）工作丰富化
工作丰富化不是仅仅改变工作的数量和频率，它包括了工作责任、赏识、成长机会以及成就等多种激励因素。
（五）工作特征模型
为了弄清楚工作本身是怎样产生激励效应和促进工作满意感的，组织学家哈克曼、奥德姆和他们的同事通过大量的问卷调查，在前人研究的基础上提出了一套完整的工作特征模型。该模型由三个主要部分构成：核心工作特征、临界心理状态和员工成长需求。他们的模型是针对高层次需要的工作者。
北航《管理学原理》第十章 组织中的沟通 课堂笔记
◆ 主要知识点掌握程度
对知识点的掌握程度分为了解、理解、掌握三个层次。了解要求学生知道；理解要求学生在识记的基础上明白其中主要的观点和联系；掌握要求学生在记忆、理解的基础上转化为自身知识，并能用于考核及平时的实际问题分析。掌握属于本课程教学要求的最高层次。理解和掌握层次的内容为本课程主要考核的内容。
本章内容同学们要理解沟通过程模型，掌握个人、团队和中的沟通形式。
◆ 主要知识点讲解
一、沟通与管理人员的工作
（一）沟通的概念
沟通是信息交换并被两个或者两个以上的人理解的过程。这个过程通常伴有激励行为或影响行为的意图。
（二）沟通过程
沟通的过程包含着几个重要元素。它们分别是：信息发送者与信息接收者、编码后信息与解码后信息、编码后反馈信息与解码后反馈信息、沟通噪音与沟通渠道。各种要素组成了完整的一次沟通过程。
沟通的过程可以分解为两个大的阶段。在传播阶段，信息通过发送和接收在两个或者两个以上个人或群体之间分享。在反馈阶段，信息接收者向信息发送者发出反馈信息，以达到共同理解。在两个大的阶段中，还可以划分成一些具体的小阶段。
二、沟通的种类
沟通存在多种类型，例如，人际间的沟通、组织的沟通和团队的沟通等。它们存在着不同的沟通需求。
（一）人际间的沟通
1、沟通渠道的选择
不同的渠道在传输能力方面存在很大差异，这种能力可以由三个特点决定：同时控制各种沟通要素的能力；快速、双向反馈的能力；建立个人沟通焦点的能力。
口头沟通包括面对面讨论、电话、正式陈述和演讲。口头沟通的优点是有问有答，可以马上收到回馈；接受者能够感受到发送者的真挚情感，说服力强。口头沟通也有缺点：它可能导致没有充分考虑的表述而且没有永久记录。
书面沟通的优点是以书面形式发送的信息可以经过不断修改而变得准确，可以永久保存；信息经过多人转送也不会改变，接受者可以有更多时间分析信息。缺点是发送者不能控制接受者在什么时间和地点阅读信息，接受者不能马上发出回馈，接受者也可能不能完全理解信息。书面材料中必须包含对可能提出的问题的充分回答。
目前比较流行的电子媒介虽然有着速度快，成本低，但是缺点是难于解决那些需要面对面交流的复杂问题，不能采集有关沟通内容的微妙的、非语言的线索。机密性的信息传递也存在风险。因此，只是适合某些情况下的信息传递。
2、说服和影响
沟通并不仅仅用于传达信息，还可以劝导和影响人们。管理人员使用沟通向员工们说明对于公司的想法并影响他们按照这些想法去做。说服与影响他人在今天比从前更加重要，因为管理人员通过命令控制员工的方式已经逐渐被冷落，企业往往愿意采用团队来领导和管理。因此，单纯的发布命令信息已经不是有效的完成任务的方式，管理人员必须学会怎样运用沟通方式说服和影响他人。
3、非语言沟通
非语言沟通是指通过非语言的方式，例如举止、行为等传达信息。非语言的线索经常对其他信号产生巨大的影响。非语言沟通主要是通过人的面部表情、声音、风度、姿态和穿着显示的。
4、倾听
管理人员在进行沟通时，最重要的工具之一就是倾听。大多数管理人员现在都意识到，信息的传输是自下而上而不是自上而下的，因此，学会倾听是重要的获得和传送信息的技巧。倾听是指抓住事实与情绪以理解某个信息的内涵。只有这样，倾听者才能够做出适当的反应。倾听要求注意力、精力和技巧。在进行谈判时，在听取汇报解决问题时，如果没有能够全神贯注的进行倾听，那么也许会漏掉或错误理解一些关键性的信息。并且，倾听可以有助于在沟通的相关各方间建立起友善的、信任的关系。
（二）组织沟通
管理沟通的另一个方面是将组织视为一个整体。遍及组织内的沟通有三个方向：向下、向上和水平方向的沟通。经理就是负责建立和维护这三个方面沟通的正式渠道。有时候他们也利用非正式渠道，例如走出办公室，与人交谈等。
