北语12春《管理学原理》第四阶段导学
《管理学原理》第四阶段导学一、本阶段学习内容概述
本阶段学习内容包括了教材的第十一章到第十七章的内容，主要讲述人员配备工作、领导工作、控制工作。
本章的内容有：
第十一章人员配备的概念及人员配备的原理。
第十二章管理人员的选聘条件、内部提升和外部招聘的利弊、管理人员考评的重要性以及考评的要求，重点有管理者培训的方法以及做好管理者培训工作应注意的事项。
第十三章领导工作的概念、实质、原理和作用以及领导和管理的区别；掌握有关领导的理论，其中重点掌握行为理论和权变理论；了解领导者的修养与领导艺术。
第十四章团队的概念、团队给组织和个人带来的好处；了解过程改进团队、工作团队和自我管理团队的内涵；掌握团队发展的过程；熟悉团队发展的技巧。
第十五章沟通的概念、目的和作用、掌握并理解正式沟通和非正式沟通；掌握选择沟通方法要考虑的因素；掌握沟通的原则；熟悉有效沟通的要求；掌握沟通的障碍与控制。
第十六章掌握并理解激励的含义，包括对人的认识；掌握有关激励的理论；掌握激励的方式与要求。
第十七章掌握控制工作的概念；熟悉控制工作的重要性；掌握控制工作的类型，重点掌握其中的反馈控制和前馈控制；掌握控制工作的要求；掌握控制工作的原理；
二、重难点讲解
第十一章人员配备工作概述
一、人员配备含义：是指对管理者进行恰当而有效的选拔、培训和考评，其目的是为了配备合适的人员去充实组织结构中所规定的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织的既定目标。
二、人员配备的重要性：1.人员配备是组织有效活动的保证 2.人员配备是组织发展的准备
三、人员配备的原理：
1. 责权利一致原理：是指组织越想尽快保证目标的实现，就越要使管理者的责权利相一致。
2. 公开竞争原理：是指组织越想提高管理水平，就越要在主管职务的接班人之间鼓励公开竞争。
3. 用人之长原理：是指管理者越是处在最能发挥其才能的职位上，就越能使组织得到最大的收益。
4. 不断培养原理：是指组织越想使其管理者能胜任其所承担的职务，就越需要他们不断的接受培训和进行自我培养。
第十二章管理人员的选聘、考评和培训
一、选聘的条件（标准）：1.管理愿望 2.管理能力
二、选聘的方式：1.内部提升 2.外部招聘
内部提升的优缺点：
优点：1.了解候选人的优缺点，以判断其是否适合新的工作。2.内部成员对组织比较了解，能较快的胜任工作。3.可以激励组织成员的进取心。4.工作有变动机会，可以提高组织成员的兴趣和士气。5.可以使过去对组织成员的训练投资获得回收，并可判断其效益如何。
缺点：1.所能提供的人才有限。2.会造成“近亲繁殖”。3.组织内没有得到提升的人的积极性会受到挫伤。
外部招聘的优缺点：
优点：1.有广泛的来源，并可能招聘到第一流的人才。2.给组织带来新的观念。3.可以避免挫伤组织内没有提拔到的人的积极性。4.由于多数应聘者有一定的经验，可以节省培训所耗费的时间和费用。
缺点：1.不容易对应聘者做出客观的评价。2.应聘者对组织需要一个熟悉的过程。3.会使组织中能胜任但未被选用的人感到不公平，对前途失去信心。
三、选聘应注意的问题：1.选聘的条件要适当。2.主持选聘的人应具有较高的素质和能力，并有伯乐式的慧眼。3.注意候选人的潜在能力。4.正确对待文凭与水平的关系。5.敢于启用新人。
四、管理者考评的必要性：1.通过考评可以了解管理者的工作质量2.考评是选拔和培训管理者的需要3.考评是完善组织工作和调整管理者职位的需要4.考评是奖励的合理依据
五、管理者考评的方式：1.自我考评 2.上级考评 3.群众考评
六、管理者考评的方法：1.考试法 2.成绩记录法 3.对比法 4.自我考评法
七、管理者培训的内容：1.政治思想教育 2.业务知识 3.管理能力
