北航12秋《管理学原理》第一章 管理学导论复习资料
北航12秋《管理学原理》第一章 管理学导论复习资料一、 管理及其基本职能是什么？
管理及其基本职能：
管理是通过对组织资源的计划、组织、领导和控制，以有效果和有效率的方式实现组织目标的过程。其最重要的四项职能就是计划职能、组织职能、领导职能和控制职能。四项基本职能的最终目的是使组织变得更有效率，也能够获得更大的效果。
计划职能是为组织确定未来发展目标以及实现目标的方式。
组织职能包括任务的分配、把多项任务组合成独立的部门、决定资源如何在部门之间进行分配等内容。
领导职能是运用影响力去激励员工以便促进组织目标的实现。
控制职能是对组织的运行进行监督，判定组织是否按计划在健康运行，并在必要的时候进行矫正。
二、管理者的技能包括哪些，对不同类型的管理者要求有何不同？
为了有效的实行管理者的活动，管理者需要概念技能、人际技能和技术技能。
概念能力：是把组织作为一个整体进行考察和考虑各个部门之间关系的认知能力。它包括管理者的思维、信息处理和计划能力，包括对某个部门如何适合整个组织，组织如何适合所在产业、社区，以及对于广泛的经营环境与社会环境的认知能力，体现了用广泛和长远的眼光进行战略思维的能力。
人际关系能力：是指管理者与他人一起工作和作为一名小组成员而有效工作的能力。具体表现为管理者与他人的关系。
技术能力：是指对特定任务的业绩及其效能的理解。它包括方法、技巧的掌握和拥有与工程制造、财务等有关的设备操作的掌握等。
尽管上述三种技能要求对于一名合格的管理人员都是不可缺少的，但针对不同层次的管理人员其侧重点有所不同。高层管理者的主要职责是为公司设定发展方向、目标和具体的战略，因此，需要更强的概念技能，一线管理者的职责时如何很好地实施已经确定的战略计划，支持战略目标的实现，因此，技术技能对于一线管理者最为重要。而高中底层管理者由于都涉及到对人的管理，所以，人际技能对所有层次的管理者都很重要。
三、 根据亨利•明茨伯格的理论，管理者的角色一般有哪些？
亨利•明茨伯格的理论，管理者的角色：
根据亨利•明茨伯格对管理者角色的划分，归纳为三大类十种角色。
人际型角色是指与同他人的关系和人际技能有关的活动，包括挂名首脑、领导者、联络人三种角色。管理者扮演人际型角色的目的是与组织其他成员协作互动，并为员工和组织整体提供导向和监督管理。
信息型角色是指管理者为了保持和开发信息网络所展开的活动，包括监督者、传播者、代言人三种角色。
决策型角色一般与管理者必须进行选择和采取行动的事件有关。整体来看，决策性角色包括企业家、混乱处理者、资源分配者、谈判者四种角色。
总体上讲，十种角色不能轻易分开，它们形成了一个完全形态，是一个整体。管理者往往同时扮演几个角色，只是在不同的环境和形势下对不同角色侧重不同。
北航《管理学原理》第二章 管理思想发展史 FAQ
一、古典管理理论的代表人物及主要观点有哪些？
古典管理理论的代表人物有泰罗、法约尔和马科斯韦伯。
他们的主要观点有：
（一）泰罗及其科学管理理论
泰罗毕生致力于研究如何提高生产效率，包括管理人员和工人的工作效率。他发表的《科学管理原理》一书奠定了科学管理理论基础，标志着科学管理思想的正式形成，泰罗也因而被西方管理学界称为“科学管理之父”。科学管理理论要点：
1、科学管理的中心问题是提高劳动生产率。
2、为了提高劳动生产率，必须为工作配备“第一流的工人”。
3、要使工人掌握标准化的操作方案。
4、实行有差别的计件工资制。
5、工人和雇主都必须来一次“心理革命”。
6、把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作方法为科学工作方法。
7、实行职能工长制度。
8、在管理控制上实行例外原则。
（二）法约尔及其管理过程理论
法约尔提出了管理要素为核心的一般管理理论，被称这“管理过程理论之父”。法约尔对管理理论的突出贡献是：从理论上概括出了一般管理的原理、要素和原则，把管理科学提到一个新的高度，使管理科学不仅在工商业界受到重视，而且对其他领域也产生了重要影响。 法约尔管理过程理论要点：
1、企业职能不同于管理职能
2、管理教育的必要性和可能性
法约尔认为，企业对管理知识的需要是普遍的，而单一的技术教育适应不了企业的一般需要，因此应尽快建立管理理论，并在学校中进行管理教育，使管理教育能起到象技术教育那样的作用。
3、管理的14项原则
法约尔根据自己在大企业的管理经验，提出了组织经营的14项原则，这些原则包括：分工；职权与职责；纪律；统一指挥；统一领导；个人利益服从整体利益；个人报酬；集中化；等级链；秩序；公正；任用期稳定；首创精神；集体精神。
（三）马克斯•韦伯与理想行政组织体系
马克斯•韦伯认为，资本主义迫切需要一种稳定、严格、有效、精确的管理，这种需要促进了行政组织体系的发展，使其在各种大型组织中发挥重要作用。马克斯•韦伯的行政组织体系为新兴的资本主义制度提供了一种效率高的理性化的管理体系，这一体系在企业规模不断扩大时，深受管理界的崇拜，因而马克斯•韦伯被称为“古典组织理论之父”。
马科斯•韦伯理想行政组织体系的特点：
1、明确的分工。
2、自上而下的等级系统。
