北航12秋《管理学原理》第一章管理学导论 拓展资源
北航12秋《管理学原理》第一章管理学导论 拓展资源一、什么是管理？——管理学的基本命题探讨
“管理是什么？”是每个初学管理的人首先需要理解和明白的问题，这个问题涉及到管理的定义。逻辑学认为概念是反映客观事物的一般的、本质的特征，定义是对概念的内涵或语词的意义所做的简要而准确的描述。管理的定义是组成管理学理论的基本内容，明晰管理的定义也是理解管理问题和研究管理学最起码的要求。
从词义上，管理通常被解释为主持或负责某项工作。但人类从来就不曾取得对于管理定义的一致理解。
由于管理概念本身具有多义性，它不仅有广义和狭义的区分，而且还因时代、社会制度和专业的不同，产生不同的解释和理解。随着生产方式社会化程度的提高和人类认识领域的拓展，人们对管理现象的认识和理解的差别还会更为明显。
长期以来，许多中外学者从不同的研究角度出发，对管理作出了不同的解释，然而，不同学者在研究管理时出发点不同，因此，他们对管理一词所下的定义也就不同。直到目前为止，管理还没有一个统一的定义。特别是本世纪以来，各种不同的管理学派，由于理论观点的不同，对管理概念的解释更是众说纷纭。
如何对管理这一复杂的概念进行比较全面和一般地概括呢？
让我们对管理活动的—般情况先做—下剖析。我们知道管理是一种行为，作为行为，首先应当有行为的发出者和承受者，即谁对谁做，其次，还应有行为的目的，为什么做。因此，形成一种管理活动，首先要有管理主体，即说明由谁来进行管理的问题；其次要有管理客体，即说明管理的对象或管理什么的问题；再次要有管理目的，即说明为何而进行管理的问题。
有了以上三个要素，就具备了形成管理活动的基本条件。同时，我们还应想到，任何管理活动都不是孤立的活动，它必须要在一定的环境和条件下进行。
以上分析说明，任何一种管理活动都必须由以下四个基本要素构成，即：
管理主体，回答由谁管的问题；
管理客体，回答管什么的问题；
组织目的，回答为何而管的问题；
组织环境或条件，回答在什么情况下管的问题。
既然管理行为本身就是由上述这四个管理要素决定的，构成管理行为的这四个管理要素当然应在管理的定义中首先得到体现。其次，由于要真正进行管理活动，还必须要运用为达到管理目的的管理职能和管理方法，即解决如何进行管理的问题。这一点也应该在管理的定义中能够得到体现。但是，法约尔在管理的定义中直接指出了管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制，但是如果简单地把管理理解为计划、组织、指挥、协调和控制这些活动的总称的话，那么管理就成了一项项具体的活动而失去了它统一的实质。管理的定义应该反映客观管理活动的一般的、本质的特征，或者说，管理的定义中一定要反映管理的本质，即追求效率。
根据上述管理要素在实际管理活动中的作用和地位以及它们之间的内在逻辑联系，我们就可从一般意义上来概括管理，即一般地说，管理是在一定的环境下，为了达到组织的目的，组织内的成员从事提高组织资源效率的行为。
二、管理和经营有何异同？——通过比较深化对管理概念的认识
经营是商品经济所特有的范畴，是商品生产者的职能。企业经营是指在企业活动过程中，为实现企业目标的一系列筹划营谋活动。如企业既要从事直接生产过程的活动，用最经济有效的方法把商品生产出来，又要从事流通过程的活动，以最有利的条件把商品销售出去，从而获得更多的利润，增加积累，扩大生产规模，为了取得商品销售的最有利条件。
企业在事前就要了解市场行情，了解消费者需要什么产品、消费者的构成，什么样的价格容易被消费者接受，而且还要了解有哪些竞争者向市场提供同类商品，他们的竞争能力如何。在销售过程中，还要作广告宣传，实行良好的销售服务，以便赢得顾客。为了最经济有效的把商品生产出来，企业又要根据市场条件、销售对象、价格等因素，选择材料、设备、工具和生产方法等等。所有这些对市场的选择，对产品的选择，对材料和设备的选择，以及对消费者、市场行情的研究，对竞争者的研究等，都属于经营活动。
要把一个企业办好，除了做好管理工作外，还要根据企业内部和外部的实际情况，对企业的发展方向、奋斗目标以及采取的办法进行研究，把研究结果变成科学的决策和实际行动，尽量获得更大的经济效益，这些就是企业的经营。
就一般意义讲，经营与管理既有一致性，又有所区别。从它们的产生过程来看，管理是劳动社会化的产物，而经营则是商品经济的产物；从它们的应用范围来看，管理适用于一切组织，而经营则只适用于企业；从它们要达到的目的来看，管理旨在提高组织效率，而经营则以提高经济效益为目标。从两者的内容构成看，法约尔认为，企业经营包括以下几个方面：
(1)技术活动(生产、制造、加工)；(2)商业活动(购买、销售、交换)；(3)财务活动(筹集和最适当地利用资本)；(4)安全活动(保护财产和人员)；(5)会计活动(财产清点、资产负债表、成本、统计等等)；(6)管理活动(计划、组织、指挥、协调和控制)。企业经营的职能就是努力保证以上六种职能顺利运转，以便使企业的资源转换成最大的经营成果。
从这里不难看出经营是企业为实现这一基本目的的全部经济活动。从企业的角度看，管理不包括经营，而经营包括管理。企业经营比企业管理范围更广、内容更复杂，层次也更高。
三、管理和领导有何异同——通过比较深化对管理概念的认识
在现代社会中，领导这一现象随处可见：每个国家都离不开执政党和政府机构的领导，企业离不开董事长、总裁、总经理和部门经理等各级领导者的领导，军队离不开各级军官的领导，即使是在非正式组织中，也存在一个相对权威的人领导着组织内的成员。
在现实生活中，不少人认为管理与领导是同一个概念，他们之间没有什么不同，似乎领导过程就是管理过程，两者之间没有明确的界限。实际上，管理和领导是两个不同的概念，两者既有联系又有区别。
第一，领导和管理并不完全属于同一范畴
领导是管理的一个职能，一般称为领导职能，但管理的其他职能，则不属于领导。比如组织中的参谋人员所从事的工作是管理工作，但不是领导工作。管理是指管理行为，而领导工作既包括管理行为，也包括业务行为。比如，作为企业的领导者会见重要人物，参与谈判，出席一些公共活动。
领导与管理的范畴既有包含的部分，又有互相区别的部分，但一般而言领导主要是对人的领导，主要是处理人与人的关系，特别是上下级关系，这是管理活动中的核心问题；除对人的管理之外，而管理的对象还包括财、物，管理不仅要处理人与人之间的关系，还要处理财与物、物与人、人与财的关系。管理涉及的范围比领导所要广泛得多。
第二，领导和管理相互区别，但密切相关
领导和管理属于两个不同的行为层次，但是它们密切相关、难以分离。领导活动的重点在于做出决策，确立奋斗目标、规划，以及制订相应的政策、为本地区本部门本单位的工作指引前进的方向等等，领导从整体发展的目标出发，着重于争取赢得良好的外部环境；而管理是为了保证领导确定的目标，着重于维护和加强组织的正常秩序。
北航《管理学原理》第二章 管理思想发展史 拓展资源
一、科学管理造就“福特王国”
福特公司成立于1903年，至今已走过100年历史。这个汽车王国的兴起，首先是受益于科学管理这一伟大思想。
10秒钟生产一辆车
福特1863年出身于美国密执安州一个家场主家庭，从小喜欢摆弄机器，后来离家当了技师。1896年，福特发明了世界上第一辆四轮汽车，1903年，福特汽车公司成立，福特王国迈出了第一步。福特的理想是“造人民的车”，他要让汽车成为寻常百姓家的交通工具。要实现这一理想，就必须让汽车的造价降下来，落后的手工制造，小批量的生产，显然是达不到目的的，必须彻底改变生产模式。
据报道称，福特受芝加哥一家屠宰场分解牛的流水线的启示，获得了创造流水线的灵感，并于1913年开始实施他的流水线作业，原来由数名工人“包干”的汽车，改成若干个工序，每个工人只负责一个工序上的操作，并无需来回奔跑，原来，组装一台电机需要20分钟，通过流水线作业，只需5分钟了，原来生产一个T型车底盘，需要12小时，实现流水线后，仅需要90分钟了。为了进一步提高生产效率，福特请来了科学管理之父泰勒对工序进行改进，将汽车生产分解了84道工序，最终，将曾经需要12小时的下线速度缩短为惊人的10秒钟，使福特汽车的生产大大提高，T型车的售价从825美元降为300美元，一举打败了竞争对手，奠定了福特的救霸主地位。
5美元工作日
流水线生产方式打破了福特公司传统工作方法，工人也由全能型技工向单一工种发展。加之工序划细后，动作标准化、工具标准化使得工作越来越单调，工人的积极性受到打击。
福特又运用了科学管理中的“刺激性报酬”与“第一流工人”的思想，在薪酬上寻找突破。1914年1月5日，福特对外宣布，计划在一星期后将普通工种的工资提高100％，公司将实现5美元工作日，任何“合格”的福特工人，即使是最低工种的人和车间清洁工也不例外。除了“5美元工作日”外，还将9小时工作时间改为8小时工作日。福特公司的这一举措，吸引了大量的海员、农民、矿工、职员等，他们从美国各地赶来，参加福特公司的招工，福特公司招收到第一流工人，这为福特的发展又创造了有利条件。
二、 美军通过建立学习型组织提高作战能力
如同世界五百强企业那样，美军用什么武器构筑了自己的核心竞争力呢？在1991年海湾战争的时候，很多军人预测美军会重蹈苏联在阿富汗的覆辙，然而38天后的结果证明他们错了。美军的学习型组织建设就是一个隐性武器！学习过程我们可以分为事前学习、事中学习、事后学习三种，下面的案例主要介绍美军是如何开展事后学习的。
在路易斯安娜的蒲科堡垒美军训练基地，几个身着迷彩装、面涂土色颜料的士兵正在散兵坑的旁边热烈的讨论，四周硝烟弥漫。这是美军在执行自己的学习过程：AAR，一项关于如何评估自己成绩的称作“行动后评论”的美军标准学习过程。美军上校沃瑞?纳戈这样解释行动后评论：“它是在军队行动结束时参与者立即集合在一起，可能在山坡上、教室里、树荫下，来讨论‘我们开始打算做什么？我们实际做了什么？为什么有差异？’”。“现在我们的要点是如何改进一些薄弱点，并且对仍需要很好调整的地方做进一步改善。”费茨基拉德上校在一次评估会中说。