1、正式的沟通渠道
正式沟通渠道是跟企业的组织、管理结构相一一对应的、在企业或组织中由组织者(企业领导者)所设计和安排、制造的一些沟通渠道和沟通活动。这些渠道综合起来，就构成了企业管理沟通体系中基本的正式管理沟通渠道模式；这些沟通活动综合起来，就构成了企业正式管理沟通模式。正式沟通渠道模式是企业主要的沟通渠道模式；相应地，正式沟通模式则是企业沟通模式的主要部分。
向下沟通是最常见的一种沟通形式，高层管理者将信息和消息传送给下属。例如经理向秘书布置工作，监督者向下属发布命令。这种沟通最常用的媒介是报告、时事通信、电子邮件、信息手册、公告牌、政策规章等。
向上沟通是指信息在组织的底层传向组织的高层。向上沟通对于企业非常重要。首先，管理者可以准确地了解下属的工作和成绩，了解他们面临的问题、工作计划、工作态度和各种设想。其次，员工有机会向上反映情况。人们可以因此减轻挫折感，增强参与意识，提高员工士气。第三，有效地向上沟通还可以同向下沟通一起形成双向的信息沟通渠道。
水平沟通是指员工之间的信息沟通，可以在部门之间或内部发生。例如，一名采购代理同一个工程师在谈论一个难题，一个由部门领导组成的工作组开会讨论一个特定问题等。其目的不仅是通知，还有要求支持和协作的意图。
2、非正式的沟通渠道
在企业中,还大量存在与企业的组织、管理结构无本质关联，而是组织成员作为一种有独立个性、人格、思想、感情、立场的社会存在，在一种自然社会状态下进行的信息沟通，这些沟通不是企业组织者所设计和能时时控制的。这些沟通渠道综合起来，就构成了企业沟通体系中的非正式沟通渠道；这些沟通活动综合起来，就构成了企业总体管理沟通模式中的非正式管理沟通模式。
组织中常用的两种形式的非正式沟通是走动式管理和藤状网络式沟通。
走动式管理是对组织各级管理者来说都非常有效的非正式沟通方式。主管人员在工作区不时的走动，与员工进行交流，或者解决员工提出的问题。这种非正式的沟通为管理者和下属提供了重要的信息，同时培养了积极的关系。但是这种方式也有缺点。例如会花费大量时间、缺乏文本或电子记录等。
藤状网络式沟通是一种非正式的、面对面的员工沟通网。它使所有的员工联系起来。此种沟通方式总是存在于组织中，当正式渠道被关闭时，这种方式就有可能占据重要的地位。在这种情况下，这种沟通方式是一种服务，可以让管理者们了解到通过正式渠道无法了解到的信息。尤其是在公司起伏不定的时候或者景况不佳时，这种网络将会变得更加活跃。
3、团队沟通
团队沟通是指在团队内部进行的沟通活动。团队的特征是团队成员拥有一个共同的目标，完成一项共同的任务，因此，内部沟通结构的选择直接影响着团队绩效的结果。团队沟通的三个方面包括：网络、公开沟通和对话。
团队沟通的方式有以下几种：
链式沟通渠道模式是指，在一个沟通群体内，信息只能从一个人到另一个人，将信息进行逐级传递，居于两端的人只有向下或向上沟通，居于中间的人也只可以向上和向下分别进行沟通。
Y式沟通渠道沟通模式与链式相似，不同之处在于在链条高端有两名成员会专门通过一个人来向大家传递和收集信息。而他们之间不会有直接的沟通。这种情况是在一定集权基础上进行的分权化改革。相比链式渠道，有了更高的效率。
轮式沟通渠道，也可以叫做辐射型沟通渠道。它指的是在一个沟通群体内，存在一个沟通中心，沟通中心和其他每个人之间都有双向的沟通渠道，但非沟通中心的每个人之间没有直接沟通渠道，必须通过将信息传递给沟通中心，再由沟通中心将信息传递给沟通目标人,才能进行互相沟通。
环式沟通渠道。在环式渠道中，团队成员与和他们有着同样经历、信仰、专门技术、背景、办公场所，甚至聚会时坐在一起的人员进行沟通。例如，特别任务工作队的成员们习惯于与那些具有同样经历和背景的成员沟通。人们也习惯与相邻办公室的人进行交流。
全通道式沟通渠道，在有的沟通群体内，组织成员之间互相之间全部都有正式开放的沟通渠道可以传递信息，信息流动快而且数量惊人。
团队沟通还意味着要实行公开式的沟通，也就是在公司内共享各种信息。
三、管理组织中的沟通