3、人员的考评和教育。
4、职业管理人员。
5、遵守规则和纪律。
6、组织中人员之间的关系。
马克斯•韦伯认为，从技术角度看，这种管理制度是最符合理性原则、效率最高的。它在精确性、稳定性、纪律性和可靠性方面具有优越性。
二、学习型组织的含义及其特征是什么？
美国麻省理工学院教授彼得•圣吉（Peter M．Senge） 为代表的西方学者，提出了以“五项修炼”为基础的学习型组织理念。学习型组织理论认为，在新的经济背景下，企业要持续发展，必须增强企业的整体能力，提高整体素质；未来真正出色的企业将是能够设法使各阶层人员全心投入并有能力不断学习的组织——学习型组织。
学习型组织可以界定为组织中的所有员工都致力于识别和解决问题，并促使组织进行试验、变革、改进，从而使其成长能力、学习能力和实现其目标的能力能够不断提高。与旨在获得高效率的传统组织相比，其核心思想是解决问题。在学习型组织中，所有员工都在寻找问题，同时也在解决问题。学习型组织意味着要具备以下六个特征：
1)领导。在学习型组织中，领导者通过构建以共同愿景和目标为基础的文化，与其他员工一起实现对组织的合作控制。
2)团队式结构。团队式的结构是学习型组织的另外一个特点。
3)员工授权。这意味着员工被赋予了更多地进行决策和有效采取行动的权利、自由、知识和技能，相比传统的管理方式，大大的拓宽了员工的活动范围。
4)沟通/信息共享：组织的工作基础从传统的产品和实物转向了信息的流通和共享。信息的沟通和流通在学习型组织中达到了前所未有的状态。
5)参与式战略。战略传统上是高层管理者的任务，但是在学习型组织中，战略可以从上而下的产生，也可以由下而上的产生。
6)强大的适应性文化。强大的适应性文化是学习型组织的基础。员工们的价值观能够保持常新、能够不断地对原有假设提出质疑，更加能够接受新的思维和行动，组织能够奖赏他们的创新行为，只有这样，才能使组织的文化能够具有强大的适应性和活力。
北航《管理学原理》第三章 组织计划与目标设计FAQ
一、组织目标、计划对组织绩效有哪些影响？
总体来看，制定目标和计划对于组织绩效可以产生以下几个方面的影响：
1）展示组织存在的合法性
使命描述了组织存在的内涵及其理由，对投资者、客户和供应商展示了组织的合法性，并且可以使他们能够以认同的眼光支持组织的发展，接受它的存在。
2）实现对内部员工的激励
明确的目标和计划可以帮助员工减少对未来的疑虑，明确要完成的工作。
3）为组织成员提供了一个行动指南
有了具体的目标和计划以后，员工就可以把主要的精力集中到具体的业务工作上，有利于工作质量的提高。
4）指导管理者进行理性决策
通过目标的设定和计划制定，管理人员可以了解组织期望达到的目标，制定决策标准，从而进行理性决策。
5）目标可以为衡量组织绩效提供一个清晰的标准
在一定时期内，根据组织目标的完成程度，可以衡量工作的完成状况，起到很好的控制作用。
二、计划制定的一般步骤包括哪些？
一个完整的计划一般需要7个步骤才能完成,即选定目标、认清前提、发掘各种可行方案、对方案进行评估、确定方案、拟定政策以及拟定引伸计划。这7个步骤并不一定全部经过，也不一定按此顺序制定计划不可。在实际工作中，应根据具体情况选择步骤。
1）选定目标
计划的第一步就是为整个组织选定目标，然后再为组织各下属部门选定目标。目标是组织行动的出发点和归宿。
2）确定计划前提
计划的第二步是确定计划的前提，即计划是以什么环境为前提的。这个环境是指未来计划实施的环境，为此必须对环境做出正确的预测。
3）发掘可行方案
任何事物只有一种可行的方案是极少见的，完成某一项任务总是有许多方法，只有发掘了各种可行的方案才有可能从中抉择出最佳方案。
4）评估方案
当发掘出各种可行方案后，必须对每一个方案的优缺点进行分析比较。
5）选定方案
计划的第五步是从诸可行方案中选择一个或几个较优方案。人们通常都认为是在经验、实验和研究分析的基础上进行的。
6）拟定政策
政策是贯彻和达成目标的保证，政策为整个组织采取行动规定了指导方针，保证行动符合目标，并指导人们去实现目标。
7）拟订引伸计划
虽然抉择了方案，也拟定了政策，但计划仍不能说是完整的，还必须拟订引伸计划，即各个业务部门和下属单位还要拟定细节计划，如生产计划、销售计划和财务计划等。
三、如何评价目标管理方式？
所谓目标管理是指在一定时期内，由组织的领导提出总的目标，制订出相应的方针，然后经过从上而下、从下而上、反复协商的办法对总目标进行展开，定出各项分目标，并落实措施、安排进度、具体实施、严格考核以最终实现总目标的一种自我控制的生产、经营活动的全过程。目标管理基本上是以年度为单位循环进行。目标管理的实质是绩效价值导向，目标管理让整个公司、各个部门、各个人事先有明确量化的指标，事中检查考评，事后奖罚兑现。
1、这种管理方式的重要意义体现在：目标管理促进了员工的参与管理。目标的实现者同时也是目标的制订者，即由上级与下级共同确定目标，上下协商，制订出企业各部门直至每个员工的目标，用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个目标手段链。 突出强调了自我控制，通过对动机的控制达到对行为的控制，增强了员工的积极性。 促进了过程管理权力的下放。由于过程管理是由员工自己控制的，因此，促进了中高层管理者的权力下放。 更加注重工作成果而不是过程。这样，再加上一套完善的目标考核体系，能够使员工的实际贡献大小得到如实的评价。