常言道，一个错误第一次犯是错误，第二次是失误，第三次就是愚蠢！而军队的错误更是无法容忍的，因为都知道它意味着什么。AAR系统实际是帮助军队不重犯错误的，目标是确定我们做出了什么成绩，并需要保持下去；找出失败之处，必须进一步提高。
AAR的过程已标准化。根据分工，主持者把任务分解下来。他把问题落实给任务中每一步的人员，最初的意图是什么？实际完成了什么？我们怎样保持我们成就，改正失误？AAR形成三个明显特征：一是持续，在完成每项任务后，每一个分队，不论它位于何种层次都要始终如一地执行AAR（AAR分为低级和高级两种，低级的AAR包括这个分队里的每一个步兵；高级的AAR只包括上尉、正职官员（Majors）、副职官员（lieutenant）和（团长）colonels——军队的中级管理者）。二是记录，在AAR中形成的结论和决定总是由一个指定的人来记录。军人依靠自己来使用他们所学到的知识。三是风气，AAR要求一种特别的风气。即坦率，人们可以很自由地承认自己的错误，也能自由地批评他们上司的行为。为了鼓励坦率，AAR的纪录是和军队人员的评估系统分隔开的，在AAR上承认错误不会损害军人的职业生涯。相反，不太诚实或者隐瞒事实倒是美军军人生涯毁灭的原因。
1994年美军在海地执行维和任务时最终测试了AAR系统。置身于一个变化的环境里，并且维和制度所约束，这一切迫使美军发展一套全新的技能。就象一个公司突然插进入一个新市场，美军当时面临着许许多多未知的情况。没有选择，只有行动—然后尽可能多的从中学习。为了加快学习速度，部队认真贯彻ARR。
迈克尔?崔瀚上校是空军中队指挥官，他清楚记得在海地做的每一军事行动都执行AAR。其中一些只是手写的、潦草的。比如如何跟踪通过交通控制点的车辆，如何填写关于日常事件的行动日志。每一个指挥官执行了一个特定的任务后要写出来：军事行动的概念、结果、趋势、建议、维持、改进。
在海地每周都会产生许多记录，中层官员的工作是从中提取精华并形成学习材料。然后按照两个途径传播这些信息，一是平级分发，发给其他分队的对应中层官员；二是垂直传播，传给高层军官，最后形成在全军分发的学习材料。
5个月后，当第二批部队达到时，他们拥有了第一批部队总结的所有知识。半年后他们回到自己国家时，师长说：“我们到达之前训练了第一批军队总结的24个主要经验。在海地，我执行了训练的24个情节中的23个，唯一没有执行的一个是对付恐怖分子的攻击！”
除此之外，美军创造了军队课程学习中心—或称CALL，总部设在堪萨斯州的伦温沃斯。CALL是军队“从做中学”的神经中枢，它的28个成员以最低的代价服务着50万军人的学习需要。它派遣有经验的观察员小组到全世界的动荡地区去收集信息。CALL总部很快归纳这些信息，把关键的材料分发给军队指挥官等军队高级官员。
CALL的工作就是收集信息和归纳、传播信息。CALL有9人负责收集信息，实际上是信息收集主管，他们有时需要从各大军事院校请几十位各方面专家协助工作，这些人可能会分布在世界的各地采集信息，并将信息及时传回总部。其他人则是将收集到的各种信息进行分类，归纳成易于理解的形式，形成为被称作“战场蓝本”的文件。这里把观察结果进行分类是一个标准化的体系，可以进行标准化的索引，象数据库一样便于查询。
纳戈是CALL的主任，他带领部下开发一个数据库通信系统，一个连队司令员在他的坦克里— 在他和敌人周旋接触的运动中能够打开的数据库，在战场特定时刻如果他需要某一方面知识时可以查询数据库。
在标准化所学课程后，CALL立刻把它们提取出来，制作成许多产品，例如时事通讯和录像，军队以最快的速度将信息产品分发出去，保证信息不会因延迟而失去价值，从而能够被运到战场上。
美军通过建立这种学习型组织，使得犯错误的可能性降低，并可以作好最充分的能力准备，极大提高了作战能力。
北航《管理学原理》第三章 组织计划与目标设计拓展资源
一、在不断变化的世界上，计划必须是灵活的
20年前，“管理最佳”的公司都设有庞大的计划部门，这些部门产生出数不清的5年和10年计划，而且每年都对这些计划进行修订。例如，通用电气公司曾经有一个350个人的计划班子，这些人煞费苦心地编制出成百的非常详细的报告。但是现在，计划正逐渐地转交给经营单位去做，成为经营单位中层管理者职责的一个部分。同时计划本身也只覆盖较短的期间，并只考虑那些可行的选择。通用电气公司正式计划班子的人员已减少到20人左右，而且他们的作用仅仅是向经营者们提供建议。今天，通用电气公司的13种业务领域的总经理，每年只需提交5份报告，每份报告只有一页纸，在报告中只要求说明该业务所处产业在未来的2年中，可能出现的机会和可能存在的障碍。
在不断变化的世界中，只有傻瓜才自以为是地相信他能准确地预测未来，但这并不等于说计划不重要。因此，管理良好的组织很少在非常详细的、定量化的计划上花费时间，而是开发面向未来的多种方案。南加利福尼亚爱迪生公司（Southern California Edison）是一家电力公用事业公司，向加利福尼亚州的390万居民提供服务。公司制定了12种未来的方案，这些方案基于经济景气、中东石油危机、环境主义的传播，以及其他的发展趋势。公司之所以采取了这种灵活的计划方式，是因为在70年代到80年代期间，那些费尽心机制定出来的长期计划，最终由于一些意外事件的发生而变得毫无用处。这些意外事件，如石油输出国组织（OPEC）冻结油价、切尔诺贝利核电站事故导致的对放射性污染的限制条例等，随时都有可能发生。当然，南加利福尼亚爱迪生公司不是唯一一家面对不确定性日益增加的世界的公司，绝大多数公司都发现它们所处的环境变得更具动态性和不确定性。不仅如此，非营利组织也经历着类似的变化，例如，对于医院和学院来说，人口结构的变化、竞争的激化、政府资助的缩减以及扶摇直上的成本，都在迫使这些组织的管理者开发更灵活的计划。
二、战略管理层次
（一）公司层次战略
公司层次战略是关于组织为了实现其使命或目标，对应投资于哪一行业或哪一国家所作的行动计划。在制定公司层次计划的时候，管理人员需要思考:如何对公司的长远成长与发展进行管理，以提高公司为顾客创造价值的能力（从而提高公司绩效）？大多数公司的管理人员都有使公司得到发展，并积极寻找有效利用组织资源以为顾客创造更多价值的新机会的目标。迅速成长的公司的典范是微软公司。微软的CEO比尔•盖茨尝试利用一切能够利用的公司技能为消费者提供新的软件产品的可行机会。
同时，管理人员还必须帮助其组织对由于任务与环境变化而导致的威胁做出反应。例如，消费者也许不再购买一家公司所生产的产品或提供的服务（如手工打字机、八磁道录音机、黑白电视机等），或者其他竞争对手进人市场夺去了大量的消费者（当其专利保护期已过，众多公司涌人复印机市场时，施乐公司就陷入了这一情形）。管理人员的职责就是找出适当的战略，以帮助公司对上述变化做出反应，并提高组织绩效。
管理人员使用的帮助公司成长、在业内领先、进行重组以制止衰退的主要战略包括：(1)集中于某一业务；(2)多元化经营；(3)跨国发展；(4)垂直一体化。这四种战略都是基于一种思想：只有战略进一步提高了组织所生产的产品和所提供的服务对于消费者的价值，公司才会从中得益。为了提高组织产品或服务的价值，公司层次的战略必须能够帮助组织或其部门对其产品进行差异化并增加其价值，不管是通过使其独特化，还是通过降低成本。
（二）业务层次战略
所谓业务层次战略，是指在一特定市场或产业中如何使企业获得竞争优势的计划。五种力量模型的提出者迈克尔•波特，还提出了关于管理人员如何选择业务层次战略的一种理论。根据波特的理论，管理人员必须在两种基本的产品价值增值方法中进行选择:差异化战略和低成本战略。波特还认为：管理人员还必须不仅是在服务于整个市场，还是服务于某个细分市场中进行决策选择。基于上述分析，管理人员有四种战略可以选择:低成本战略、差异化战略、成本集聚战略、差异集聚战略 (见表1)。
表1波特的公司层次战略
战略 细分市场数目
多 少
低成本战略 √
成本集聚战略√
差异化战略 √
差异集聚战略√
（三）职能层次战略
职能层次战略（functional-level strategy）是指旨在改善组织各个部门创造价值的能力的行动计划。这一战略主要是指独立部门（例如生产部门或营销部门）的管理人员，为增加消费者所接受的企业产品或服务的价值而采取的行动。消费者愿意为产品或服务支付的价格，表明了公司产品价值的大小，消费者心目中的某种产品价值越高，他们就越愿意为之付出更高的价格。
部门增加公司产品价值的途径有两种：
部门经理可以降低创造价值过程中的成本，这样企业就能够通过保持比竞争对手低的价格而吸引消费者。
部门经理通过寻找将本企业产品差异化的方法，增加产品价值。
如果消费者发现一个组织的产品比其竞争对手产品能够提供更多的价值，他们就可能付出溢价。职能层次战略和业务层次战略之间就有必要保持一个适度的平衡，这样，才可能实现企业使命，实现为消费者提供最大化价值的目标。两种战略之间的平衡越适度，公司的竞争优势——也就是吸引消费者并获得相应回报的可能性就会越大。
公司的每一个部门都在降低成本、增加产品价值方面扮演着一个重要的角色。生产部门能够找出降低生产成本、赋予产品卓越质量以提高产品价值的方法。营销部门、销售部门以及售后服务和支持部门能够通过诸如建立品牌忠诚 (像可口可乐、百事可乐)、找出吸引消费者的更佳方法等途径，增加产品的价值。人力资源管理能够通过招聘、培训一支高效的员工队伍，来降低创造价值的成本。研发部门能够通过开发出高效率的生产系统，来降低创造价值的成本。类似地，研发部门通过开发出新的或改进的产品，也能够增加产品的价值。管理人员则能够通过他们对整个组织有效的领导和协调，来降低创造价值的成本、增加产品价值。