八、管理者培训的方法：1.理论培训 2.职务轮换 3.提升4.在“副职”上培训 5.集体研讨会 6.参观考察7.辅导
九、做好管理者培训工作应注意的问题：1.培训工作必须与组织目标相结合 2.上级管理者必须支持并参与培训工作3.教员问题 4.学习是自愿的5.培训内容必须满足受训者的需要 6.培训方法必须有效7.理论与实践相结合
第五篇 领导工作
第十三章 领导工作概述
一、领导工作的概念：是指对组织内个体和群体行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够自愿而有信心的为实现组织的既定目标而努力。
二、领导工作的实质：就是管理者根据组织的目标和要求，在管理过程中学习和运用有关的理论和方法，以及沟通、激励等手段，对被领导者施加影响力，使之适应环境的变化，以统一意志和行动，保证组织目标的实现。
三、正式的权力和个人的权力：正式的权力（职位的权力）分为奖赏的权力、强制的权力、合法的权力。个人的权力（非职位的权力）分为专家的权力、榜样的权力。
四、领导和管理的区别：领导是为组织的活动指出方向、创造态势、开拓局面的行为；管理则是为组织的活动选择方法、建立秩序、维持运动的行为。（※）
五、领导工作的作用：1.有效、协调的实现组织目标 2.有利于调动人的积极性3.有利于个人目标与组织目标结合
六、领导工作的原理：
1. 指明目标原理：是指领导工作越能式全体人员明确理解组织的目标，人们为实现组织目标所做的贡献就越大。
2. 目标协调原理：是指个人目标与组织目标能取得协调一致，人们的行为就会趋向统一，为实现组织目标所取得的效果就会越好。
3. 命令一致原理：是指管理者在实现目标过程中下达的各种命令越一致，个人在执行命令中发生矛盾就越小，领导与被领导双方对最终成果的责任也就越大。
4. 直接管理原理：是指管理者同下级的直接接触越多，所掌握的各种情况就越准确，领导工作也就越有效。
5. 沟通管理：是指管理者与下属之间越是有效、准确、及时的沟通，整个组织就越会成为一个真正的整体。
6. 激励原理：是指管理者越能了解下属的需求和愿望，并给予满足，就越能调动下属的积极性，使之为组织做出更大的贡献。
七、领导者的修养的内容：1.懂得领导者的知识 2.移情作用 3.客观性 4.自知之明
八、领导艺术的内容：1.决策艺术 2.用人艺术 3.授权的艺术4.指挥和激励的艺术 5.集中精力抓主要环节的艺术 6.领导变革的艺术
九、有关领导的理论（※）
1、领导特性论
特性理论按其对领导特性来源所做的不同解释，可分为传统特性理论和现代特性理论。传统特性理论认为领导者所具有的特性是天生的，是由遗传决定的，现在已很少有人赞同这样的观点。现代特性理论认为领导者的特性和品质是在实践中形成的，是可以通过教育训练培养的。
（一）国外对领导者特性的研究
◆个人品质论：斯托迪尔在他的一份研究工作的评论里指出，领导可以按六大方面分成不同的类型：即生理特征、社会背景、智力、个性、与工作相关的特征和社会特征。
◆吉赛利在其《管理才能探索》一书中，研究的八种个性特征和五种激励特征，吉赛利的这些性格的研究，由于有严格的科学性而受到尊重。他的研究结果指出了这些个性特性的相对重要性。
◆德鲁克的观点：德鲁克认为，一个有效的领导者，必须具备五项主要习惯。
◆美国管理协会的调查意见：美国管理协会在70年代花了五年的时间，对在事业上取得了成功的1812名主管人员进行了调查和研究，发现成功的主管人员一般具有20种能力，见教材。
◆十大条件论
这是美国普林斯顿大学教授鲍莫尔提出的，他认为企业领导人诮具有十大条件：
（1）合作精神。愿意与他人共事，能赢得别人的合作，对人不用压服，而用说服和感服。
（2）决策能力。能根据客观实际情况，而不凭主观想象作出决策，具有高瞻远瞩的能力。
（3）组织能力。善于发掘下级才智，善于组织人力、物力和财力。