2、目标管理的优缺点
并不是适用于所有的公司，因为它有着明显的优点和缺点。
其优点体现在：
（1）提高计划工作的目的性、全面性及整体性质量
（2）改善组织结构与授权
（3）有利于对员工进行目标激励
（4）对管理全过程实施有效控制
其缺点体现在：
（1）制定分目标有一定困难，有的难于量化，有的则不易考核
（2）易出现短期行为，战略目标被运营目标代替
（3）不良的劳资关系可能会降低目标管理的效率
（4）外部环境巨变时不够灵活，应变性较差。
北航《管理学原理》第四章 战略形成与实施FAQ
一、战略管理的基本思路是什么？
企业高层管理人员要根据企业的使命和目标，分析企业经营的外部环境，确定存在的经营机会和威胁；评估自身的内部条件，认清企业经营的优势和劣势。在此基础上，企业要制定用以完成使命、达到目标的战略计划。根据战略计划的要求，管理人员应配置企业资源，调整企业结构和分配管理工作，并通过计划、预算和进程等形式实施既定的战略。在执行战略的过程中，企业管理人员还要对战略的实施成果和效益进行评价，同时，将战略实施中的各种信息及时反馈到战略管理系统中来，确保对企业整体经营活动的有效控制，并且根据变化的情况修订原有的战略，或者制定新的战略，开始新的战略管理过程。因此，战略管理过程是一种循环复始、不断发展的全过程总体性管理。
二、战略的可以分为哪些层次？
一般来讲，在大中型企业中，企业战略可以划分为三个重要的层次：
（1）企业总体战略。总体战略是企业战略中最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。
（2）经营单位战略，又称经营战略。是战略经营单位、事业部或子公司的战略。它是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体经营单位的计划和行动，为企业的整体目标服务。
（3）职能部门战略，又称职能层战略。是企业内主要职能部门的短期战略计划，使职能部门的管理人员可以更加清楚地认识到本职能部门在实施企业总体战略中的责任和要求，有效地运用研究开发、营销、生产、财务、人力资源等方面的经营职能，保证实现企业目标。
三、简要评述波士顿矩阵分析法。
波士顿矩阵是美国波士顿咨询公司（BCG）在1960年时, 为咨询一家造纸公司而提出的一种投资组合分析方法（见图4-2）。这种方法，是把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析，常用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。
根据有关业务或产品的行业市场增长率和企业相对市场份额标准，波士顿矩阵可以把企业全部的经营业务定位在四个区域中，分别为：低增长／强竞争地位的“现金牛”业务、高增长／强竞争地位的“明星”业务、高增长／低竞争地位的“问题”业务、低增长／弱竞争地位的“瘦狗”业务。
波士顿矩阵分析的目的是帮助企业确定自己的总体战略。在总体战略的选择上，波士顿矩阵有两点重要的贡献：
第一，该矩阵指出了每个经营业务在竞争中的地位，使企业了解它的作用或任务，从而有选择和集中地运用企业有限的资金。
第二，波士顿矩阵将企业不同的经营业务综合到一个矩阵中，具有简单明了的效果。
企业在把波士顿矩阵作为分析工具时，应该注意到它的局限性：
第一，在实践中，企业要确定各业务的市场增长率和相对市场份额是比较困难的。有时，数据会与现实不符。
第二，波士顿矩阵按照市场增长率和相对市场份额，把企业的业务划分为四种类型，相对来说，有些过于简单。
第三，波士顿矩阵中市场地位与获利之间的关系会因行业和细分市场的不同而会发生变化。
第四，企业要对自己一系列经营业务进行战略评价，仅仅依靠市场增长率和相对市场份额是不够的，还需要行业的技术等其他指标。
四、在战略实施中需要注意哪些方面？
管理的最后一步就是战略实施，这也是所有活动中最艰难的一步。因为在战略实施中，要涉及到领导、结构、信息和控制、人力资源等多个层面的工作。现实中，许多企业已经意识到，战略管理不仅仅是静态的分析过程，而是需要远见卓识、直觉和员工的参与。在这样艰难的工作中，应当注意以下几个方面：
（1）领导人：其主要职责是劝导、激励和改变企业价值观和文化。作为整个战略过程的推动者，领导人需要发表演讲、建立规章和团队、说服管理人员支持组织的愿景。
（2）组织结构：需要根据战略的特点，选择和实施相应的组织结构变化，其中涉及到权责的重新界定、授权、划分部门、分配任务等具体的工作。
（3）信息与控制系统：包括薪金、激励、资源配置预算、信息系统、控制系统、政策、程序等具体内容的设计。其主要过程是对这些因素进行与战略相匹配的变革。
北航《管理学原理》第五章 管理决策 FAQ
一、决策一般包含哪些步骤？
1）识别决策需要、界定问题、识别机会
在这一步中，需要经理人员对那些值得关注的内外部环境相关事宜进行监控，或者称之为扫描环境的过程。