组织中在进行各种各样的沟通时，经常会遇到各种障碍，因此，管理者需要了解这些障碍，并对其进行管理，尽量实现一个顺畅的沟通环境。
（一）沟通中的障碍
沟通障碍可能是由于个体造成的，被称为个体障碍。首先体现在人与人之间的障碍，其次，选择了错误的渠道或者媒介发送信息也会产生沟通困难。再者，语义也会产生沟通问题。最后，语言和非语言沟通中的不一致会使得信息接受者感到迷茫。
此外，沟通障碍还可能是由于组织因素带来的，因此被称为组织障碍。这一因素从属于将组织连为一体的因素。首先是地位与权力差异问题。其次，部门间需求和目标的差异形成了对沟通的干涉。此外，组织内缺乏正式的沟通渠道也将削弱沟通效率。组织必须以员工调查、开发政策、时事通信、人物小组等方式提供充足的向上、向下以及水平沟通的渠道。缺乏这些渠道，组织就无法进行整体沟通。
（二）如何克服沟通障碍
沟通的目的在于传递信息。如果信息没有被传递到所在单位的每一位员工，或者员工没有正确地理解管理者的意图，沟通就出现了障碍。那么，管理者如何才能与员工进行有效的沟通呢？ 对于个人而言，可以考虑以下措施：
1、对不同的人使用不同的语言。在同一个组织中，不同的员工往往有不同的年龄、教育和文化背景，这就可能使他们对相同的话产生不同理解。在传达重要信息的时候，为了消除语言障碍带来的负面影响，可以先把信息告诉不熟悉相关内容的人。比如，在正式分配任务之前，让有可能产生误解的员工阅读书面讲话稿，对他们不明白的地方先作出解答。
2、积极倾听员工的发言。当员工发表自己的见解时，管理者也应当认真地倾听。当管理者听到与自己不同的观点时，不要急于表达自己的意见，因为这样会使你漏掉余下的信息。积极的倾听应当是接受他人所言，而把自己的意见推迟到说话人说完之后。
3、避免情绪化行为。在接受信息的时候，接收者的情绪会影响到他们对信息的理解。情绪能使我们无法进行客观的理性的思维活动，而代之以情绪化的判断。管理者在与员工进行沟通时，应该尽量保持理性和克制，如果情绪出现失控，则应当暂停进一步沟通，直至回复平静。
4、对于组织而言，首先，管理人员应当在组织中创造一种信任和公开的组织气氛；其次，积极开发并使用来自各方的正式信息渠道；并且鼓励员工们使用各种正式和非正式的渠道；最后，还要将组织结构的设计与沟通的需要结合起来，例如，可以多考虑采用一些团队结构。

北航《管理学原理》第十一章 控制课堂笔记
◆ 主要知识点掌握程度
对知识点的掌握程度分为了解、理解、掌握三个层次。了解要求学生知道；理解要求学生在识记的基础上明白其中主要的观点和联系；掌握要求学生在记忆、理解的基础上转化为自身知识，并能用于考核及平时的实际问题分析。掌握属于本课程教学要求的最高层次。理解和掌握层次的内容为本课程主要考核的内容。
本章内容同学们要理解并掌握控制的基本方式、全面质量控制原理、有效控制系统的特征。
◆ 主要知识点讲解
一、组织控制基础
（一）控制的重要性
组织控制是调解组织行为，使其与计划、目标和业绩标准中的预期相一致的系统过程，其本质是按照预定标准调整运营活动，控制的基础是管理人员掌握的大量的信息。
组织控制是管理工作中的最重要职能之一。它是保证企业计划与实际作业动态相适应的管理职能。由于理想的状态是不可能成为企业管理的现实的，无论计划制定得如何周密，由于各种各样的原因，人们在执行计划的活动中总是会或多或少的表现出与计划不一致的现象。管理控制的必要性是由下述原因决定的。
1、环境的变化
静态环境是不存在的，企业外部的一切每时每刻都在发生着变化，这些变化必然要求企业对原来制定的计划，也就是对企业的经营内容进行相应的调整。
2、管理权力的分散
管理权限制度化或者非制度化的分散在各个管理部门和层次。企业分权程度越高，控制就越有必要。控制系统可以提供被授予了权力的助手的工作绩效的信息和反馈，以保证授予他们的权力得到了正确的利用，促使这些权利组织的业务组织活动符合计划与企业目的的要求。
3、工作能力的差异
组织成员是在不同的时空里工作，他们的认识能力不同，对计划要求的理解也可能发生差异；即使每个员工都能够完全正确的理解计划的要求，但是由于工作能力的差异，他们的实际工作结果也可能在质和量上与计划要求不符。某个环节可能产生的这种偏离计划的现象，会对整个企业活动造成冲击。因此，加强对这些成员的工作控制是非常必要的。
