北语12春《管理学原理》第三阶段导学
《管理学原理》第三阶段导学一、本阶段学习内容概述
本阶段学习内容包括了教材的第七、八、九、十章的内容，主要讲述管理的第二个职能：“组织”。
本章的内容有：
第四章组织工作和组织结构的概念、组织工作的内容和特点、组织工作的原理。
第五章职位设计的概念、专业化分工的优缺点、扁平的组织结构和高耸的组织结构各自的优缺点、管理宽度、影响管理宽度的因素以及组织部门划分的方法及划分的原则，重点掌握组织结构的各类型特点、适用范围及优缺点。
第六章职权的类型、三种职权的关系、授权的概念及授权的步骤以及有效授权的要求；掌握集权与分权的含义、标志和特点、熟悉集权和分权的因素；掌握活性化的含义；了解实现员工活性的途径；了解委员会管理的定义及优缺点。
第十章组织变革的含义、六西格玛的六步法以及流程再造的特点等。
二、重难点讲解
第七章组织工作概述
一、组织工作：就是设计和维持一种有助于有效的集体活动的组织结构的活动工程。
二、组织结构：是组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式框架，表现为组织各部门的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。
三、组织工作的内容：
1. 组织职位设计
2. 组织结构纵向划分
3. 组织结构横行划分
4. 职权配制
5. 组织结构的协调
6. 组织结构的调整
四、组织工作的特点：
1. 组织工作是一个过程
2. 组织工作是动态的
3. 组织工作要充分考虑非正式组织的影响
五、影响组织结构选择的因素：
1. 技术
2. 外界环境
3. 组织的规模
4. 组织的生命周期
5. 组织的战略
六、组织工作的原理：
1. 目标统一原理：是指组织中每个部门或个人的贡献越有利于实现组织目标，组织结构就越合理有效。
2. 分工协作原理：是指组织结构越能反映出为实现组织目标所必要的各项任务和工作分工，以及相互间的协调，组织结构就越精干高效。
3. 管理宽度原理：是指组织中管理者监督管辖其直接下属的人数越适当，就越能够保证组织的有效运行。
4. 责权一致原理：是指在组织结构设计中，职位的职权和职责越相对一致，组织结构就越有效。
5. 集权与分权相结合的原则：是指对组织中职权的集权与分权的关系，处理的越适中，就越有利于组织的有效运行。
6. 稳定性与适应性相结合的原理：是指越能在组织结构的稳定性与适应性之间取得平衡，就越能保证组织的正常运行。
第八章组织结构设计与类型
一、职位设计：就是将若干任务组合起来构成一项完整的职位。
二、专业化分工的优缺点：
优点：
1. 有利于提高人员的工作熟练程度
2. 有利于减少因工作变换而损失的时间
3. 有利于使用专用设备和减少人员培训的要求
缺点：员工因工作单调乏味，产生厌烦和不满情绪，影响了总体的工作效率和质量。
三、为避免过度专业化分工，职位设计的做法：
1. 职位扩大化
2. 职位轮换
3. 职位丰富化
4. 工作团队
四、职位设计的要求：
均衡的满足顾客、雇员和组织的利益。
五、层次产生的原因：
如果管辖的人数超过人的精力与时间允许的范围，管理的效率将下降。此时需要增加一个管理层次，通过委派工作给下一级管理者而减轻负担。如此下去，便形成了有层次的结构。
六、扁平结构的优缺点：
优点：有利于缩短上下级距离，密切上下级之间的关系，信息纵向流通快，管理费用低，被管理者有较大的自由性和创造性，因而有满足感，也有利于选择和培训下属。
缺点：上下级协调较差，同级间相互沟通困难。
七、高耸结构的优缺点：
优点：管理严密，分工细致明确，上下级易于协调。
缺点：
1. 协调工作增加。
2. 设备与开支、时间与精力增加。
3. 上下级的意见沟通和交流受阻。
4. 上层对下层的控制困难。
5. 由于管理严密，影响下级人员的积极性和创造性。
八、管理宽度：是指管理者有效的监督、管理其直接下属的人数。
九、影响管理宽度的因素：
1. 管理者与其下属双方的能力
2. 面对问题的种类
3. 组织沟通的类型及方法
4. 授权
5. 计划
6. 组织的稳定性
十、部门划分的方法及其优缺点：
1.按人数划分
2.按时间划分
3.按职能划分
优点：能充分发挥专业职能，有利于实现目标；简化了训练工作，加强了上层控制手段。
缺点：专业人员对其他领域不了解；部门之间相互协调困难。
4.按产品划分
优点：有利于发挥专用设备效益；有利于发挥个人的技能和专业知识；有利于部门协调
缺点：要求更多的人具有全面管理的能力；产品部门独立性强，整体性差；增加了主管部门协调、控制的困难
5.按地区划分
优点：有利于改善地区的协调；有利于培养人才
缺点：需要更多具有全面管理能力的人才；增加了主管部门控制的困难；地区部门之间不易协调
6.按服务对象划分
7.按设备划分
优点：充分发挥设备的效益
十一、部门划分的原则：
1. 力求最少
2. 组织结构应具有弹性
3. 确保目标的实现
4. 指派平衡
5. 检查部门分设
十二、直线型组织结构的特点：
1. 组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权
2. 组织中每一个人只能向一位直接上级报告