2）分析诊断原因
通过诊断，经理人员可以对于决策相关的随机因素进行分析。
3）制定可选方案
在这一步制定可能的解决方案。
4）选择最优方案
在方案比较和选择过程中，决策者以及决策的组织者要注意处理好下述几个方面的问题：要统筹兼顾；要注意反对意见；要有决断的魄力。
5）执行选定方案
将所决定的方案付诸实施是决策过程中至关重要的一步，管理者应做好以下工作：A、制定相应的具体措施，保证方案的正确执行；B、确保有关方案的各项内容为参与实施的人充分接受和彻底了解；C、运用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人；D、建立重要工作的报告制度，以便随时了解进展情况，及时调整行动。
6）决策实施结果的评估与反馈
反馈是一个重要的过程，因为决策是一个连续的、永无休止的过程。无论决策成功还是失败，管理者都需要对其进行有效的总结和控制，以对以后的决策有指导意义。
二、决策具有哪些特征？
决策是指发现问题和机遇，然后加以解决的过程，它涉及到做出某项选择前和选择后所有的努力。还有一种对决策的狭义理解，是指为达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程，也可以称之为决定。它具有以下五点特征：
1）决策要求有明确而具体的决策目标。
2）决策要求以了解和掌握信息为基础。
3）决策要求有两个以上的备选方案，以便比较选择。
4）决策要求对控制的方案进行综合分析和评估。
5）决策追求的是最可能的优化效应。决策者只能得到一个适宜或满意的方案，而不可能得到最优方案。
三、集体决策具有哪些优势，又存在哪些弊端？
集体决策可以更大程度上提高人们的积极性和决策的科学性，因此也被广为采用。从具体方法上看有头脑风暴、魔鬼争辩、多方争辩等。
集体决策的优点在于：
1）为问题解决提供更广泛的视角，对更多相关知识、事实和选择进行评估；
2）可以澄清不确定问题，减少不确定性；
3） 有利于提高员工参与，增强对方案的认同.
集体决策的弊端在于：
1）耗时长；
2）妥协性的决策可能使每个人都不满意；
3）集体思考可能会抑制个人的不同意见；
4） 决策责任无法明确界定。
四、你如何评价古典决策模式？
20世纪50年代以前，管理人员信奉的是这种古典决策模式。通常也称为科学决策模式。它是从规范的角度去考察问题的，它深受古典经济学理论的影响。古典经济理论认为，“经济人”知道全部可能的行动，知道哪种行动能得到最大的效果，知道从所有的行动中挑选最好的一种。受这种理论影响，理性决策模式认为人在决策活动中也是可以非常理性的。
从理想的角度而言，这一决策模式确实是非常科学化的。但是，在现实生活中，决策活动受到诸多主、客观因素的制约，人们往往很难严格地遵从这一模式。理性决策模式若要得到真正应用必须具备以下几个条件：
第一，能够得到所需的全部详细的决策信息。
第二，能够了解所有人的社会价值取向。
第三，能够寻找到所有的决策方案。
第四，能够准确地预测各种备选方案可能产生的后果。
第五，能够正确选择最有效的决策方案。
但是，在现实的决策中，几乎没有一项决策可以全部满足以上五个条件。在实际生活中，要想掌握所有信息从而进行全面的、理性的决策分析是极其困难的。
当然，传统理性决策的这一局限性并不能抹杀它在决策理论发展中的重大意义。这种模式是一种标准的决策模式，它说明了决策者理想状态下应该怎样决策，但不是现实中，管理人员究竟如何决策。其价值在于它使得决策者在决策中更加理性，摆脱了单纯以个人偏好或直觉决策的习惯。虽然古典决策模式无法概括十几种人们面临的所有的决策状况，但是，当面对程序性决策或者决策具有确定性和风险性低的特点时，古典决策模式是最有价值的。
北航《管理学原理》第六章 组织设计 FAQ
一、 简述事业部结构的特点及优缺点？
事业部是在公司统一领导下，按照产品、地区或顾客划分的进行生产经营活动的半独立经营单位。1924年美国通用汽车公司副总裁小阿尔弗雷德.P.斯隆首先制定了这种事业部结构，然后广为使用。
事业部结构的特点是把企业的生产经营活动，按照产品或地区等的划分而建立生产经营事业部。每个事业部都是一个利润中心，在总部的领导下，实行独立核算，自负盈亏。这种结构使各业务经营能够自成体系，减少了相互的冲突。而且，事业部结构体现出“政策制定与行政管理分开”的原则，使公司总部能集中精力进行全局性战略决策，不为日常具体行政事务所干扰。
优点：有利于公司最高管理者摆脱日常行政事务，专心于公司的战略决策；充分调动各事业部的积极性；提高组织经营的灵活性和适应能力；培养人才，发现人才，使用人才，便于考核；在不稳定的环境下具有足够的反应能力和灵活性；并且使整个事业部能够更加关注、顾客需要。
缺点：事业部之间资源重叠；内部缺乏技术深度和专业化；事业部之间合作不佳；高层难以控制；并且事业部之间还可能会争夺企业资源。
二、影响组织设计的相关因素有哪些？
组织设计就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。在进行组织结构的设计和选择组织结构形式时，必须注意到以下相关因素的配合。采用严格的还是灵活的组织结构形式取决于战略、环境、产品技术和部门之间的依赖程度。