为了增加价值或降低增加价值的成本，所有的职能部门管理者都应该注意以下四个目标：
第一，高效率。效率是衡量为了生产一定量的产出而需要多少投入的一个尺度。生产给定数量产出所需要的投入越少，效率就越高，产出的成本就越低。例如，1990年所做的一项研究发现，日本的汽车生产企业生产一部汽车平均需要16.8个工作小时，而美国企业的相应数据为25.1个工作小时。这些数据表明，在当时日本公司比美国公司效率更高、成本更低。
第二，高质量。在这里质量是指生产的产品和提供的服务是可靠的——产品能够很好地完成它被设定的功能或用途。供应高质量的产品能够为企业的产品建立一个良好的品牌声誉。这样，良好的品牌声誉又能够使企业对其产品收取溢价。例如，在汽车产业里，丰田公司不仅比美国公司或欧洲公司具有低成本优势，而且其高质量也使它能够赚取更高的利润，因为消费者愿意为之支付溢价。
第三，创新。所有新的组织运营方式或不同于以往的产品及服务都是创新的成果。创新能够使产品种类得到增加，生产过程得到改进，管理系统得到升级，组织结构得到优化，企业战略得到提升。成功的创新能够使企业获得某种其竞争对手所没有的特色或优势。这种独特优势能够增进产品价值，从而使企业能够区别于其竞争对手，吸引愿意为其产品支付溢价的消费者。例如，丰田以汽车创新先锋著称。而这些创新已经帮助丰田获得了卓越的生产效率和产品质量，这正是丰田竞争优势的基础所在。
第四，高顾客响应度。注重顾客响应的企业极力试图满足消费者的需求，给予他们所需要的东西。能够比竞争对手更好地为消费者提供服务的企业就能因其产品而向消费者收取溢价。
卓越的效率、质量、创新和顾客响应度要求采取许多艺术化的管理技术，如全面质量管理、弹性生产系统、准时制库存管理、自我管理团队、跨部门团队、流程再造、员工授权等等。确定这些技术、开发包含这些技术的职能层次战略计划是职能层次管理人员的工作职责。在这里需要注意的重要问题是，所有这些技术都能够通过降低创造价值的成本，或增加价值超过竞争对手，来帮助企业获取竞争优势。
北航《管理学原理》第四章战略形成与实施 拓展资源
一、肯德基麦当劳中国争霸
（一）出让盈利店铺渗透中小城市肯德基扩张步伐加速
4月26日下午，扬州市伊斯兰幼儿园，小朋友们在肯德基快餐店工作人员的带领下，兴高采烈地表演各种节目，当一群孩子们大声地喊道“烹调专家肯德基，汉堡口味数第一”口号时，刚从美国回来的贾忠科发出了欢快的笑声。一个月前，贾忠科刚刚成为扬州肯德基的新掌门人，一手接下了肯德基扬州的三个店铺，他的名片左下角印着：肯德基中国加盟商。其实两年多前，贾与他在美国经营必胜客的朋友就提出要成为肯德基中国加盟商，但肯德基方面的回答还是很坚决----不准备发展加盟者。然而仅仅过了半年，肯德基就开始考虑要在未开发的城市寻找加盟者，之后迅速转变态度，并成为第一个在中国售让盈利店铺的洋快餐，这一步显然又走在了老对手麦当劳的前头。
“不从零开始经营”
特许经营是国际上最流行的商业经营模式之一，在美国，超过35％的零售业营业额来自特许经营。肯德基和麦当劳在全球的大部分分店也是采用了这一经营方式，但独独在中国，无论是麦当劳还是肯德基，特许经营的步伐慎之又慎。从1993年第一家肯德基特许经营店西安店开业，到目前肯德基特许经营店只有20多家，其中13家集中在西安，而其余400多家肯德基连锁店仍是独资和合资方式。
1998年底，肯德基再次准备在中国市场寻找加盟伙伴，并公开了特许经营的加盟申请条件。去年8月，第一家“不从零开始经营”的肯德基中国地区特许经营加盟店在常州溧阳市正式授权转交，今年3月1日，肯德基更是一口气转让扬州肯德基三家快餐店。这一切表明，肯德基正在逐渐加快其特许经营的步伐。肯德基的“不从零开始”的特许经营模式与通常的特许经营模式不同在于：肯德基将一家成熟的、正在赢利的餐厅转售给加盟者，加盟者不须从零开始，避免了自行选址、开店，并招募、训练及管理员工的大量繁杂的工作，同时加盟者的风险会大大降低，提高了成功的机会。贾忠科说，以一家营业额为1000万元的店铺为例，加盟者首先拿出800万元来购买，加上30万左右的加盟费，总共为830万元，那么，在1000万的营业额当中，食品占45％，劳动力占10％，动力设备占10％，广告占5％，肯德基总公司授权提成6％，扣除之后毛利大约为24％，然后，除去投入资金的利率以及税务之后，回报率大约可以维持在11％左右，已经相当不错了。
肯德基的母公司，中国百胜餐饮集团公共事务经理徐真表示，肯德基现阶段在中国市场“不从零开始”的特许经营是一个最佳的方式，它能确保加盟者尽快融入肯德基标准的管理系统，并共同发展。肯德基的门槛没放低。但肯德基不认为自己在降低门槛，他对加盟商的选择也是非常“苛刻”的。第一位“不从零开始”特许经营的加盟者顾翔先生拥有大学学历，是泰丰公司的创始人和拥有者，是一位有20多年餐饮业经营经验的出色管理者。而拥有美国社会学博士学位的贾忠科先生，在美国先后曾在大学教过书、政府部门任职并管理过资产上亿美元的大公司，也拥有丰富的管理经验。
贾忠科认为，目前拥有800万以上资产的中国有钱人，一般都已经不太愿意继续自己经营，而更倾向于只投资然后雇人管理；相反，大批仍然坚持自己参与经营的中国企业家，在资金上往往又达不到肯德基要求，因此，并不存在所谓降低门槛之说。
向中小城市渗透
肯德基方面表示，今后不从零开始模式将会更多地出现在中国市场，这无疑将大大刺激国内更多的成功企业家加盟到肯德基的新行列中去。据中国百胜餐饮集团特许经营发展部总监何志中先生介绍，考虑到大型城市的经营挑战性大，从加盟者的角度考虑，肯德基会优先在中小城市发展肯德基餐厅的特许加盟，以保证肯德基特许经营全球规范的严格执行和统一。
在最近的两年中，肯德基计划对肯德基加盟申请者开放中国境内非农业人口大于15万小于40万，年人均消费高于人民币6000千元的城市（有肯德基合资企业的城市除外）。资料显示，扬州全市人口为105万，市区常住人口为40多万，而位于江苏苏南地区、靠近上海、全市人口只有78万的溧阳市，只是常州市下面的县级市，第一批“不从零开始”的肯德基中国地区特许经营加盟店选中这些城市，非常清楚地显示了肯德基的下一步意图，在大城市同麦当劳的竞争中先拔头筹之后，肯德基已经开始层层递进，转向对中国星罗棋布的中小城市渗入过程当中，而这个市场将是肯德基今后的一个重点。
10年5000家？
百胜进入中国十多年以来，收获颇丰。除了肯德基，百胜旗下另一个知名品牌必胜客餐厅，如今在中国也达到了70多家，但是百胜表示，由于必胜客在中国目前的运作良好，盈利非常理想，同时国内还没有一家能够与必胜客进行正面竞争的连锁企业，所以现阶段扩张的重点只会是肯德基。或许除了和麦当劳的竞争，近年来众多洋快餐---比如彼得汉堡、德克士炸鸡等--纷纷抢滩内地尤其是中小城市，也是促使肯德鸡加速扩张的重要原因之一。但是百胜集团表示，没有哪一个企业能够完全占有中国市场，但他们相信在中国肯德基和必胜客的发展潜力是巨大和难以估量的，也许需要一些时间才能达到它的市场潜力。据悉，美国本土肯德基店面已经达到5000多家，平均每3万多人拥有一家，而中国如果能够达到这个标准，把现在肯德鸡在中国的400家店全开到北京，也才勉强“达标”。所以难怪有肯德基内部人士预测，以中国这么大的市场潜力，以现在的发展速度，肯德基将争取在10年内在全中国开到4000～5000家。
（二）担心品牌受到损害特许经营犹豫不决麦当劳坚持防守反击
与肯德基在华竞争中已经处于弱势的麦当劳日前曝出让人难以猜测的新闻：香港亚太地区总部否定了麦当劳高层近日访华时透露出的有关2002年下半年开始在中国内地开展特许经营的说法。在两个都真实的表述背后，到底发生了什么？麦当劳的中国步伐 1990年麦当劳在中国第一家餐厅在深圳开业。这家已在世界120多个国家和地区开设了28000多家餐厅的餐饮业巨头，目前已将他巨大的黄色“ Ｍ”标志插满了中国各大中城市。
麦当劳被认为是世界上最成功的特许经营组织。大约每隔15小时，麦当劳公司就要开一家新的分店。其在全世界的餐厅中70％是通过特许加盟的方式开设的。但在中国，麦当劳至少目前仍然以合资方式成立分店及扩张。麦当劳中国北方地区总经理兼北京麦当劳公司总裁赖林胜解释说：“我们认为应该对投资者负责。麦当劳现在的经营成本很高，如果以特许的方式进行扩张，投资者很可能赚不到钱，这是我们所不愿见到的结果。再说，特许经营的发展还需法律方面的更多支持。”
麦当劳在中国一般与中粮公司合作。在北京，他的合作方是北京农工商总公司。据悉，麦当劳从在北京建立第一家快餐店以来到现在，麦当劳与50多个供应商一共投资了３亿多美元，其中麦当劳自己的投资是2500万美元，但仍然没有盈利。赖认为，麦在中国的起步成本贵，而公司是注重长远利益。麦当劳与合作方一般合作协议时间为20-25年。显然，麦当劳并没有把利润放在第一位，而是尽心维护品牌，谨慎开发市场。
麦当劳落后了。然而，谨慎的麦当劳正处于越来越多的竞争对手的包围之中。与它在中国内地时常火拼的肯德基2000年年底宣布，肯德基在中国100个城市的餐厅已达459多家，已超过麦当劳的340家。同时，调查机构的数据表明，27.8％的中国20个大中城市公民称自己是肯的常客，而麦只有18.2％。需要指出的是，肯德基已经声明他在中国内地是盈利的，去年销售额达44亿元。更为可怕的是肯德基的扩张速度，1999年，肯德基在内地只有140家店，而一段时间，就新开了100多家，只比肯德基晚来3年的麦当劳至少在数量是落了后。