（4）精于授权。即能大权独揽，又能小权分散。
（5）善于应变。即机动灵活，善于进取，不墨守成规。
（6）敢于创新。对新事物、新环境和新观念有敏锐的感受能力。
（7）勇于负责。即对上级、下级和用户及整个社会，都有高度的责任心。
（8）敢担风险。即敢于承担企业发展不景气的风险，在困难面前有开创新局面的雄心和信心。
（9）尊重他人。能听取他人的意见，不盛气凌人，能器重下级。
（10）品德高尚。品德为社会上和组织内的人所敬仰。
（二）我国对领导者素质的研究
我国从80年代初开始，也对领导者的素质理论进行了一系列的研究，许多专家学者和人事部门的领导同志都撰写文章指出领导者应具有的素质。对领导者素质的要求不是一个静态的概念，而是同领导者所处的环境相关，它必须适应时代的要求。领导活动，古今中外都有相通的地方，但是领导的过程总是在一定历史条件下进行的。环境条件，包括政治、经济、文化都是在发展的，被领导者的状况，也都因人而异，所以随着时代的变迁和发展，对领导者素质也会提出新的要求。
优秀的领导者的素质应包括四大方面，即政治素质、知识素质、能力素质和身心素质。现代领导者的素质，概括起来说，应当是在政治品德好，身心健康的前提下，知识－能力型的人才。
2、领导行为论
行为论是研究领导者在领导过程中所采取的领导行为以及不同的领导行为对员工的影响，以期寻求最佳领导行为的理论。行为研究开始于20世纪40年代。当时，许多管理心理学家在调查研究中发现，领导者在领导过程中所采取的领导行为与他们的工作效率之间存在着密切的关系。为了寻求最佳的领导行为，许多研究机构着手进行行为研究，并提出了行为理论。比较典型的行为理论有：
◆勒温的三种领导方式理论：关于领导方式的研究最早是由心理学家勒温进行的,他通过试验研究不同领导方式对下属群体行为的影响，他认为存在着三种极端的领导工作方式，即专制方式、民主方式和放任自流方式。勒温根据试验认为放任自流的领导方式工作效率最低。只达到社交目标，而完不成工作目标。专制型领导作风虽然通过严格管理达到了工作目标，但群体成员没有责任感，情绪消极，士气低落，争吵较多。民主型领导作风工作效率最高，不但完成工作目标，而且群体成员关系融洽，工作积极主动，有创造性。
◆领导连续流：该理论是由组织行为学家坦南鲍母与施密特于1958年提出来的。他们指出，领导包含多种多样的作风，从以领导者为中心到以下属为中心的各种作风，民主与独裁仅是两个极端的情况。领导行为连续统一体从左至右，领导者运用职权逐渐减少，下属的自由度逐渐加大，从以工作为重逐渐变为以关系为重，依据领导者把权力授予下属的程度不同，决策的方式不同，形成了一系列领导方式。因此可供选择的领导方式不是民主与独裁两种，而是多种。坦南鲍母与施密特认为：很难判断哪种领导方式是正确的，哪种方式是错误的，领导应当根据具体情况，考虑各种因素选择图中某种领导行为。在这个意义上，领导行为连续统一体也是一种情境理论。领导行为连续流理论从权力的来源和应用、部属参与决策的程度，来划分出多种领导行为，这对我们研究领导方式是有益的。
◆管理系统理论：该理论是由美国密执安大学的研究人员利克特等在对连续统一体理论作了进一步推演后提出来的。他以数百个组织机构为对象，对领导人员的领导类型和作风作了长达30年之久的研究。利克特提出了四种管理方式，作为研究和阐明他的概念的指导原则。管理方式一与Ｘ理论假定很相似，管理方式四与Ｙ理论的假定很相似。利克特发现，那些用管理方式四去从事经营活动的领导者，大都是最有成就的领导者。此外他还发现以
方式四进行管理的部门和公司在制定目标和实现目标方面是最有效率的，一般说来也是更富有成果的。他把上述这些成功原因，归之于职工参与管理的程度及其在实践中坚持贯彻的程度。选择恰当的管理方式是很重要的。根据有关领导的研究成果发现，有较多的人愿意采用管理方式三和四，人们似乎感觉在三、四管理方式下工作得更好。