1.战略的影响
战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一总目标的路径和方法。组织结构应因战略目标不同而不同。例如，差异化战略和成本领先战略所采用的组织结构就应当不同。前者注重灵活创新，后者则注重企业内部的高效率，因此应当选择不同的组织结构。
2.环境的影响
环境的复杂性和变动性决定了环境的不确定性。只有那种与外部环境相适应的组织结构有可能成为有效的组织结构。一般而言，垂直的传统的组织结构适合于那些确定的环境，而不确定环境下应当更多选择水平式的组织结构。
3.技术的影响
任何组织都需要通过技术将投入转换为产出，因此，组织的设计就需要因技术的变化而变化。小批量生产、大批量生产和连续生产所适应的最佳组织结构都是不同的。
4.部门间的依赖性
部门间的依赖程度和依赖方向都是有所不同的。这种依赖关系可以分为共享依赖（银行）、有序依赖（流水线）和互动依赖（医院），每种关系下所适合的最佳组织结构是不一样的。
三、现代组织结构发展呈现出哪些趋势？
随着社会、经济环境的变化和信息技术的发展，现代企业的组织结构也发生了一些重大的变化，出现了一些新的发展趋势。
1.追求组织的扁平化
市场需求快速变化的时代特点促使企业尽力削减企业管理层次，扩大各级管理人员的职权范围，追求组织结构的扁平化。
2.网络型组织盛行
对组织结构的要求是不能僵化，应保持高度的灵活性，能够根据市场环境的变化而实现自动调整，避免过于钢性而导致组织结构的僵化。
3.混合型组织结构出现
现代组织结构发展的另一趋势是：主张通过更多权力的下放，充分发挥人力资本的潜能，调动他们的积极性，鼓励创新精神；另一方面，将重要的战略计划和重大决策权越来越集中于公司的总部。这样形成了高度集权与高度分权相结合的混合型组织机构。
4.分立化趋势
由于企业规模越来越大，市场竞争日益激烈，企业经营管理的难度越来越大，市场变化越来越快，因而，企业一方面希望通过不断扩大规模、提高实力；另一方面又在扩大规模的同时，化整为零，提高企业的灵活性。
北航《管理学原理》第七章 人力资源管理 FAQ
二、 现代人力资源管理与传统人事管理相比有哪些区别？
从整体来看，传统的对于人的管理是以人事管理为特征，意味着以人与事的关系为核心，以组织、协调、控制、监督人与事关系为职责，以谋求人与事相适为目标的一种管理活动。
（1）传统人事管理的特点是以“事”为中心，只见“事”，不见“人”，只见某一方面，而不见人与事的整体、系统性，强调“事”的单一方面的静态的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”；而现代人力资源管理以“人”为核心，强调一种动态的、心理、意识的调节和开发，管理的根本出发点是“着眼于人”，其管理归结于人与事的系统优化，致使企业取得最佳的社会和经济效益。
（2）传统人事管理把人设为一种成本，将人当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。而现代人力资源管理把人作为一种“资源”，注重产出和开发。
（3）传统人事管理是某一职能部门单独使用的工具，似乎与其他职能部门的关系不大，但现代人力资源管理却与此截然不同。实施人力资源管理职能的各组织中的人事部门逐渐成为决策部门的重要伙伴，从而提高了人事部门在决策中的地位。
二、人力资源管理的包括哪些主要工作？
第一项工作是吸引有效的工作团队。管理者可以运用招聘、选择和录用等方式吸引和雇用新的员工。这些新员工的能力、技能和经验，有助于实现组织目标。
第二项工作是开发有效的劳动力。在招聘和录用新的员工以后，管理者需要运用这个要素来确保：组织成员能够发展现在和未来有效工作所需的技能和能力。
第三项工作是保持有效的劳动力。管理者可以通过上述的业绩评估决定下属的工资、薪水、福利，获得高业绩的组织成员给予增加薪水、发放奖金和类似奖励，这样，管理者就增加了激励组织中最有价值人力资源的可能性，使他们继续保持在高业绩的水平。
以上人力资源管理的三个目标或工作内容是相互联系的。每个部分都会对其他部分产生影响。例如，吸引员工的过程中所招聘的员工的类型就会决定第二步中所需的培训和发展，考核方式和第三步中的报酬水平。因此，这三项工作不能分而视之。
三、制定人力资源计划有什么意义？
人力资源计划是根据组织的发展战略和经营计划，评估组织的人力资源现状及发展趋势，收集和分析人力资源供给与需求方面的信息和资料，预测人力资源供给和需求的发展趋势，制订人力资源招聘、调配、培训、开发及发展计划等政策和措施。
第一，在人力资源方面确保达到企业的目标。
第二，使人力资源管理工作有条不紊。一份完整的的人力资源计划应该具体规定企业在人力资源管理方面需要做的各种事项。这样，企业在一段时间内可以有章可循。
第三，对企业紧缺的人力资源发出引进与培训的预警。
第四，激励员工更好地为实现企业的目标而努力工作。
四、内部招聘有哪些优缺点？
内部招聘是指在单位出现职务空缺后，从单位内部选择合适的人选来填补这个位置。内部招聘主要有以下几种：① 提拔晋升；② 工作调换；③ 工作轮换；④ 人员重聘。