此外，必胜客、德克士、乐天利、赛百味、比萨店等等越来越多的洋快餐在中国内地遍地开花，并以同样的产品、服务征服食客。同时，中式快餐以“振兴民族快餐业”为旗帜，也在模仿国外品牌运作模式的基础上创立自己的品牌，抢占市场。据国家统计局统计数字显示，十多年中国快餐业一直以20％的速度增长。2000年的快餐营业额保守估计在2000亿以上。很明显，快餐业的蛋糕很大，竞争也日益激烈，麦当劳的谨慎政策遇到了市场的挑战。麦当劳高层近日访华所透露的信息表明，麦经过在内地的近十年发展，已积累了一定经验，政策环境也日趋向好，因此加快扩张只能推行特许经营方式。但奇怪的是，麦当劳总部旋即又否定了此说法。一位不愿透露姓名的行业人士说，不排除这是烟雾弹的可能。一般处于竞争状态的特许经营者，扩张前期一般处于秘密状态，水到渠成时，突然发力，让对手措手不及。因此，此人士认为，麦当劳在内地推行特许经营只是早晚的问题。
麦当劳的障碍。特许经营对于盟主来说，是降低扩张成本，达到扩展目的最好形式但也是一把双刃剑，如果加盟店管理不善，就会泱及盟主的品牌形象。麦当劳对其加盟者有严格的要求。（参照附表）投资一家店在中国约需800万元，麦当劳不提供任何财务支持。同时，受许人必须具备独立财务资格而不能是筹集资金的合伙人。对于中国人来说，麦当劳很高的要求，尤其是财务要求在短期内无法盈利的情况下失去了吸引力。 而肯德基的特许方式是加盟者风险为零。据介绍，肯德基受许人交了盟金后，如果达不到获利点，损失由肯德基承担。一旦加盟店经营良好，在运作两三年后，肯德基一般以一到二倍的价钱重新加盟店买回来，据说已经有一半以上的肯德基特许经营店经过了重新特许。这种无风险加盟无疑大大增加了肯德基的魅力。特许经营顾问师张彤告诉记者，特许经营方式中的盟主尽管可能降低扩张成本，但不能绝对控制加盟店，因此，在中国管理水平、政策环境比较低的情况下，特许人只好非常谨慎。他说，盟主与加盟者之间只具有合同约束，但合同是静态的，不断变化的现实使加盟主的服务成本比较高，并且有品牌受损的风险。而合资合作的方式，盟主有所有权，经营权，能够控制。?但他不点名的指出，有些合资形式的连锁经营其实是变相特许经营的一种。他举例，如果一家连锁经营店的中外股份比例分别为55％、45％。但在利润分配时不一定按股权比例，而是外方80％，中方为20％，那么利润分配中有35％的差额，这个差额就可以看作加盟金，作为对外方无形品牌的回报。
历次麦肯大战
炸鸡战：1996年6月，麦当劳的“麦辣鸡翅”和肯德基的“香辣鸡翅” 展开广告促销大战，结果使消费者为之心动，两家店内人头攒动，营业额疯涨。
甜筒战：2000年夏，麦当劳的“圆筒雪糕”和肯德基的“脆皮雪糕”展开降价促销大战，结果又是双赢，两家都出现大热天顾客排队争购的场景。
玩具战：战端一开财源滚滚，麦当劳、肯德基花样翻新乐此不疲。麦当劳刚推出各式各样的小狗“史诺比”，
肯德基就抛出16款“山德士”上校，为了俘获儿童易变的心，麦肯两家大搞玩具兵团促销。
优惠战：暑假伊始，肯德基推出周一至周五的优惠早餐，原价13.5元、12.5元的两套套餐一下降为6元。晚餐更优惠，买一赠一。麦当劳很快跟进推出5至6元的早晚特价套餐、8元黑椒汉堡、飞黑椒汉堡套餐赠甜筒冰淇淋等。
二、IBM战略转型的思考
2004年12月8日，无论是对于联想还是对于IBM而言，都是具有里程碑意义的一天。这一天，联想用12.5亿美元收购了IBM的PC部门。这次并购，对双方的影响无疑都是巨大的。对于联想而言，通过此次收购，联想已经跃居成为位列戴尔（DELL）、惠普（HP）之后的全球第三大PC生产制造商。对IBM而言，这意味着IBM通过多年的努力，已经为其最后完成战略性转型，由PC制造商到IT信息服务提供商的转变迈出了非常坚实和决定性的一步，甚至可以说，通过此次交易，IBM的战略转型已经胜利在望了。
由于行业竞争态势、企业竞争优势以及企业的战略的转变或转型对企业来说，是一个不得不过的关卡。历史上，实施过战略转型的企业也不在少数，但是，由于新转入的行业与现有行业之间的许多重大差异，战略转型成功的企业并不多见，因此，此次IBM转型能够迈出其战略转型的标志性一步，其意义并不亚于联想一跃成为全球第三大PC制造商所产生的影响。那么，企业在实施战略转型的时候，到底要注意哪些方面呢？
一般说来，企业实施战略转型，是一个长期的任务，不可能在一夜之间得以完成，像此次IBM的向IT服务业转型，自1998年开始，足足花了5年的时间。当然，时间的长短并不是衡量企业战略转型成功与否的关键因素。作为企业而言，其战略转型能否成功，能够取得多大的成功，更主要的是以下几个因素：一是新进入行业与现有行业之间有多大的相关度；二是现有主业能够为新进入行业提供多大的财务支持。
战略转型要素一：“助力器”
一般说来，企业在实行战略转型时，在选择新进入的行业的时候，要求新进入的行业与现有行业之间在资源、人力、管理、技术或者渠道方面有一个比较大的共享空间，使本企业在现有行业取得成功的某些关键因素能够方便、快捷而且有效的复制到新进入的行业之中，从而使企业在新进入的行业中，一开始就能站在一个比较高的起点之上。
套用哈曼和普拉哈普拉的核心能力理论，企业战略转型应遵循核心能力扩张的原则。核心能力是一个企业的内在的，不易被竞争对手所模仿的具有企业特性的能力。任何一个企业的战略转型只有建立在自己核心能力的基础上。企业在实施战略转型的时候，首先必须找出自己主业成功的核心优势，并在新进入的行业内，不断复制主营行业成功的经验和能力，在短期内迅速建立起在新行业中的相对比较优势和核心能力，才最有可能成功。否则，企业在新进入的行业中，从头开始，白手起家，成功的几率就非常低。用亚信总裁丁健最近在接受记者采访时的话说：“任何的业务多元化一定要和自己的核心竞争力挂钩，不能‘原地起跳’，没有任何‘助力’。我们一定要借助自己已经跑了这么长时间，积累下来的助跑的速度，再去跳跃新的领域，否则就等于拿自己的劣势跟别人的优势去拼。比如说，某企业可以在新进入的行业中，直接使用现有主业的比较完善的销售渠道，与新进入行业的竞争者竞争。”
就IBM而言，其在1998年宣布进入IT服务业之前，已经是全球最具规模的个人及商用PC生产制造商，而且，IBM可以说是现代电脑的鼻祖，在PC以及IT领域具有极高的知名度和美誉度，拥有全球具有价值和最广泛的PC销售网络和渠道，以及客户忠诚度。而与其欲战略转型的行业———IT服务业之间，也有着非常大的共享空间———巨大的品牌忠诚度、大致相似的目标客户群体，以及IBM多年在PC领域练就的高技术特性等等。所有这些，都为IBM顺利进入IT服务业打下了坚实的基础。这样，纵使当时在IT服务业中，有着一些全球知名的IT咨询服务企业，但是，IBM凭借自身在目标客户以及技术上的雄厚的积累，在IT服务领域也能迅速的抢占到了自己的位置，并一举成为IT服务业的领头羊和IT服务的代名词。
战略转型要素二：财力支持
企业能否战略转型成功的一个关键因素就是企业的现有主业能否为企业的战略转型提供足够的财力支持，特别是现金流支持。对于许多战略转型企业的成败研究，我们发现，是否拥有充足的现金流是企业能够成功战略转型的关键因素之一。许多战略转型企业成功的背后，都有现有主业的大量而又非常稳定的财力特别是现金流的支持。换句话说，很多成功战略转型的企业，其主业在实施战略转型之前，都已经是发展得足够强大，几乎都是某行业或者地区同类企业的样板企业。虽然在主营业务属于一个成熟期，技术含量和创新度不高，行业利润率也相对比较低，但是由于一方面竞争者比较稳定，另一方面本企业的市场占有率比较高，企业的赢利状况比较稳定，现金流比较宽裕，更主要的是，本企业在主营行业不再需要大额投资。可以说，企业的主营业务领域正处在一个“现金牛”期间。
而对于企业欲转型进入的行业来说，虽然企业具备在主营行业的成功的经验和能力在这里会产生一定的影响，但是，仅仅有这些还远远不够，作为在主营行业中成功的经验和能力在新进入的行业中落地，还必须具备一定的条件才能够转化过来。比如说，某一在主营行业中以降低成本见长的企业，欲在新进入的行业中发挥这一优势，起码得具备一些大型的流水线和相关复杂的管理设备和工具；况且现在企业的竞争，都是全面能力的竞争，在发挥企业的比较优势的同时，还必须尽力的避免企业在行业中的不足。而所有的这些，都必须依赖于企业的长期的投资。这个时候，就要求企业必须有一个非常稳固的后方———主营业务，一方面，能够为新进入的行业源源不断地提供必要的支持，另一方面，还不能后院失火，否则，就前功尽弃。
事实上，我们发现，很多战略转型的企业，在实施战略转型时，不是行业选择错误，而恰恰是由于企业不能提供稳定的现金流或者说没有足够的财力支持才导致的失败。很多企业在主营业务没有得到足够发展甚至还需要大量投资的情况下，就贸然地进入新的行业，结果，两个行业都需要大量投资，有限的资金严重满足不了企业的发展，资金运用分散，根本不能在物质、形态上形成有形的竞争优势，一方面主营业务发挥不足，竞争能力减弱，另一方面，新进入行业资金投入严重缺乏，免役能力严重不足。结果是两个行业都得不到发展，甚至于主副行业一起荒废。
在这个方面，IBM则表现出了一个国际大企业所具有的理性和成熟，其在实施战略转型的时候，并没有一味地求快、求早，而是等到条件成熟了以后再伺机行事。在IBM宣布转型的1998年，IBM作为个人电脑的先驱，已经在个人及商用微型计算机领域奋斗了17年，并取得了辉煌的成就，市场占有率、品牌知名度、利润率、管理水平和技术水平等等，长期盘踞全球PC业第一，列IT领域前茅。可以说，IBM在宣布转型之时，就已经为新进入的IT服务业在资金、客户、技术、管理等方面打下了坚实的基础，然后，在通过对一系列专业IT咨询服务公司，比如普华永道等等的收购来迅速地充实自己在IT服务业的竞争优势。与此同时，虽然投资不多，但是由于根基深厚，IBM的原有PC部门业绩也并没有受到多大影响，虽然受到一些冲击，但还是稳坐全球PC业第三把交椅，位列戴尔（DELL）、惠普（HP）之后。直至被联想收购止，IBM全球PC销售额达到了115亿美元。可以说，从1998年宣布进军IT服务领域，到2004年末PC部门被联想收购，标志着战略转型迈出了关键性的一步。IBM的战略转型花了IBM整整6年的时间，在此期间，IBMIT服务取得的收益和利润在整个集团中的比重不断攀升，相比之下，IBM的PC部门的销售业绩和利润率在集团中所占比重也日益下滑，最终形如鸡肋，出售也就成了顺理成章的事情了。