◆四分图理论：1945年美国俄亥俄州立大学工商企业研究所，在斯多基尔和沙特尔两教授领导下开展了对领导行为的研究。一开始，研究人员列出了1000多种刻划领导行为的因素，通过逐步筛选、归并，最后概括为“抓组织”和“关心人”两大类。根据这两类因素，他们设计了“领导行为描述问卷”，每类列举了15个问题，分发调查。根据调查结果发现，两类领导行为在同一个领导者身上有时一致，有时并不一致。因此他们认为领导行为是这两种行为的具体组合，领导者的行为可以用两维空间的四分图来表示。从图中可以看出四种结果：
（1）高组织低关心人的领导者，最关心的是工作任务；
（2）低组织低关心人的领导者，对组织对人都不关心，这种领导方式效果较差；
（3）低组织高关心人的领导者，大多数较为关心领导者与下级之间的合作，重视互相信任和相互尊重的气氛；
（4）高组织高关心人的领导者，对工作对人都比较关心。一般说这种领导方式其工作效率和有效性都较高。
哪种领导行为效果好，结论是不肯定的。例如有人认为在生产部门中，效率与“组织”之间的关系成正比，而与“关心人”的关系成反比；而在非生产部门中情况恰恰相反。
◆管理方格图理论：在俄亥俄州管理四分图的基础上，罗伯特.布莱克和简.莫顿于1964年就企业中的领导行为方式提出了管理方格图。这是一张九等分的方格图，横座标表示领导者对生产的关心程度，纵座标表示领导者对人的关心程度，这两个基本因素相结合形成一个领导方式。布莱克和莫顿在管理方格中列出了五种典型的领导方式。
（1）1,1 方式为贫乏型的管理
（2）9,1 方式为任务第一型的管理
（3）1,9 方式为俱乐部型的管理
（4）9,9 方式为团队式管理
（5）5,5 方式为中间型管理。
布莱克和莫顿认为(9,9)型的领导方式是最有效的，领导者应该客观地分析组织内外的各种情况，努力创造条件，将自己的领导方式转化为(9,9) 型，以求得最高的效率。
3、领导权变论
该理论认为，某一具体领导方式并不是到处都适用，领导的行为若想有效，就必须随着被领导者的特点和环境的变化而变化，而不能是一成不变的。这是因为任何领导者总是在一定的环境条件下，通过与被领导者的相互作用，去完成某个特定目标。因此，领导者的有效行为就要随着自身条件、被领导者的情况和环境的变化而变化。比较有代表性的理论有：
◆菲德勒模式：菲德勒从1951年起，经过15年的调查研究，提出了一种随机制宜的领导理论。这个理论认为，人们之所以成为领导者不仅在于他们的个性，而且还在于各种不同的情境因素和领导者同群体成员之间的交互作用。菲德勒提出对一个领导者的工作最起影响作用的三个基本方面是：职位权力、任务结构、领导者与被领导者之间的关系。
菲德勒认为，上下级关系对领导者来说是最重要的，因为职位权力与任务结构大多置于组织的控制之下，而上下级关系可影响下级对领导者信任和爱戴的程度，以及是否愿意追随其共同工作。
菲德勒进行研究的结果发现，关心任务的领导者在“不利的”或“有利的”情况下，将是最有成效的领导者。但当情况仅是有些条件不利或是有利时，发现注重人际关系的领导者是最有成效的。
◆途径─目标理论：加拿大多伦多大学教授罗伯特•豪斯把期望理论和领导行为的四分图理论结合在一起,提出了“途径─目标”理论。这种理论认为:领导者的效率是以能激励下级达成组织目标,并在其工作中使下级得到满足的能力来衡量的。领导者的责任和作用就在于改善下级的心理状态，激励他们去完成工作任务或对工作感到满意，帮助下级达到目标。为此就要向下级讲清工作任务；承认并刺激下级对奖励的要求；奖励达到目的的成就；支持下级为实现目标所作的努力；为其完成任务扫清障碍；增加下级获得个人满意感的机会等。领导者的这种作用越大，对下级的激励程度越高，就越能帮助下级达到目标。