整体来看，内部招聘有很多优点：内部的申请者已经熟悉组织状况，并且管理者也熟悉申请人情况，掌握了有关他们的技能、能力和工作中实际行为的大量特征。此外，内部招聘的做法起到的另一个作用，就是使员工有一种公平合理、公开竞争的平等感觉，它会使员工更加努力奋斗。内部招聘的另一个优点是耗时较少，花费也不多。但是，其缺陷也很明显，例如应征者数量有限，并受制于组织的影响，思维固化，缺少创新性思维等等。所以，很多情况下，企业并不单纯依靠内部招聘，而是愿意双管齐下，来选择最合适的人选。
五、外部招聘有哪些优缺点？
外部招聘就是从组织外部寻找以前没有为组织工作过的人员来填补空缺职位。通常可以采用的形式包括：① 广告媒介及招聘会；② 院校预定；③ 人才交流；
整体来看，外部招聘的优点非常明显：可以利用潜在的大量的申请者；能够吸引那些具备完成组织目标所需要技能、知识和能力的申请者；能够引进带来解决问题新方法和新技术的员工。其缺点则是成本高，耗时长；外部招聘员工缺少对组织的了解，需要接受更多的培训。并且对于该员工的质量判断存在风险。
六、技能工资有哪些优缺点？
目前，技能工资只在企业中成为主流。技能工资制度是相对于岗位工资制度而言的，它不是根据个人的职称或职位，而是员工掌握了多少技能及通常做多少种工作来确定工资等级。
技能工资还有以下优点：① 有利于提高管理的灵活性。当员工本身具有更多的技能或知识时，组织内部出现的职位空缺更容易被填补。员工技能和知识范围的扩大也有利于员工工作内容的丰富和企业用人成本的降低；② 有利于员工更好地理解他人的工作及组织内部的沟通。当员工更多地了解其它部门的工作后，他们更容易站在较高位置上来理解他人的行为，避免"本位主义"的现象出现；③ 有利于减少员工之间相互推诿现象的发生。因员工技能的多元化，其工作界限不断弱化，由此就可以减少工作中的相互推诿。
当然，技能工资的实施过程中也可能会碰到以下一些问题：① 它需要企业提供充足的培训机会，否则这个系统就无法有效运转；② 企业可能会发生高额的培训和开发费用，并被迫为拥有过多技能的员工支付高额工资；③ 调查研究发现，实行技能工资制的员工在很短的时间内就会达到其技能的最高水平，如何保持员工在达到技能平台后的动力，也是一个必须解决的问题。
因此技能工资可能更适用于一些规模较大的公司，因为他们可能在提供培训机会和支付高额培训费用中更有优势。
北航《管理学原理》第八章 组织中的领导 FAQ
一、领导活动与管理活动存在什么关系？
在一个组织的发展过程中，领导和管理既有所区别又有联系。
首先，二者的区别体现在，管理活动是管理主体依据组织的规定原则和程序，对于下属和组织进行的计划、组织、协调和控制过程，其目的是“正确地做事情”，其内容往往具有常规性、规范性和普遍性的特点，更偏向于一种各个组织都可能采用的工具和技术。而领导则是对变化、风险和不确定性进行的有创意的思考、与人沟通和动员、激励人员去实现组织的目标，其内容灵活、多变、不受过多规范的约束，其目的是“做正确的事情”。更重要的，领导是运用个人的影响力去开展活动，而管理者是运用职权。
其次，领导与管理之间也有着密切的联系，二者并不是互相排斥的。仅有有力的管理可能会限制人员的行动，缺少效率，创造力和适应变革的能力降低；仅有强有力的领导则可能缺少对于组织发展事态的控制和监督。因此，领导和管理缺一不可，只有二者结合，才能顺利地达到组织目标。
二、简述领导的权力？
领导更多的是通过影响力带动别人去做事情，但是在这个过程中，领导还必须运用授权积极开发人力资源的潜能。领导者往往具备多方面的权力，这是领导者能够产生影响力的基础，其具体形式体现为法定权、奖罚权、影响权和专长权等。
（1）法定权是组织赋予的，与领导者的职位相关的权力。领导者借助职位的权威性，可以在职权范围内运用这种权力，对于下属来讲，这是一种强制性的权力。
（2）奖罚权是领导决定给予奖励和处罚的权力，这种权力的运用可以起到很好的激励和榜样效果，但是必须建立在下属认同的基础上，并且运用权力设定的奖罚规则和力度能够真正影响到下属的利益。
以上两种权力统称为职权。其特征是具有强制性、潜在性、与职务相关特性。它们来自领导者在组织中的地位，是一种组织权力、职位权力，具有稳定性。
（3）影响权更多地是建立在组织成员对于领导的个人品格、个性和个人魅力的尊重、认同和钦佩基础上。
（4）专长权则是由于领导者在某些方面具备广博的知识或者高超技能，尤其是专业方面的高深造诣而赢得他人的信服和敬佩，在成员的心目中，领导者因为其特殊的“专家”地位而获得了一定程度的统领权。
以上几种权力中，领导者的法定权和奖罚权主要来自于领导者的外部，是受到规章制度等因素约束的。而影响权和专长权则主要来源于领导者自身的特点，因此，是无法进行授权的。但是，领导者如果能够灵活地运用这种权力，也可以使授权的激励效果更加明显。
三、在学习型组织中，领导起着什么作用？
（1）创建组织共同愿景
愿景是对组织未来的描绘，包括组织将来的外部形象、业绩目标和内在价值。它可以由领导者创立或与员工共同创立，起着统一人心，激发士气，明确方向的重要作用。