著名的战略管理专家迈克尔。波特在其《什么是战略》一文中提到，所谓的战略就是意味着取舍（trade-offs），持久的战略定位需要做放弃，确定什么可以做什么可以不做，比如IBM放弃PC部门。迈克尔。波特也曾断言：除非公司做出一定的取舍，否则，任何一种战略定位都不可能持久。从这个角度上，战略转型是任何一个企业发展到一定高度的产物，是一个持续发展的企业所绕不过去的一个坎儿。因此我们只能希望企业在实施战略转型的时候，根据企业自身的实际情况，做出一个合适的判断：到底应该什么时候实施战略转型，转向哪个行业？
北航《管理学原理》第五章 管理决策拓展资源¬
关于决策标准
什么是有效的决策？什么是正确的抉择？其判断标准是什么？除了根据决策实施的效果来判断以外，在方案抉择阶段还有没有更直接的判断标准？对于这个问题，有三种代表性的观点。
一种观点是由科学管理的创始人泰罗首先提出的，并为运筹学家和管理科学家们一贯坚持的“最优”标准。在泰罗看来，任何一项管理工作，都存在一种最佳的工作方式。他认为：“管理这门学问注定会具有更富于技术的性质。那些现在还被认为是在精密知识领域以外的基本因素，很快都会像其他工程的基本因素那样标准化，制成表格，被接受和利用。”泰罗对管理技术所下的定义是：“确切知道要别人干什么，并注意他们用最好最经济的方法去干。”应该肯定，追求最佳是决策者的一种优良的心理品质。且必须指出的是，并非所有的管理问题和管理工作都能够数字模型化，从而求出其最优解来。管理既是科学，又是艺术。对决策来说，也是如此。所谓“最优”，只能是有条件的，并且是在有限的极为严格的条件下达到的。
第二种代表性观点，是西蒙提出的“满意”标准。他对运筹学家们的“最优”决策标准提出了尖锐的批评，他指出：“所谓‘最优’是指在数学模型范围内的最优决策而言。……热衷于‘运筹学’的人很容易低估这种方法的适用条件的严格性。这可导致一种名为 ‘数学家失语症’的病。病人将原始问题加以抽象直到数学难点或计算难点被抽象掉为止 （并失去了全部真实的外观），并且将这一简化了的新问题加以求解，然后假装着认为这就是他一直想要解决的问题。”西蒙因此提出了他的“满意”标准，他认为：“对于使用‘运筹学’方法来说，不需要什么精确性——只要能足够给出一个近似的比不用数学而单靠常识得出的那种结果要更好的结果来。而这样的标准是不难达到的”。然而，西蒙在提出他的“满意”决策标准之后，也注意到了这个概念的模糊性，容易使人们对决策产生某种误解，他于是补充说：“如果认为某事物在本质上就是定性的，在应用数学家做出尝试之前不能简化为数学形式，否则这将是危险的。”
还有一种有代表性的观点是美国管理学家哈罗德•孔茨提出的“合理性”决策标准。他对合理性决策标准的解释是：“首先，他们必须力图达到如无积极的行动就不可能达到的某些目标。其次，他们必须对现有环境和限定条件下依循什么方针去达到目标有清楚的了解。第三，他们必须有情报资料的依据，并有能力根据所要达到的目标去分析和评价抉择方案。最后，他们必须有以最好的办法解决问题的强烈愿望，并选出能最满意地达到目标的方案。”由于决策的未来环境包含的不肯定因素，做到完全合理是很难的。孔茨认为，主管人员必须确定的是有一定限度的合理性，是“有界合理性”。尽管如此，主管人员还是应在合理性的限度内，根据各种变化的性质和风险大小而尽其所能地做出最好的决策。
孔茨的合理性决策标准的实质，是强调决策过程各个阶段的工作质量最终决定了决策的正确性和有效性，而不仅仅在于进行方案抉择时采用“最优”还是“满意”的标准。这个观点是很有指导意义的。
关于个人决策与集体决策
我们一直是把决策过程作为一种合理的、合乎逻辑的过程来看待。但对于决策过程来说，还有其他因素起着重要的影响作用，这就是决策的行为，包括个人的行为特性和群体在决策中的行为特性。
一、个人因素
心理学的基本观点之一是强调个人在心理上的差异，决策作为人们的一种思维心理活动，自然也不例外。这些差异体现在决策者感知问题的方式，处理情报资料从中获取信息的能力，乐于发掘各种备择方案的意愿和对决策风险的态度等方面。个人之间的差异决定最后选择的方案的特征，并将影响实施决策时的魄力和果断性。
影响决策过程的行为特性很多，这里仅就影响最大的、起决定作用的两个方面：个人对问题的感知方式和个人的价值观进行扼要的讨论。
（一）个人对问题的感知方式。所谓感知，即通过感觉而形成的知觉，它是对事物的各种不同属性、各个不同部分及其相互关系的综合反映，即对事物整体的反映。感知在确定决策问题、处理决策的情报资料、拟定决策的可行方案等方面起着重要作用。
心理学研究表明，影响人们对问题的感知的主要因素是经验。感知不是感觉的简单总和，感知中包含的某些成分并非都来自当时的感觉，而是在过去经验的基础上产生的。知识经验会对感知产生巨大影响。这方面，西蒙对人工智能的研究结果充分说明了这一点。
在对人工智能的研究中，西蒙发现了一个引人入胜的结果。他和同事们研究了为计算机下象棋编制程序的问题。最初的假设是：为计算机编制一套像一棵有多个枝杈的被称作决策树那样的程序，每走一步前，计算机都先搜索自己和对方所有可能的步子，然后做出选择。从理论上说，这是可以做到的，但事实上却是做不到的。因为可能性几乎有十的一百二十次方之多，而当今最快的计算机在一百年里不过进行约莫十的二十次方运算。显然，为计算机编制弈棋程序必须寻求更简捷的途径。
西蒙继续研究了一些优秀棋手的做法。他要求世界上一些最优秀的象棋大师对一付棋盘上还有二十来个棋子的残局瞥一眼（10秒钟）。他发现，这些象棋大师随后就能说出所有棋子在棋盘上的确切位置。而进一步对一些一级棋师进行相同的试验，这些人就相形见绌了。也许，那些象棋大师具有更好的短期记忆能力。但此说有一点不能解释，如果棋子的位置不是按棋局的进行，而是随意乱放的话，那么无论象棋大师或是一级棋师都不能记住。看来必定有别的因素在起作用。
西蒙认为，这是因为那些象棋大师在象棋方面具有高度发达的长期记忆能力，这种记忆表现为下意识地记住的定式。西蒙称这是象棋“词汇”。一级棋师掌握的词汇量约莫为2000种定式，而象棋大师则在50000种上下。看来，棋师们在对弈时大都是从各种定式出发：以前见过这一定式吗？是在什么棋路上见到这种定式的？从前是怎么克敌制胜的？事实上，不仅象棋大师，其他如医生、修理工、网球运动员、工程设计人员等，都掌握有丰富的定式词汇。
西蒙的这一研究成果，进一步说明了经验对管理决策的重要作用。这也是为什么经验丰富的主管人员一般都具有良好的直觉的原因。这一研究成果提醒我们，在进行关键的非程序化决策时应重视我们的经验和直觉。
（二）个人价值系统。个人价值系统是个人的思想、价值观、道德标准、行为准则等所构成的相对稳定的思维体系。具体讲，包括个人对成就、财富、权力、责任、竞争、冒险、创新等的欲望，以及对正确与错误、好与坏、真与伪、善与恶、美与丑、得与失或其他类似的对立事物所持的观点。个人价值系统对决策过程特别是最后的方案抉择起着重要的影响和决定作用。
概括而言，个人价值系统对决策的影响作用主要表现在两个方面：（1）它影响决策者以某种特殊的心理准备状态来反映刺激物。例如一个人往往以他正在感知的某种准备状态或他的情绪的某种状态甚至某种先入为主的准备状态来反映感知对象，把听到的内容变成了他想要听的东西，把看到的对象变成了他想要看的对象。心理学称这种心理状态为定势或心向。（2）个人价值系统影响决策者的判断，包括对问题的判断、对情报信息的判断和对方案的抉择。例如在某企业的上层主管人员中，对国家紧缩信贷、压缩基建规模、控制经济过热等措施，有人认为会给企业发展造成困难；有人则认为这反而会给企业的发展带来机会。
个人价值系统对决策的影响因决策者而异，有积极的作用，也有消极的作用。其积极作用表现在：（1）它能使人们对事物感知得更迅速、更有效；（2）有助于使人们透过事物的表面现象抓住事物的本质；（3）有助于人们从不完全的情报中获取重要的变化信息；（4）有助于人们形成决心、做出果断而大胆的选择。其消极作用是，容易使人们在情况发生变化时固守过时的观点，因循守旧，错失成功的良机，以及固执先入为主的成见等。由此可见，一个成功的主管人员，必须具有合理的、健康的、积极的、符合社会发展要求的良好的个人价值系统。
二、群体因素
在正式组织里，一个人不作为群体成员而独白完成决策制定的全过程是罕见的。因此，决策不仅受到个体心理的影响，还受到群体心理的影响。这里群体的概念，是指进行活动且相互制约的人群或人们的共同体。例如企业中的各级、各部门的领导班子、厂务委员会、生产班组等。
群体有自己特有的心理现象，例如舆论、内隐的规范（默契）、士气、情绪气氛、风尚、社会助长现象和从众现象等。个体心理是头脑的机能，是外部世界的主观映象；而群体心理则是普遍存在于各个群体成员头脑中反映群体社会关系的共同心理状态与心理倾向。群体心理对决策的影响，既有积极的方面，也有消极的方面。
（一）群体决策的优点。群体制定决策的一个最大优点，是群体可能比任何单个成员具有更广泛的知识和经验。这势必有利于确定问题和制定备择方案，并且能够更严格地分析所制定的方案。此外，群体参与制定决策，还能够使人们更好地了解所制定的决策，特别当参与决策制定的群体还负有实施决策的责任时，可增加群体每个成员对决策许诺的可能性。
群体决策的上述优点是由于群体心理中的社会助长作用。所谓社会助长作用是指许多人在一起共同工作，可以促进个人活动的效率，出现增量或增质的现象。一般认为，社会助长作用引起的个人行为增量的效果远超过增质的效果。