这个理论的核心是：领导者影响着介于行为与目标之间的途径。领导者是通过规定职位与任务角色，清除实现业绩的障碍，在设置目标方面谋取群体成员的支援，促进群体的内聚力和协作力，增加满足实现个人业绩的机会，减轻压力和外界的控制，使期望目标明确化，以及采取另外一些满足人们期望的措施。
◆领导规范模式：领导规范模式(或领导者─参与者模式)，是一种最新的权变模式。这是弗鲁姆和耶顿两人在1973 年所写的《领导和决策》中提出的。这种理论认为，领导者可以通过改变下属参与决策过程的不同程度，来表明领导者的行为采取什么样的方式才是正确的。根本没有对所有情况均适用的、唯一正确的领导作风，应该开发一系列的领导者行为，从专制独裁的到参与管理的不同领导方式。这种模式与菲德勒模式不同之处在于，后者将领导人的行为特点看成固定不变，要通过调整领导者所处的环境以适应其特点，而这一模式则认为领导行为应该根据环境的需要而变化。
这种模式与坦南鲍姆和施密特的连续统一体理论相似，它一共列出五种不同的领导方式和选择这五种领导方式的七个原则。
弗鲁姆和耶顿还认为，领导者应该使用他们的原则制定简易的决策流程图，领导者可以根据情况最后找到合适的领导方式。这个模式对培训未来的领导者，如何选择使他们能够“及时地作出决策、能够作出高质量的决策”的领导方式方面，是个重大的突破。如果领导者能正确地判断情况，选择最好的领导方式就变得较为容易了。
◆阿吉里斯的不成熟—成熟理论：阿吉里斯的不成熟—成熟理论，主要集中在个人需求与组织需求问题上的研究。他主张有效的领导人应当帮助人们从不成熟或依赖状态转变到成熟状态。他还发现，领导方式不好会影响人的成熟。在传统领导方式中，把成年人当成小孩对待，束缚了他们对环境的控制能力。要促进人们行为的成熟，领导方式应针对下级不同的成熟程度分别指导，传统的领导方式，适用于领导那些行为不成熟的人或心智迟钝的人，对成熟的人是不适用的。还要创造条件帮助和指导下级行为趋于成熟。
第十四章团队
一、团队的含义：是指完成相互依存的任务、实现共同使命的一群人。
二、团队给组织带来的好处：1.协同过程设计或问题解决 2.客观分析困难和机会 3.促进跨职能的沟通理解 4.质量和劳动生产率的提高5.更大的创新 6.运营成本的减少7.增加对组织使命的承诺 8.对变化更灵活的反应9.人员离职流动率及缺勤率的降低
三、团队给个人带来的好处：1.问题解决技能的提高 2.个人交往能力的提高3.对业务过程理解的加深 4.培养未来领导角色的新技能5.工作生活质量的提高 6.满足感和认同感7.感觉自己参与团队完成的事情远远大于个人所能
四、团队的类型：
1. 过程改进团队：是指改进或开发某个具体业务过程的项目团队。
2. 工作团队（自发型团队）：对某一特殊过程负责，成员在一个共同的环境里协同工作。
3. 自我管理团队：是指直接管理所在过程或部门的日常运作的员工群体。
五、团队形成的条件：1.指导委员会 2.团队的结构、领导和成员 3.团队的推进者
六、团队发展的阶段：
1. 形成阶段：成员首次聚在一起，团队要阐明其目标，确定每个成员的角色，制定规划。
2. 震荡阶段：成员仍作为个体在思考并做出决定，团队可能涉及到争执、挑战领导者的权力、重新确立目标以及竞争性和戒备性行为。
3. 规范阶段：关注实现与团队相关的挑战，个人已融合到团队中。
4. 执行阶段：团队已经成熟为一个具有高度凝聚力的整体，在实现目标上取得重大进展。
第十五章 沟通
一、沟通：是指将某一信息传递给客观或对象，以期取得客体做出相应反应效果的过程。
1.沟通是双方的行为，而且还要有中介体。
2.沟通是一个过程。
3.编码、译码和沟通渠道是沟通过程取得成效的关键环节，它始于主体发出信息，终于得到反应。
二、沟通的三种表现形式：1.人—人之间的沟通 2.人—机之间的沟通 3.机—机之间的沟通
三、沟通过程的七个环节：1.沟通 2.编码 3.媒体4.沟通的客体 5.译码 6.做出反应7.反馈
四、人与人沟通的特殊性：