（2）设计组织结构
领导者负责设计组织的结构，包括政策、战略以及支持学习型组织的形式。学习型组织的特点在于横向联系的密切性，以及无边界化的特征。人们可以跨职能沟通而不是互相竞争。
（3）服务型领导
这是学习型组织必不可少的，服务型领导需要帮助他人和确定组织的目标。其工作目的是既要实现员工的目标和需求，同时也要实现组织目标。它应当能够为他人带来价值、鼓励合作、分享权力、增强他人的自我价值，以及释放他人的创造力和工作热情。
四、领导艺术的形成有哪些影响因素？
领导与管理活动一样，是科学性与艺术性的统一。领导艺术体现出了领导活动的很高境界。领导艺术的形成过程非常复杂，与很多因素有关系。概括来看，它取决于以下关键因素：
（1）领导者自己的经验、素养和洞察力
（2）领导者的创造性：领导艺术集中体现了领导活动中创造性的一面。可以确定的说，没有创造力，就不可能形成领导艺术。
（3）领导者结合情境的能力：领导艺术作为一种能力，不仅体现在事务处理中的创造性，而且体现在领导者是否能够结合特殊的情境进行创造。正如情境领导理论所揭示的，任何领导方式都不是固定不变的，而是要结合具体的时间、地点、人员、事件等条件灵活运用。
（4）领导者的个性特征形成了领导艺术的多样性：领导艺术的形成过程中充分结合了领导者的个性特点，因而本身也具有极强的个性特征。每一种风格特征都不是最完美的，但是与领导者相一致的领导艺术更能够发挥领导者的创造力，为其创造一个有利的环境。
北航《管理学原理》第九章 组织中的激励 FAQ
一、动机在激励行为的过程中，具有哪些功能？
（1）唤起和驱动人们采取某种行动。
（2）导向和选择功能。因为动机总是指向一定目标，具有选择行动方向和行为方式的作用。
（3）维持与强化功能。长久稳定的动机可以维持某种行为，并使之持续进行。
二、为了取得良好的激励效果，激励必须遵循哪些原则？
（1）物质利益原则。马克思主义认为，人具有自然属性，是自然界的产物，又主宰自然界，人的需求是以物质需求为基础的。激励应给予激励对象合理的物质报酬。
（2）公平原则。公平原则要求组织在实施激励时，首先应做到组织内部公平，即个人的所得与付出相匹配，与组织内其他成员比较相协调；同时，组织还尽可能从更广泛的领域和范围，追求激励中的社会公平。
（3）差异化原则。激励中的公平性并非要求对所有的激励对象一视同仁，而是针对具体的人和事，按贡献大小，重要性强弱和其他因素的综合标准，共同决定实施何种激励方案，体现出因人、因事而异的多样性和灵活性。
（4）经济性原则。是指实施有效的激励，要将激励的成本和有可能取得激励收效结合起来，要有利于成本节约、组织效能和活动效率的提高。
三、马斯洛需求层次理论的基本假设是什么？
这种理论的构成根据3个基本假设：
第一，人要生存，他的需求能够影响他的行为。只有未满足的需求能够影响行为，满足了的需求不能充当激励工具。
第二，人的需求按重要性和层次性排成一定的次序，从基本的（如食物和住房）到复杂的（如自我实现）。
第三，当人的某一级的需求得到最低限度满足后，才会追求高一级的需求，如此逐级上升，成为推动继续努力的内在动力。
四、强化理论在管理应用中的行为原则有哪些？
强化理论具体应用的一些行为原则如下：
（1） 经过强化的行为趋向于重复发生。所谓强化因素就是会使某种行为在将来重复发生的可能性增加的任何一种“后果”。例如，当某种行为的后果是受人称赞时，就增加了这种行为重复发生的可能性。
（2） 要依照强化对象的不同采用不同的强化措施。人们的年龄、性别、职业、学历、经历不同，需要就不同，强化方式也应不一样。如有的人更重视物质奖励，有的人更重视精神奖励，就应区分情况，采用不同的强化措施。
（3） 小步子前进，分阶段设立目标，并对目标予以明确规定和表述。对于人的激励，首先要设立一个明确的、鼓舞人心而又切实可行的目标，只有目标明确而具体时，才能进行衡量和采取适当的强化措施。同时，还要将目标进行分解，分成许多小目标，完成每个小目标都及时给予强化，这样不仅有利于目标的实现，而且通过不断的激励可以增强信心。
（4） 及时反馈。所谓及时反馈就是通过某种形式和途径，及时将工作结果告诉行动者。要取得最好的激励效果，就应该在行为发生以后尽快采取适当的强化方法。
（5） 正强化比负强化更有效。所以，在强化手段的运用上，应以正强化为主；同时，必要时也要对坏的行为给以惩罚，做到奖惩结合。
北航《管理学原理》第十章 组织中的沟通 FAQ
一、简述正式沟通模式：
正式沟通渠道是跟企业的组织、管理结构相一一对应的、在企业或组织中由组织者(企业领导者)所设计和安排、制造的一些沟通渠道和沟通活动。这些渠道综合起来，就构成了企业管理沟通体系中基本的正式管理沟通渠道模式；这些沟通活动综合起来，就构成了企业正式管理沟通模式。正式沟通渠道模式是企业主要的沟通渠道模式；相应地，正式沟通模式则是企业沟通模式的主要部分。
（1）向下沟通：是最常见的一种沟通形式，高层管理者将信息和消息传送给下属。例如经理向秘书布置工作，监督者向下属发布命令。这种沟通最常用的媒介是报告、时事通信、电子邮件、信息手册、公告牌、政策规章等。