（二）群体决策的缺点。决定群体参与决策效果的主要限制因素是由于存在“从众现象”所产生的。所谓“从众现象”，是指个人由于真实的或臆想的群体心理压力，在认知或行动上不由自主地趋向于跟多数人相一致的现象。在正式组织里，上下级关系会导致下级方面并非真正参与决策，下级为了迎合上级，宁愿顺着上级的意图而不提出自己的真正意见。此外，用花费的总时间来衡量，群体一般比个人要花费更多的时间才能做出一个决策。
群体决策的广泛存在，促使管理学家和心理学家们提出各种有效的方法以发挥其优点避免其缺点。
（三）发挥群体决策的积极作用。关于群体对于个体“解决问题”的智力活动是否真的具有助长作用，或在什么条件下有助长作用，目前还是个有争论和正在研究的课题。1957年，英国的心理学家奥斯本(A. F. Osborn)在《应用的现象》一文中提出了（Brain Storming，简称BS法），即让主持人提出待解决的问题，鼓励群体成员尽量多地提出新颖创意，而不允许互相批评。由于每一个体受到其他人提出意见的刺激和启发，激起发散性思维，结果在同样时间产生两倍于他独立思考时的意见数量。据报道，这种方法在用于拟定可行方案的决策阶段时，可以获得大量的新颖的方案和设想。但另一些心理实验研究不支持这一假设。例如H国心理学家邓尼特(M. D. Dunnit)1963年以科研人员与设计师为对象，分别让他们在独立思考和以四人为一组采用BS法的两种情境中，对两个问题提供解决的办法。结果发现，独立思考时提出的意见较群体思考提出的意见更多、更高明。研究者认为，在群体中采用BS法，个人常因注意别人发表意见或自己的表达机会受剥夺，使自己的思维受到干扰而中断，因而它无助于新思想的产生。
还有一些研究者根据他们实验结果认为，在群体中应用BS法具有“预热效应”（Warm—up effect），即由于大家交流想法的气氛与互相启发，会使个人对本来不大关注的问题或工作发生兴趣，并把群体的创造行为当作社会规范迫使自己去思考，从而起到创造性思维的准备作用。一般认为，在解决问题的初期使用BS法，而后再引导人们深入地去独立思考，就会使社会助长作用发挥远期的效果。
从根本上说，群体参与决策的潜在效益能够发挥到什么程度，以及最终的效果如何，取决于主管人员的领导水平。作为群体的领导人，应具有创造一种鼓励每个成员做出充分贡献的环境的才能。一方面主管人员必须引导群体的讨论，这样才能得到质量最高、符合规定目标的决策；另一方面，主管人员必须承担起做出最后抉择并坚持实施的责任，而不应滥用表决的方式，把责任推给大家。
北航《管理学原理》第六章 组织设计 拓展资源
战略是如何决定结构的
“战略决定结构”是一条重要的管理原则，按照A•钱德勒的解释，公司战略的变化先行于并且导致了组织结构的变化。那么“战略”是如何决定结构的呢？
战略是企业根据内外环境及可获取资源的情况，为求得企业生存和长期而稳定的发展，对企业发展目标以及达成目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想和价值取向的集中体现，同时又是制定企业规划和计划的基础。战略要有健全的组织结构来保证实施。当一个组织通过“战略管理过程”确立了既定战略之后，如何通过组织结构为其提供有效配置资源的保障便成为管理的关键问题之一。
具体地说要明确以下四个方面： 第一，稳定战略需要规范结构。稳定性的战略是组织在市场条件和竞争环境很少发生重大变化的时候，所普遍采用的一种战略。这种战略包括持续地向同类型的顾客提供同样的产品或服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬记录。相对应于这种战略的组织结构应具有规范性和正规化的特征，即通过职务专门化，制订非常正规的制度和规则，以职能部门划分工作任务，实行集权式决策，控制跨度狭窄，通过“命令链”进行经营决策来维持日常的组织运行。其优点是能够实现规模经营，使组织资源充分利用；对中低层管理人员的创新能力，决策水平，工作经验要求较低，可以节约沟通和协调成本；易实行标准化操作和高度的正规化经营；决策权的集中可在某种程度上提高决策的时效性。 第二，动态战略需调适结构。战略一经确立，就具有相对的稳定性，以此来明确目标、配置资源、统一步调和凝聚人心。但外界的各种环境却是在不断变化中的，因此，随着顾客需求、市场条件、竞争方式、社会环境等的改变，战略也必须随之进行相应的调整。如，组织在实施“稳定性战略”的过程中，若外部环境对经营十分有利，市场份额增加，销售额扩大，利润率提高，并且在可预见的将来境况仍能保持下去，那么便可将战略调整为“增长性战略”，这时组织结构亦通过增设相关业务部门，充实员工，扩大规模，下放权力等方式适应之；反之，若遇到市场萎缩，经营环境恶化，产品滞销等情况，则要将战略调整为“收缩性战略”，并通过压编减员，合并部门，充实一线，权力上移等方式与之配合，以规避风险，保存实力，稳住阵脚。 第三，组合战略需多元结构。战略的组合是指一个组织在经营的过程中根据自身的资源和市场条件，同时实行两种或两种以上的战略。如，一个比较有实力，经营良好的组织，为了进一步开拓发展空间和创造机遇，往往在不违背组织经营规律和总体目标要求的前提下同时采用比较典型的三种战略，即创新战略、成本最小化战略和模仿战略。通过“创新战略”来发现和创造新的市场机会和新产品，以增强竞争优势；通过“成本最小化战略”节省不必要的支出，以谋求较高的边际利润；通过“模仿战略”在一种新产品或新市场的开发潜力被别人证明以后，再进行大胆投资，以实现风险最小化和利益最大化。与这三种战略相对应，“创新战略”适宜采用以结构松散，工作专门化程度低，正规化程度低，分散化程度高为特征的“有机式结构”；“成本最小化战略”适宜采用以控制严密，工作专门化程度高，正规化程度高，集权化程度高为特征的“机械式结构”；“模仿战略”适宜采用以松紧适度，对例行活动控制较严，对创新活动控制较松为特征的“有机——机械式结构”。
当然，以上三种战略组合一般为企业的中观层次“事业层”所常用，若作为总战略（公司层）实施，则易发生内在冲突，收不到预期效果。 第四，竞争战略需创新结构。在竞争日趋激烈的市场环境下，一个企业的成败愈来愈取决于其战略制订与实施的成败，以至于战略已成为构成企业核心竞争力的关键要素之一。正因为如此，美国著名管理学家罗宾斯才说“创新能够成为一种竞争优势”。M•波特曾提出三种通用的竞争战略，即总成本领先战略，差异化战略和专业化战略。要实施好这三种竞争战略并形成竞争优势，除了须运用好已有的各种组织结构，为其提供可靠保障外，最主要的还是应创造一些灵活、高效的组织结构，以满足为实施这些战略的过程中的一些特殊要求。近年来，广为流行的“虚拟组织”、“再造工程”、“团队结构”、“无边界组织”等，都是比较典型的样式。它们的共同特征是：打破部门界限、层次扁平化、下放决策权、提倡合作和自我管理、以知识和信息取代权威、职能实现必要的交叉、沟通的网络化、强调协调联动的重要性等等。实践证明，这种创新性的组织结构愈来愈显示出良好的适应性和强大的生命力。此外，随着市场环境的改变，竞争与合作将是未来企业关系的突出特点，“战略联盟”将是企业间联系的主要方式，所有这些都对组织结构的创新提出了新的要求。
以上只是对“战略决定结构”这一原则作为简单的阐释。其实，在管理实践中往往出现这种情况，一个组织现有结构的优劣（秉赋），反而成为制定与实施某一战略的主要参照，这说明“结构”对“战略”的反作用也不容忽视。因此，说“战略”与“结构”乃是互相决定和互相适应的关系似乎更恰当些，只不过是谁先谁后和哪个主动些、哪个被动些罢了。但我们必须明确的一点是：两者都要受市场的“决定”，并都必须以“适应”顾客为最终目标，舍此来谈论“战略”与“结构”的关系问题都是机械的、片面的，因而也是有害的。
组织变革的动力与阻力
在现代社会，越来越多的组织面临着一种复杂、动态多变的环境。如果说以前的管理特点是长期的稳定伴随着偶尔的短期的变革，今天的情形正好相反，往往是长期的变革伴随着短期的稳定。在这种情况下，管理者必须比以往任何时候更加关注变革和变革管理，帮助员工更好地理解不断变革中的工作环境，并采取措施克服变革的阻力，激发变革的动力，使组织在变革中求得繁荣和发展。
任何变革都面临着动力和阻力问题。这是对待变革所表现出来的两种不同的态度及方向相反的作用力量。这两种力量的强弱对比，会从根本上决定了变革的进程、代价乃至成败。
所谓动力，就是赞成和支持变革并努力去实施变革的驱动力。变革的动力，总的说来，是来源于人们对变革的必要性及变革所能带来好处的认识。比如，企业内外客观条件的变化，组织本身存在的问题，各层次管理者居安思危的忧患意识，以及变革可能带来的权力和利益关系的变化，这些都可能引发变革的动机，形成变革的推动力量。
所谓阻力，则是人们反对变革、阻挠变革甚至对抗变革的制约力。变革的阻力可能来源于个体、群体，也可能来源于组织本身甚至外部环境。个体对变革的阻力可能因习惯难以改变、就业安全需要、经济收入变化、对未知状态的恐惧以及对变革的认知存有偏差等而引起。来自组织方面的变革阻力包括现行结构的束缚、组织运行的惯性、变革对已有权力关系和资源分配格局造成的威胁和破坏，以及系统内部间及与外部之间固有的联系等。从本质上说，组织问题是错综复杂、相互关联的，但某一期间的变革通常只能针对有限的一些问题而展开，这样就不可避免地会形成系统内部各要素相互牵制的制的力。另外，外部环境的束缚也是形成变革阻力的一种来源。
变革过程是一种破旧立新，自然会面临推动力与制约力相互交错和混合的状态。变革管理者的任务，就是要采取措施改变这两种力量的对比，促进变革更顺利进行。具体的力量改变措施有三类：一是增强或增加驱动力；二是减少或减弱阻力；三是同时增强动力与减少阻力。有实践表明，在不消除阻力的情况下增强驱动力，可能加剧组织中的紧张状态，从而无形中增强对变革的阻力；在增加驱动力的同时采取措施消除阻力，会更有利于加快变革的进程。
北航《管理学原理》第七章 人力资源管理 拓展资源