由以上可见，有效的计划促进控制，有效的控制促进计划。计划是未来的框架，提供了控制的蓝图。控制系统反过来调节资源的利用和配置，从而有利于计划的进行。组织的控制职能对于保证计划的如期实现有着重要的保障作用，因此，它也成为管理工作中关键的一环。
（二）组织控制方式
组织控制的方式可以根据所针对过程在不同的阶段划分为以下几种：
事前控制——是指组织活动开始之前进行的控制，其目的是防止问题的发生而不是当问题出现时再补救，防患于未然；现场控制——是指组织活动开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督；事后控制——是指在同一个时期的组织活动已经结束以后，对本期的资源利用情况及其结果进行总结。下面针对每种控制方式进行解释。
1、事前控制
事先识别和预防偏差的控制称为前馈控制，有时也被称为预备式控制或预防式控制。这种控制把重心放在流入组织的人力、物料和财务资源上，其目的是通过保证高质量的投入来预防问题的发生。
优点：可防患于未然；适用于一切领域所有工作；针对条件的控制，不对人，易于被接受并实施。
缺点：大量准确信息；对过程了解；及时了解新情况及问题。
2、现场控制
在工作正在进行中所施予的控制，叫现场控制，也称为同步控制或同期控制。它有监督和指导两项职能。监督是指按照预定的标准检查正在进行的工作，以保证目标的实现。指导是指管理者针对工作中出现的问题，根据自己的经验指导下属改进工作，或与下属共同商讨矫正偏差的措施以便使工作人员能够正确地完成所规定的任务。现场控制措施还包括对员工施加影响的其他方式。一个组织的文化规范和价值观影响着员工的行为。
3、事后控制
又被称为反馈控制或产出控制。其控制中心在组织的产出结果上——尤其是最终产品和服务的质量。
事后控制主要包括财务分析、成本分析、质量分析和员工成绩评定等内容。
（三）控制的原则
1、系统控制原则：系统是一个由各种相互作用、相互制约的要素为达到共同的目的而组成的有机体。系统控制是指在控制中要树立目的性、全局性、层次性的观点。
2、以人为中心原则：人是控制的主体。在控制中应充分发挥人的主观能动性作用。
3、例外与重点原则：凡对达到组织目标没有重要意义的项目与事务，不应该经常核查，而只是应以防止情况恶化为限。
4、弹性原则：任何一个控制系统，为了同外界进行正常的物质、能量和信息交换，同外部环境之间保持积极的动态适应关系，都必须充分考虑到各种变化的可能性，是管理系统整体或内部各要素、层次在各个环节和阶段上保持适当的弹性。
（四）有效控制的要求
1、适时控制：组织活动中产生的偏差只有及时采取措施加以纠正，才能避免偏差的扩大，或防止偏差对组织不利影响的扩散。
2、适度控制：即控制的范围、程度和频度要恰到好处。为此应注意以下几个问题：防止控制过多或控制不足；处理好全面控制与重点控制的关系；使花费一定的控制费用得到足够的控制效益。
3、客观控制：有效的控制必须是客观的，符合组织实际的。为此，控制过程中必须要贯彻“实事求是”的思想，必须要客观的了解和评价被控制对象的活动状况及其变化，必须深入实地调查研究。
4、弹性控制：在控制中应建立信息反馈控制系统，通过该系统使被控制对象能够实现自我控制，灵敏适应环境。
（五）组织控制工具举例——财务分析与预算控制
财务分析，亦称财务报表分析，是运用财务报表的有关数据对企业过去的财务状况，经营成果及未来前景的一种评价。财务分析的主要内容是会计报表分析、财务比率分析和预算分析。不论是静态的资产负债表，还是动态的损益表与现金流量表，他们所提供的有关财务状况和经营成果的信息都是历史性的描述。
预算是用于计划组织未来支出的有效工具。预算就是用数字，特别是用财务数字的形式来描述组织未来的活动计划，它预估了组织在未来时期的经营收入和现金流量，同时也为各部门或各项活动规定了在资金、劳动、材料、能源等方面的支出的额度。预算的实质是用统一的货币为组织各部门的各项活动编制计划预算可以划分为收入预算、支出预算、现金预算、资金支出预算、资产负债预算等。
预算的缺点体现在：