（2）向上沟通：是指信息在组织的底层传向组织的高层。向上沟通对于企业非常重要。首先，管理者可以准确地了解下属的工作和成绩，了解他们面临的问题、工作计划、工作态度和各种设想。其次，员工有机会向上反映情况。人们可以因此减轻挫折感，增强参与意识，提高员工士气。第三，有效地向上沟通还可以同向下沟通一起形成双向的信息沟通渠道。
（3）水平沟通：是指员工之间的信息沟通，可以在部门之间或内部发生。例如，一名采购代理同一个工程师在谈论一个难题，一个由部门领导组成的工作组开会讨论一个特定问题等。其目的不仅是通知，还有要求支持和协作的意图。
二、如何克服沟通障碍？
沟通的目的在于传递信息。如果信息没有被传递到所在单位的每一位员工，或者员工没有正确地理解管理者的意图，沟通就出现了障碍。那么，管理者如何才能与员工进行有效的沟通呢？ 对于个人而言，可以考虑以下措施：
（1）对不同的人使用不同的语言。在同一个组织中，不同的员工往往有不同的年龄、教育和文化背景，这就可能使他们对相同的话产生不同理解。在传达重要信息的时候，为了消除语言障碍带来的负面影响，可以先把信息告诉不熟悉相关内容的人。比如，在正式分配任务之前，让有可能产生误解的员工阅读书面讲话稿，对他们不明白的地方先作出解答。
（2）积极倾听员工的发言。当员工发表自己的见解时，管理者也应当认真地倾听。当管理者听到与自己不同的观点时，不要急于表达自己的意见，因为这样会使你漏掉余下的信息。积极的倾听应当是接受他人所言，而把自己的意见推迟到说话人说完之后。
（3）避免情绪化行为。在接受信息的时候，接收者的情绪会影响到他们对信息的理解。情绪能使我们无法进行客观的理性的思维活动，而代之以情绪化的判断。管理者在与员工进行沟通时，应该尽量保持理性和克制，如果情绪出现失控，则应当暂停进一步沟通，直至回复平静。
（4）对于组织而言，首先，管理人员应当在组织中创造一种信任和公开的组织气氛；其次，积极开发并使用来自各方的正式信息渠道；并且鼓励员工们使用各种正式和非正式的渠道；最后，还要将组织结构的设计与沟通的需要结合起来，例如，可以多考虑采用一些团队结构。
北航《管理学原理》第十一章 控制 FAQ
一、控制工作需坚持哪些原则？
（1）系统控制原则：系统是一个由各种相互作用、相互制约的要素为达到共同的目的而组成的有机体。系统控制是指在控制中要树立目的性、全局性、层次性的观点。
（2）以人为中心原则：人是控制的主体。在控制中应充分发挥人的主观能动性作用。
（3）例外与重点原则：凡对达到组织目标没有重要意义的项目与事务，不应该经常核查，而只是应以防止情况恶化为限。
（4）弹性原则：任何一个控制系统，为了同外界进行正常的物质、能量和信息交换，同外部环境之间保持积极的动态适应关系，都必须充分考虑到各种变化的可能性，是管理系统整体或内部各要素、层次在各个环节和阶段上保持适当的弹性。
二、实现有效控制的要求有哪些？
（1）适时控制：组织活动中产生的偏差只有及时采取措施加以纠正，才能避免偏差的扩大，或防止偏差对组织不利影响的扩散。
（2）适度控制：即控制的范围、程度和频度要恰到好处。为此应注意以下几个问题：防止控制过多或控制不足；处理好全面控制与重点控制的关系；使花费一定的控制费用得到足够的控制效益。
（3）客观控制：有效的控制必须是客观的，符合组织实际的。为此，控制过程中必须要贯彻“实事求是”的思想，必须要客观的了解和评价被控制对象的活动状况及其变化，必须深入实地调查研究。
（4）弹性控制：在控制中应建立信息反馈控制系统，通过该系统使被控制对象能够实现自我控制，灵敏适应环境。
三、有效控制系统具备哪些特征？
通常，一个组织的有效的控制系统包含以下特征：
（1）与战略相联系：控制系统不管是衡量过去的重要事项，还是监控现在的经营，它应该反映组织未来的发展方向，适应新战略的要求。此外，组织应当关注于战略目标高度相关的活动。如果公司面临的主要竞争挑战是提高质量，那么，公司的控制系统就不应该在成本等方面给予过多地强调。
（2）易于理解的举措：一套有效的控制系统应该确保员工知道和理解他们应该做的事情。如果部门经理人员不能弄清楚应当按照怎样评估他们的下属，那么，部门业绩分析的工作也就无从谈起。
(3)能被员工接受：员工对控制标准接受的程度越高，控制系统成功的机会越大。控制系统应该具有激励和推动作用，而不应当影响员工的士气。
(4)主观和客观数据之间达到平衡：如果控制系统完全是客观的数据或者完全是主观的意见，都不利于取得好的控制效果。管理人员应该综合采用数量化的业绩指标和定性的业绩指标，全面反映业绩状况。
(5)准确：为了能够准确的辨别偏差，必须保证控制系统的准确性。管理人员不能进行个人目的的调整。
(6)灵活：目标和战略都必须能够对外部环境变化做出灵活的响应，因此，控制系统也必须具有灵活性。多种控制方式应当结合使用，仅是依靠事后控制只会使组织更迟钝。
(7)时间设置合理：控制系统应当能够及时提供信息，迅速做出管理上的反应。如果反应过迟，就会贻误良机。
(8)支持行动：经理人员还需要来自各方面的支持行动协助控制系统的正常运行。单纯依靠监控业绩和采取校正措施无法实现控制的目标。
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