龙山重型机械厂的组织工资制
龙山重型机械厂的组合工资制如图6-8所示，新的组合工资制由岗位薪级工资、技能工资、工龄工资、业绩工资（即奖金）4个工资单元构成。各个工资单元既有其独立职能，又相互联系、互为补充、发挥整体效能。
岗位薪级工资是体现岗位劳动差异的工资，实行“一岗一薪”和“一岗多薪”兼用的原则，一岗一薪适用于操作技术简单、劳动负荷均衡的普通工岗位，以及岗位职责和能力要求明确恒定，的管理岗位。一岗多薪适用于技术要求复杂的岗位。
岗位薪级工资设置25级标准，对应全公司所有岗位、岗位薪级工资标准=制度工资基额X，工资系数。制度工资基额水平的高低取决于在一定条件下大体维持职工本人基本生活所需费用，（最低生活水平）及公司的经济效益状况；工资系数的高低主要取决于岗位四大劳动要素的测评，结果。工资系数在1~4.8范围，分别对应25个岗级，反映岗位归级不同则工资也不同的分本关系。
技能工资是按照职工的综合能力而决定的工资。它主要是弥补岗位工资的不足，鼓励职工钻，研业务、提高技能，同时也是对职工人力资本中教育投资的补偿，主要是针对技术职工。
工龄工资是专门反映职工劳动积累贡献的工资。它体现职工工作年限不同，积累贡献不同，得益也不同的合理差别。同时保留原效益工资，这样做的好处是缓解新老职工的工资矛盾，增强企业整体凝聚力。
业绩工资是直接体现职工超额劳动成果和“双增双节”成果的奖励性工资，旨在运用比较灵活的分配手段，体现职工超额劳动贡献大小，拉开收入差距，用以增强工资分配的竞争激励作用，是一种调节、补充职工利益分配的形式。
新的工资制度实行以来，具体的工作、人员在进行工资分配时，都有一个合理的标准，同时打破了原有的大锅饭体系，促进了企业效益的上升和职工收入的增加。
一份“招聘专员”工作说明书
从职务说明和任职资格两方面进行详细阐述
“招聘专员”工作说明书
职务名称：招聘专员
所属部门：人力资源部
直接上级职务：人力资源部经理
职务代码：XL-HR-021
工资等级：9~13
一、职务说明
（一）工作目的：为企业招聘优秀、合适的人才。
（二）工作要点：
1、制定和执行企业的招聘计划。
2、制定、完善和监督执行企业的招聘制度。
3、安排应聘人员的面试工作。
（三）工作要求
认真负责、有计划性、热情周到
（四）工作责任
1、根据企业发展情况，提出人员招聘计划。
2、执行企业招聘计划。
3、制定、完善和监督执行企业的招聘制度。
4、制定面试工作流程。
5、安排应聘人员的面试工作。
6、应聘人员材料管理。
7、应聘人员材料、证件的鉴别。
8、负责建立企业人才库。
9、完成直属上司交罗的所有工作任务。
（五）衡量标准
1、上交的报表和报告的时效性和建设性。
2、工作档案的完整性。
3、应聘人员材料的完整性。
（六）工作难点
如何提供详尽的工作报告。
（七）工作禁忌
工作粗心，留有首尾，不能有效地向应聘者介绍企业的情况。
（八）职业发展道路
招聘经理、人力资源部经理。
二、任职资格
（一）生理要求
年龄：23岁至35岁
性别：不限
身高：女性：1.55m~1.70m 男性：1.60m~1.85m
体重：与身高成比例，在合理的范围内均可。
听力：正常
视力：矫正视力正常
健康状况：无残疾、无传染病
外貌：无畸形，出众更佳
声音：普通话发音标准、语音和语速正常
（二）知识和技能要求
1、学历要求：本科，大专以上需从事专业3年以上。
2、工作经验：3年以上大型企业工作经验。
3、专业背景要求：曾从事人事招聘工作2年以上。
4、英文水平：达到国家四级水平。
5、计算机：熟练使用WINDOWS和MS OFFICE系列。
（三）特殊才能要求
1、语言表达能力：能够准确、清晰、生动地向应聘者介绍企业情况；并准确、巧妙地解答应聘者提出的各种问题。
2、文字表述能力：能够准确、快速地将希望表达的内容用文字表述出来，对文字描述很敏感。
3、观察能力：能够很快地把握应聘者的心理。
4、逻辑处理能力：能够将多项并行的事务安排得井井有条。
(四)综合素质
1、有良好的职业道德，能够保守企业人事秘密。
2、独立工作能力强，能够独立完成布置招聘会场、接待应聘人员、应聘者非智力因素评价等事务。
3、工作认真细心，能认真保管好各类招聘相关材料。
4、有较好的公关能力，能准确地把握同行业的招聘情况。
（五）其他要求
1、能够随时准备出差。
2、不可请1个月以上的假期。
案例点评：；
这是一份相当完整系统的工作说明书，抓住了主干部分，即岗位要求和任职资格，从“事”和“人”两方面对“招聘专员”进行了详细描述。
GE接班人的内部选拔
韦尔奇的伟大之处，不仅在于对通用电气公司的管理革命，还在于如何选择接班人。
在选接班人这方面，韦尔奇坚持应从公司内部选择，并为此作了不懈的努力。
早在1994年6月，韦尔奇就开始与董事会一道首手遴选接班人的工作，而且几乎事必躬亲。在秘密敲定十几位候选人名单后，他会经常性地安排他们与董事会成员打高尔夫球，或聚餐跳舞，让董事们有更多的感性认识。娱乐活动轻松活泼，看似不经意，但座次安排、组合配对等细节都是韦尔奇亲自安排。当然，对候选人也有多种明察暗访的考核。
经过6年零5个月的筛选，最后三名候选人是詹姆斯.麦克纳尼、罗伯特.纳尔代利、杰弗里.伊梅尔特，他们分别是通用电气公司下属飞机发动机、电气涡轮机、医疗设备业务的负责人，各自在辛辛那提、奥尔巴尼、南卡罗来纳办公。此前他们各处隐约知道自己是候选人之一，但并不知道还有多少竞争对手，因而并没有面对面的竞争机会，一直保持良好的同仁与朋友关系。这正是韦尔奇所需要的。在宣布接班人之前的感恩节周未，韦尔奇行踪显得有些诡秘。
周五，他邀请伊梅尔特和妻儿从南卡罗来纳飞到自己在佛罗里达棕榈滩的寓所共度感恩节，但并不让他乘坐通用电气公司的飞机，而是搭一架与其他公司合用的商务飞机绕一圈后才到达佛罗里达，以避免公司内部人员的议论。韦尔奇与伊梅尔特在周六谈了一整天，晚餐就在韦尔奇家中进行。周日上午，伊梅尔特一家坐上一架与他人合用的商务飞机直奔纽约。下午，韦尔奇通知自己的飞行员改变飞往纽约的计划，改飞辛辛那提。在雨夜中着陆后，韦尔奇在飞机库一个隐秘的房间里，与詹姆斯.麦克纳尼详谈了一会儿。回到飞机上后，他再次令飞行员惊奇，去纽约.纳尔代利见了面，并交谈了一阵。晚上10点钟，韦尔奇终于飞到纽约。此时他百感交集：“为我的继任者感到高兴，为他坏消息告诉朋友而伤心。同时也觉得松了口气。”
周一上午8点，通用电气公司在纽约宣布，44岁的杰弗里.佛梅尔特将成为全世界最有价值的公司下任CEO。
3周后，在通用电气公司董事、高级主管及配偶于曼哈顿通用电气“彩虹室”聚餐和跳舞时，麦克纳尼和纳尔代利与伊梅尔特一样，得到大家的起立鼓掌。
北航《管理学原理》第八章 组织中的领导 拓展资源
知识管理之领导力
创办奥美广告的大卫•奥格威曾经说过：“著名的医院会做两件事：一是照顾病人，二是教导资浅医生。奥美也在做两件事：一是照顾客户，二是教导年轻的广告人。在广告的领域里，奥美就好比一所教学医院。”在奥格威的身体立行下，奥美建立了具有特色的教学型组织文化，成为了一个成功的知识型组织。
曾国藩有句话说得好，“风俗之厚薄奚自乎!自乎一二人心之所向”，社会风俗的淳厚或则暴戾，通常和最高领导者的价值观紧密相关，社会进步的力量，通常也来自于先驱者对于新思维模式、价值观的塑造和扩散。对于企业这个组织而言，同样如此，在个人与组织整合互动的过程，最具有动态影响作用的因素便是领导，领导者个体行为常常会深刻影响着组织的群体行为。但是，“瓶颈永远发生在瓶子的上端”，在目前知识导向的产业结构与企业变革压力下，如果组织领导者们不能认识到这种变革趋势并体现出相适应的领导力，则其所领导的组织必将会在这个浪潮中落伍。
而早在一九八九年，管理大使彼得•德鲁克就提出：因为信息科技的发展，使得企业组织的变革由“管理权与所有权分离”的第一次变革，到“指挥控制型组织”的第二次变革，发展成为“知识型组织”的第三次变革。知识已经成为管理行为的基石，如果企业领导不能以知识作为决策的基础，在面对专业知识工作者时，会不可避免地陷入难以知识共鸣的困境，也会发生知识对话的落差以及相互沟通的障碍。
美国得克萨斯大学的行为科学家罗伯特•布莱克提出的管理方格图，是对不同领导风格的经典阐述，他以纵轴表示企业领导者对人的关心程度，横轴表示企业领导者对业绩的关心程度，并将纵轴和横轴各9等分，其中，第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。根据企业管理者“对业绩的关心”和“对人的关心”程度的组合，可以将领导分为5种主要类型：
•贫乏型领导者：对业绩和对人关心都少，实际上，他们已放弃自己的职责，只想保住自己的地位;
•乡村俱乐部型领导者：对业绩关心少，对人关心多，他们努力营造一种人人得以放松，感受友谊与快乐的环境，但对协同努力以实现企业的生产目标并不热心;
•中庸型领导者：既不偏重于关心业绩，也不偏重于关心人，风格中庸，不设置过高的目标，能够得到一定的士气和适当的产量，但不是卓越的;
•专制型领导者：对业绩关心多，对人关心少，作风专制，他们眼中没有鲜活的个人，只有需要完成任务的员工，他们唯一关注的只有业绩指标;
•团队型领导者：对生产和对人都很关心，对工作和对人都很投入，在管理过程中把企业的任务需要同个人的需要紧密结合起来，既能带来生产力和利润的提高，又能使员工得到事业的成就与满足。
显然，团队型领导风格相对来说是较为完美的领导方式，尤其是随着知识经济时代的来临所导致的领导权力动因的转移，使团队型领导风格更显重要。传统领导理论强调的是“职位权力”，主要体现为合法权和奖惩权，前者是一种经过正式任命的权位权力，后者则是领导者对其下属的资源控制、奖赏、调职、减薪、降级或解雇而让部属不得不接受其领导的权力。
然而，“职位权力”正逐步被以知识为基础的“知识权力”所取代。