1、它只能帮助组织控制那些可以计量的，特别是可以用货币单位计量的业务活动；
2、编制预算通常参照上期的预算项目和标准，从而忽视本期活动的实际需要；
3、缺乏弹性、非常具体、特别是涉及长时期的预算可能会束缚决策者的行动；
4、预算中也存在虚报预算数量的现象。
二、全面质量控制
（一）全面质量管理概念
全面质量管理是以组织全员参与为基础的质量管理形式。其含义是一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。全面质量管理代表了质量管理发展的最新阶段。
（二）全面质量管理的方法
成功实施全面质量管理可以采用很多方法。大多数公司选择采用建立质量管理小组、员工参与、标杆管理、外包、缩短周期标准和持续改进。
1、质量管理小组
质量管理小组是实施分权管理的一种方式。它是由6-12名自愿员工组成的小组，这些小组成员定期会晤，讨论并解决工作中遇到的质量问题。
2、员工参与
人人做好本职工作，全体参加质量管理，才能生产出顾客满意的产品。这就需要激发员工们对于质量管理的参与性。此外，还要开展多种形式的群众性质量管理活动，充分发挥广大职工的聪明才智和进取精神。员工参与的重要形式之一是质量管理小组。除了质量管理小组之外，还有很多形式，如合理化建议制度、和质量相关的劳动竞赛等。总之，企业应该发挥创造性，采取多种形式激发全员参与的积极性。
3、标杆管理
标杆管理法是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居于领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。标杆管理法已经在战略制定、库存控制、质量管理、市场营销、成本控制、人力资源管理和新产品开发等方面得到了广泛的应用，并不断拓宽新的应用领域。
4、外包
业务外包在国外是比较流行的一种方法，即企业只注重于自己核心力的工作，而其他企业事务发包给专业公司。这样做既使自己集中精力做好自己最有把握的事，不被其他杂务所牵制，同时把某些事务发包给专业公司做，可靠性、专业性、前瞻性、系统性更明显，比自己做更有把握。这种方式，可以帮助企业实现较大的成本节约和质量的提高。
5、持续改进
即在组织内部的各个领域，不断的实施或大或小的、持续的改进。持续改进最基本的理念就是每次改进一点，不断地寻求改进，这样，成功的可能性最大。
三、有效控制系统的特征
通常，一个组织的有效的控制系统包含以下特征：
（一）与战略相联系：控制系统不管是衡量过去的重要事项，还是监控现在的经营，它应该反映组织未来的发展方向，适应新战略的要求。此外，组织应当关注于战略目标高度相关的活动。如果公司面临的主要竞争挑战是提高质量，那么，公司的控制系统就不应该在成本等方面给予过多地强调。
（二）易于理解的举措：一套有效的控制系统应该确保员工知道和理解他们应该做的事情。如果部门经理人员不能弄清楚应当按照怎样评估他们的下属，那么，部门业绩分析的工作也就无从谈起。
（三）能被员工接受：员工对控制标准接受的程度越高，控制系统成功的机会越大。控制系统应该具有激励和推动作用，而不应当影响员工的士气。
（四）主观和客观数据之间达到平衡：如果控制系统完全是客观的数据或者完全是主观的意见，都不利于取得好的控制效果。管理人员应该综合采用数量化的业绩指标和定性的业绩指标，全面反映业绩状况。
（五）准确：为了能够准确的辨别偏差，必须保证控制系统的准确性。管理人员不能进行个人目的的调整。
（六）灵活：目标和战略都必须能够对外部环境变化做出灵活的响应，因此，控制系统也必须具有灵活性。多种控制方式应当结合使用，仅是依靠事后控制只会使组织更迟钝。
（七）时间设置合理：控制系统应当能够及时提供信息，迅速做出管理上的反应。如果反应过迟，就会贻误良机。
（八）支持行动：经理人员还需要来自各方面的支持行动协助控制系统的正常运行。单纯依靠监控业绩和采取校正措施无法实现控制的目标。转载请注明奥鹏作业答案网 www.ap5u.com
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