1.人与人之间的沟通既包括语言文字的沟通，也包括非语言的沟通。
2.人与人之间的沟通不仅是消息的交流，而且包括情感、思想、态度、观点的交流。
3.人与人之间的沟通过程中，心理因素有着重要意义。
4.人与人之间的沟通过程中，会出现特殊的沟通障碍。
五、沟通的目的：是信息分享，使组织的所有行为在既定目标上保持一致。
六、沟通的作用：1.使组织中的人认清形式 2.使决策更加合理有效3.稳定员工的思想情绪，统一组织行动
七、正式沟通的优缺点：
优点：沟通效果好，比较严肃，约束力强，易于保密，可以使信息沟通保持权威性。
缺的：刻板，沟通速度很慢，有信息失真或扭曲的可能。
八、正式沟通的形式：1.链式沟通 2.环式沟通 3.Y式沟通4.轮式沟通 5.全通道式沟通
九、非正式沟通的优缺点：
优点：沟通形式不拘，直接明了，速度快，容易及时了解到正式沟通难以提供的“内幕消息”。
缺点：难于控制，传递的信息不确切，可能导致小集团，影响组织的凝聚力和人心稳定。
十、其他沟通联络方法：1.发布指示 2.会议制度 3.个别交谈
十一、选择沟通方法要考虑的因素：1.沟通的性质 2.沟通人员的特点 3.人际关系的协调程度4.沟通渠道的性质
十二、沟通的原则：1.明确的原则 2.完整性原则 3.使用非正式组织的原则
十三、有效沟通的要求：1.表达清楚 2.传递准确 3.避免过早评价4.消除下级人员的顾虑 5.管理者积极进行沟通 6.对情报沟通过程加以控制
十四、沟通的障碍：1.主观障碍 2.客观障碍 3.沟通方式的障碍
十五、沟通联络的控制：1.搜集工作 2.加工处理信息 3.传递的控制
第十六章 激励
一、行为的基本心理过程：
当人产生需要而未得到满足时，会产生紧张不安的心理状态。在遇到能够满足需要的目标时，紧张的心理就转化为动机，并在动机的推动下，向目标前进。目标达到后，需要得到满足，紧张不安的心理就会消除。随后，又会产生新的需求，引起新的动机和行为。
二、经济人的假设：
认为人的一切行为都是为了最大限度的满足自己的利益，工作动机是为了获取经济报酬。X理论是对经济人假设的概括。
管理方式是：组织以经济报酬来使人们服从和做出功效，并应以权力与控制体系来保护组织本身及引导职工。其管理的重点是提高效率，完成任务。其管理特征是订立严格的工作规范，加强法规和管制。为了提高士气，用金钱刺激，对消极怠工者严厉惩罚。
三、社会人的假设：
认为社会性需求的满足比经济上的报酬更能激励人们。只有在顾全群体利益时，个人利益才能得到保证。
管理方式是：强调除了注意工作目标的完成外，更应注意从事此项工作的人们的要求。不应只注意指挥、监督，更应重视职工之间的关系，培养职工的归属感和认同感。不应只注意对个人的奖励，更应提倡集体奖励制度。
四、自我实现人的假设：
认为人们除了社会需要外，还有充分运用自己的能力，发挥自身潜力的欲望。Y理论是对这种假设的概括。
管理方式是：安排好组织工作方面的条件和作业的方法，使人们的潜能充分发挥出来，更好的为实现组织目标和个人目标而努力。
五、复杂人的假设：
认为人是复杂的，不仅因人而异，而且一个人在不同的年龄、地点、时期也会有不同的表现。人的需求随各种变化而改变，人与人之间的关系也会改变。超Y理论是对这种假设的概括。
管理方式是：根据具体的人的不同，采用不同的管理措施。通常认为这是管理学的权变理论。
六、激励理论的分类：
1.激励内容理论：需要层次理论、双因素理论、激励需要理论
2.激励过程理论：期望理论、波特—劳勒模式
3.行为改造理论：激励强化理论、归因论
七、需要层次理论内容：
人的需求以层次的形式出现，并由低级需求向高级需求发展。当一级需求得到满足时，这级需求就不再成为激励因素了。个人的需求分为生理的需求、安定或安全的需求、社交和爱情的需求、自尊与受人尊重的需求、自我实现的需求。
八、双因素理论内容：