被尊称为领导力学院的GE公司就是一个典型的以“知识权力”为导向的教学型组织，曾研究过韦尔奇的密西根大学商学院教授NoelM.Tichy指出：“成功致胜的组织是被刻意设计成教导型组织，所有经营流程、组织结构及日常营运机制，全都是基于促进教导而建立的。”而韦尔奇作为成功的企业领袖，身体立行地去在通用电气内部营造出一种良性的教导循环，韦尔奇在他的回忆录中曾经说到，“说到底，教育是我一生的抱负。我一直热中于教学，得到博士学位之后，我甚至前往几间大学进行面试。在我早年的GE岁月里，我定期在午餐期间为一名技工彼得?强思讲授数学。”
这种韦尔奇身上所体现出来的“知识权力”主要来源于两个方面，一是专家权，这是领导者本身拥有的相关专门技术和知识，它既有助于推进组织任务，也可赢得部属对其尊敬;二是典范权，这是一种因领导者个人的独特人格特质，通过言教身教而获得的部属认同。可以说，“知识权力”下的领导行为更多是一种素质影响力，它依赖于领导者的素质品格，使得部属因心悦诚服而接受其领导，并完成其指派的任务。这样的领导行为要求领导者既要是“教练”，又要是“榜样”，还要是“拉拉队”。
作为“教练”，首先要能给员工指出愿景，愿景是一种希望，也为一种能量，它是组织战斗力的目标;其次，要成为团队训练者来帮助员工培养技能，对于知识型员工来说，领导者不善教导就难以领导。
作为“榜样”，领导要起到感召的作用。大家都说“榜样的力量是无穷的”，员工为什么愿意跟随领导朝着一个共同愿景去努力奋斗，根源还在于员工对领导者行为和人格的信任，只有当领导者的做法让员工感到信任和尊重时，他们才会自觉自愿地追随领导者的做法，这就是榜样的力量。
作为“拉拉队”，领导要给员工动力，要为员工喝彩。奥格威说：“当员工有令人激赏的表现时，明确地表达你的赞美。”当然，赞美并不排斥责备，领导要善于为员工设立SMART的工作标准，员工没有达到时同样需要予以适当的责任。因为，最容易损伤团队士气的事常常是领导者容忍员工二流的工作成果。
一个领导者只有善于赋予团队以愿景、感召和动力，而不仅仅是过程控制、资源协调，才能真正实现从单纯管理者到真正领导者的转变。而且，“领导者”这个头衔并非专属于那些看似高高在上的人，我们每个人都会在特定时间、特定地点置身于作为领导者的境地，因此，“领导力”是每个人都应该培养的一项技能。
北航《管理学原理》第九章 组织中的激励 拓展资源
目标设置激励理论在人力资源管理中的应用
美国心理学家洛克1967年提出了目标设置激励理论。其要点包括：
1．有目标比没有目标好；
2.具体、可操作、分阶段性目标比空乏的、号召性的目标好；
3.有一定难度的目标比唾手可得的目标好；
4.能被人接受的目标比不能被接受的目标好。
该理论在人力资源管理中的应用体现在以下方面：
第一，目标是一种外在的可以得到的精确观察和测量和标准，它具有可应用性，人力资源管理者可以直接调整和控制；
第二，人力资源管理者应帮助下属设立具体的、有相当难度的目标，使下属认同并内化为自己的目标，变成员工行动的方向和动力。
第三，应尽可能使下属获得较高的目标认同。
第四，加强和做哈目标实现进程的反馈工作。
北航《管理学原理》第十章 组织中的沟通 拓展资源
倾听的9条艺术
1．即使你认为对方所讲的无关紧要或者错误，仍应从容而耐心地倾听。虽然不必表示你对他所说的都赞同，但应在适当间歇中以点头或应声表示你的注意和兴趣。
2．不仅要听对方所说的事实和内容，更要留意捕捉他所表现的情绪。
3．必要时，将对方所说的予以提要重述，以表示你在注意听，也鼓励对方继续说下去。不过语调要尽量保持客观和中立，以免影响或引导说的方向。
4．安排有较充分而完整的交谈时间，不要因其他事而打断，更不要使对方感到官式谈话。
5．在谈话中间，避免直接的置疑或反驳，让对方畅所欲言。即使有问题，留到稍后才来查证。此时更重要的是洞察对方究竟在想什么。
6．遇到某一你确实想多知道一些的事情时，不妨重复对方所说的要点，鼓励他作进一步解释或澄清。
7．注意关注对方有意避而不谈的内容，这些可能正是问题的症结所在。
8．如果对方确实想要知道你的观点，不妨诚实以告。但是在“听”的阶段，仍以了解对方意见为主，自己意见不要说得太多，以免影响对方所要说的话。
9．不要在情绪上过于激动，要尽量要了解对方；赞成也好，反对也罢，稍后再加评论。
北航《管理学原理》第十一章 控制拓展资源
加深对预算控制（Budgetary control）的认识。
一、预算控制概述
在管理控制中使用最广泛的一种控制方法就是预算控制。预算控制最楚地表明了计划与控制的紧密联系。预算是计划的数量表现。预算的编制是作为计划过程的一部分开始的，而预算本身又是计划过程的终点，是一转化为控制标准的计划。然而，在一些非营利的组织中，例如政府部门、学等，却普遍存在着计划与预算脱节的情况。在那里，二者是分别进行的而且往往互不通气。在许多组织中，预算编制工作往往被简化为一种在过基础上的外推和追加的过程，而预算审批则更简单，甚至不加研究调查，以主观想象为根据地任意削减预算。从而使得预算完全失去了应有的控制用，偏离了其基本目的。正是由于存在这种不正常的现象，促使一些新的算方法发展起来，它们使预算这种传统的控制方法恢复了活力。
二、预算的性质和作用
预算就是用数字编制未来某一个时期的计划，也就是用财务数字（例在财务预算和投资预算中）或非财务数字（例如在生产预算中）来表明预的结果。西方与我国习惯所用的“预算”概念，在含义上有所不同。在我国“预算”一般是指经法定程序批准的政府部门、事业单位和企业在一定时期的收支预计；而西方的预算概念则是指计划的数量说明，不仅是金额方面反映。
第一，预算是一种计划，从而编制预算的工作是一种计划工作。
预算内容可以简单地概括为三个方面：
（1）“多少”——为实现计划目标的各种管理工作的收入（或产出）与出（或投入）各是多少；
（2）“为什么”——为什么必须收入（或产出）这么多数量，以及为什需要支出（或投入）这么多数量；
（3）“何时”——什么时候实现收入（或产出）以及什么时候支出（或入），必须使得收入与支出取得平衡。
第二，预算是一种预测，它是对未来一段时期内的收支情况的预计。确定预算数字的方法可以采用统计方法、经验方法或工程方法。
第三，预算主要是一种控制手段。编制预算实际上就是控制过程的第一步——拟定标准。由于预算是以数量化的方式来表明管理工作的标准，从本身就具有可考核性，因而有利于根据标准来评定工作成效，找出偏差（控制过程的第二步），并采取纠正措施，消除偏差（控制过程的第三步）。编制预算能使确定目标和拟定标准的计划工作得到改进。但是，预算最大价值还在于它对改进协调和控制的贡献。当为组织的各个职能部门都制了预算时，就为协调组织的活动提供了基础。同时，由于对预期结果的离将更容易被查明和评定，预算也为控制工作中的纠正措施奠定了基础。以，预算可以导致出更好的计划和协调，并为控制提供基础，这正是编制算的基本目的。
三、预算的种类
预算在形式上是一整套预计的财务报表和其他附表。按照不同的内容可以将预算分为经营预算、投资预算和财务预算三大类。
（一）经营预算（Operational Budget）
经营预算是指企业日常发生的各项本活动的预算。它主要包括销售预算、生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、单位生产成本预算、推销及管理费用预算等。其中最基本和最关键的是销售预算，它是销售预测正式的、详细的说明。由销售预测是计划的基础，加之企业主要是靠销售产品和劳务所提供的收入维持经营费用的支出和获利的，因而销售预算也就成为预算控制的基础。生产预算是根据销售预算中的预计销售量，按产品品种、数量分别编制的。生产预算编好后，还应根据分季度的预计销售量，经过对生产能力的平衡排出分季度的生产进度日程表，或称为生产计划大纲，在生产预算和生产度日程表的基础上，可以编制直接材料采购预算、直接人工预算和制造费预算。这三项预算构成对企业生产成本的统计。而推销及管理费用预算，包括制造业务范围以外预计发生的各种费用明细项目，例如销售费用、广告费运输费等。对于实行标准成本控制的企业，还需要编制单位生产成本预算。
（二）投资预算（Investment Budget）
投资预算是对企业的固定资产的购置扩建、改造、更新等，在可行性研究的基础上编制的预算。它具体反映在时进行投资、投资多少、资金从何处取得、何时可获得收益、每年的现金流量为多少、需要多少时间回收全部投资等。由于投资的资金来源往往是企业的限定因素之一，而对厂房和设备等固定资产的投资又往往需要很时间才能回收，因此，投资预算应当力求和企业的战略以及长期计划紧密系在一起。
（三）财务预算（FinanciaI Budget）
财务预算是指企业在计划期内反映有预计现金收支、经营成果和财务状况的预算。它主要包括“现金预算”、“预算收益表”和“预计资产负债表”。必须指出的是，前述的各种经营预算投资预算中的资料，都可以折算成金额反映在财务预算内。这样，财务预算就成为各项经营业务和投资的整体计划，故亦称“总预算”。
现金预算主要反映计划期间预计的现金收支的详细情况。在完成了步的现金预算后，就可以知道企业在计划期间需要多少资金，财务主管人就可以预先安排和筹措，以满足资金的需求。为了有计划地安排和筹措资金现金预算的编制期应越短越好。西方国家有不少企业以周为单位，逐周编制预算，甚至还有按天编制的。我国最常见的是按季和按月进行编制。
预计收益表（或称为预计利润表）。是用来综合反映企业在计划期生产经营的财务情况，并作为预计企业经营活动最终成果的重要依据，是业财务预算中最主要的预算表之一。
预计资产负债表主要用来反映企业在计划期末那一天预计的财务状况。它的编制需以计划期间开始日的资产负债表为基础，然后根据计划期各项预算的有关资料进行必要的调整。
转载请注明奥鹏作业答案网 www.ap5u.com
页:
[1]