双因素是指保健因素和激励因素。保健因素包括工作条件、人际关系、薪金等。保健因素不能直接起激励职工的作用，但能防止职工产生不满情绪。激励因素包括成就、赏识、晋升等。激励因素才能产生使职工满意的积极效果。
九、激励要求理论内容：
认为人的基本需要有三种：成就、权力、社会需要。
十、期望理论内容：
人们在预期他们的行动将会达到某个目标的情况下，才会被激励起来去做某些事情以达到这个目标。激励程度是期望价值和认为达到目标的概率的乘积。
十一、波特—劳勒模式内容：
激励不是一种简单的因果关系，领导者应该仔细评价他的报酬结构，把努力—成绩—报酬—满足等连锁关系整合到管理系统中去。
十二、强化：是指通过不断改变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消失某种行为的过程。
十三、激励强化理论内容：1.积极强化 2.惩罚 3.消极强化或逃避性学习 4.消失
十四、应用强化手段时应遵循的原则：1.要设立一个目标体系 2.要及时反馈和及时强化3.要使奖酬成为真正的强化因素 4.要多用不定期奖励5.奖惩结合，以奖为主 6.因人制宜，采取不同的强化模式
十五、归因论内容：归因论研究两个方面：一个方面是把行为归结为外部原因还是内部原因，一个方面是人们获得成功或遭受失败的归因倾向。成功或失败可以归于四个因素：努力、能力、任务难度、机遇。
十六、激励的方式：1.思想政治工作 2.奖励 3.职工参加管理4.工作内容丰富化 5.建立和健全规章制度
十七、有效激励的要求：1.坚持物质利益原则 2.坚持按劳分配原则3.随机制宜，创造激励条件 4.以身作则，发挥榜样的作用
第六篇 控制工作
第十七章 控制工作概述
一、控制工作：是指管理者根据事先确定或根据组织内外环境的变化和组织的发展需要重新拟定的标准，对下属的工作成效进行测量、评价和采取相应纠正措施的过程。
二、控制工作的重要性：1.任何组织、任何活动都要进行控制 2.控制工作可以维持或改变其他管理职能活动
三、一般控制与控制工作的比较：
相同点：1.同是一个信息反馈过程2.都有两个前提条件：控制标准、控制机构3.都包含三个基本步骤：拟定标准、衡量成效、纠正偏差
不同点：1.一般控制是一个简单的信息反馈，它的纠正措施往往是立刻付诸实施的，而控制工作要复杂得多。2.一般控制中的反馈信息是一个简单的信息。管理控制工作中的信息是在生产经营中产生的，种类繁多，数量巨大。3.一般控制的目的是维持系统活动在某一平衡点上。控制工作的目的不仅要按照原定计划维持组织的正常活动，实现既定目标，而且还要力求使组织有所创新，以达到新的高度，提出和实现新的目标。
四、急性问题和慢性问题：
组织中往往存在两类问题：一类是经常产生的可迅速、直接的影响组织日常活动的急性问题，容易被人们发现、承认和解决；另一类是长期存在、会影响组织素质的慢性问题，人们对其存在已经习以为常，不容易发现或即使发现了也不愿意承认和解决。
五、管理突破：是指通过解决组织的慢性问题，增强组织素质的、有组织的活动过程。
六、管理突破的步骤：1.论证必要性 2.组织落实 3.进行诊断4.治疗过程 5.克服阻力 6.在新的水平上控制
七、控制工作的类型：
1.按纠正措施的环节分：
现场控制：用于正在进行的计划执行过程，管理者深入现场监督检查、指导和控制下属人员的活动。
反馈控制：分析工作的执行结果，与控制标准相比较，发现已经发生或即将出现的偏差，分析原因和对未来的可能影响，及时拟定纠正措施并予以实施。
前馈控制：管理者运用最新信息，认真的对可能出现的结果进行预测，将其同计划进行比较，在必要时调整计划或控制影响因素，以确保目标的实现。
2.按控制原因或结果分：
间接控制：人们常常会犯错误，不能及时采取纠正或预防措施，他们往往根据计划和标准，追查出现偏差的原因和责任，然后才去纠正。
直接控制：合格的管理者出的差错最少，他能觉察到正在形成的问题，并及时采取纠正措施。
八、控制工作的要求：1.控制系统应符合管理者的个别情况 2.控制工作应确立客观标准3.控制工作应具有灵活性 4.控制工作应讲究经济效益5.控制工作应有纠正措施 6.控制工作应具有全局观点7.控制工作应面向未来
九、控制工作的原理：
1. 反映计划要求的原理：是指计划越是明确、全面、完整，设计的控制系统越能反映这样的计划，控制工作也就越能有效的为管理者的需求服务。
2. 组织适宜性原理：是指组织机构越是明确、全面、完整，设计的控制技术越能反映组织机构中的岗位职责，也就越有利于纠正偏离计划的误差。
3. 控制关键点原理：是指管理者越是尽可能选择计划的关键点作为控制标准，控制工作就越有效。
4. 例外情况的原理：是指管理者越是把注意力集中在例外的情况，控制工作就越有效。
5. 直接控制原理：是指管理者及其下属的素质越高，就越能胜任所承担的职务，就越不需要间接控制。
十、控制的技术与方法
1、预算的种类：
运营预算：企业日常发生的各项基本活动预算。
投资预算：对企业的固定资产的购置、扩建、改造、更新等，在可行性研究的基础上编制的预算。
财务预算：企业在计划期内反映有关预计现金收支、经营成果和财务状况的预算。
2、预算的不足之处：
容易导致控制过细；
容易导致本位主义
容易导致掩盖效能低下的缺点
最大缺陷是缺乏灵活性
3、零基预算：在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始，即以零为基础，重新审查每项活动的意义和效果，重新排出各项活动的优先次序，并依此分配资金和其他资源。
4、传统的非预算控制：
深入现场
报告
比率分析：分为财务比率和经营比率
盈亏分析：根据销售量、成本、利润三者之间的相互关系，对企业的盈亏平衡点和赢利情况的变化进行分析，又称量本利分析
5、计划评审技术（PERT）：是把工程项目当作一个系统，用网络图或表格或矩阵来表示各项具体工作的先后顺序和相互关系，以时间为中心，找出从开工到完工所需时间最长的关键线路，并围绕关键线路对系统进行统筹规划、合理安排以及对各项工作的完成进度进行严密控制，以达到用最少的时间和资源消耗完成系统预定目标的一种计划与控制方法。
6、计划评审技术的特点：
体现了系统工程的整体性、综合性和科学性的原理。
能够帮助主管人员进行计划，并掌握全局，找出主要矛盾，抓住关键环节。
能够有效的对工作进度进行控制。
能够通过网络分析，得出完成计划的多个可行方案，为选取最优方案创造条件。
工程项目越复杂，其优点越显著。
7、计划评审技术的优点：
促使管理者去进行计划工作
促使管理者将计划的拟定工作交给下级去做
促使管理者把注意力集中在可能需要采取纠正措施的关键问题上
从某种意义上说，它是一种前馈控制
使具有分网络的整个网络系统有可能在恰当的时间针对组织结构中的恰当职位和管理层次，提出报告和为采取行动施加压力
8、计划评审技术的局限性：
很难对具体的作业时间估计得很准确。
当网络很复杂时，一旦某项关键工作完工拖期，重新调整网络计划和寻找关键线路要花费大量时间和人力。
计划评审技术本身并不是计划工作，不能自动的进行计划控制。
9、损益控制法：是根据一个组织（企业）的损益表，对其经营和管理成效进行综合控制的方法。
10、投资报酬率控制法：是以投资额和利润额之比，从绝对数和相对数两方面来衡量整个企业或企业内部某一部门的绩效。
11、平衡记分卡的四方面指标：1.财务 2.顾客 3.内部过程 4.学习与成长
12、管理审核：是一个工作过程，它以管理学基本原理为评价准则，系统的考查、分析和评价一个组织的管理成效，进而采取措施使之克服存在的缺点或问题。
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