3. 管理者在其管辖范围内有绝对或完全的职权
十三、直线型组织结构的优缺点：
优点：1.结构比较简单 2.责任与职权明确
缺点：
1. 组织规模较大、业务复杂时，管理职能由一个人承担比较困难。
2. 当全能管理者离职时，很难找到适当的人去替代。
3. 部门间协调性差。
十四、直线—参谋型组织结构的特点：
1. 按组织职能划分部门，设置机构，实行专业分工。组织实行统一指挥。
2. 把组织管理机构和人员分为两类，一类是直接指挥部门和人员，一类是参谋部门和人员。
3. 组织结构实行高度集权。
十五、直线—参谋型组织结构的优缺点：
优点：
1. 各级直线管理者都有相应的参谋和助手，能够进行有效管理。
2. 每个部门都由直线人员统一指挥，满足了现代组织活动统一指挥和实行严格责任制度的要求。
缺点：
1. 下级部门的主动性和积极性受到限制。
2. 部门之间互通情报少，不能集思广益做出决策。
3. 参谋部门和直线部门目标不一致时，上层主管协调工作量大。
4. 难于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员。
5. 组织系统适应性差，因循守旧，对新情况不能做出及时反映。
十六、事业部制组织结构的特点：
集中政策，分散经营。即集中领导下进行分权管理。
十七、矩阵结构的优缺点：
优点：灵活性、适应性强。
缺点：1.稳定性差。
2.由于受双重领导，当两个意见不一致时，会使工作无所适从。
第九章组织中的职权配置
一、职权的类型：
1. 直线职权：是某项职位或部门所拥有的包括做出决策、发布命令等的权力，即指挥权。
2. 参谋职权：是某项职位或部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。
3. 职能职权：是某项职位或部门所拥有的原属于直线管理者的那部分权力，大部分由业务或参谋部门的负责人行使。
4. 直线职权与参谋职权的关系：
参谋是为直线主管提供信息、出谋划策、配合主管工作的。发挥参谋作用时，参谋应独立提出建议，直线主管不为参谋左右。
二、授权：是指上级委授给下属一定的权力，使下级在一定的监督之下，有相当的自主权、行动权。
三、授权的步骤：
第一步：将任务委派给接受授权的下属，并明确应当取得的成果。
第二步：将完成任务所必需的职权授予下属。
第三步：使下属承担起所对接受的任务、成果要求和职权的义务。
四、组织中的职权分裂：是指解决一个问题或做出一项决策必须汇总两个或更多的管理者的职权才能实现。
五、有效授权的要求：
1. 要有善于接受不同意见的态度
2. 要有放手的态度
3. 要允许别人犯错误
4. 要善于信任下级
5. 要善于适度控制
六、集权：权力集中到较高的管理层次。
七、分权：职权分散到整个组织中。
八、衡量集权与分权的标致：
1.决策的数目 2.决策的重要性及其影响面 3.决策审批手续的繁简程度
九、集权制组织的特点：
1. 决策权大多集中在高层领导
2. 对下级的控制较多
3. 统一经营
4. 统一核算
十、分权制组织的特点：
1.中下层有较多的决策权 2.上级控制较多，往往以完成目标为限
3.在统一规划下可独立经营 4.独立核算，有一定的财务支配权
十一、影响集权与分权的因素：
1.决策的重要性 2.高层对一致性的方针政策的偏好3.组织的规模 4.组织的历史5.最高主管的人生观 6.获得管理人才的难易程度7.手段 8.营运的分散化9.组织的变动程度 10.外界环境的影响
十二、活性化：是指员工参与的一种高级形式，它意味着这样一种状态：在这种状态下，员工在规定的限度内拥有做出决定和采取行动的知识、技能、职权以及意愿，同时他们对自己行动的后果以及对企业的成功又有高度责任感。
十三、管理者在活性化组织中的作用：
1.管理层必须明确组织的使命和价值观，设定组织的目标和战略，并使之得到广泛的共享和认同。
2.管理层还须对组织加以适当的构造和部署，以保证其战略的实现，要让每个人在组织中都有自己的位置。
十四、实现员工活性化的途径：
1. 营造促进活性化的文化
2. 组织职位的成功设计
3. 选拔适合活性化文化的员工
4. 对员工进行不懈的培训和教育
5. 建立促进活性化的考核评价制度
十五、委员会管理：是指组织中的最高决策权交给两位以上的管理者，也就是把权力分散到一个集体中去。
委员会管理的优点：1.集思广益 2.协调 3.防止职权过于集中4.下级参与管理 5.加强沟通 6.代表集团利益7.有利于管理者的成长。
委员会管理的缺点：1.耗费时间且成本高 2.妥协与犹豫不决 3.职责分离4.一个人或少数人占支配地位
十六、个人管理的优缺点：
优点：责任明确，行动迅速，效率较高。
缺点：个人的知识、智力、才能有限，难免有考虑不周之处。
十七、董事会的职能：
1. 受托管理
2. 决策企业公司的目标
3. 挑选总经理
4. 核实计划与检查成果
5. 批准预算
6. 维持公司长期稳定
7. 决定利润分配
8. 通过有见解的咨询来检查计划与经营情况
第十章组织变革
一、组织变革的动因：组织的外部环境和内部条件的变化。
二、组织变革的领域：①结构 ②技术 ③人员
三、组织变革的阻力：
a) 对于不确定性的恐惧
b) 对于可能失去个人利益的恐惧
c) 不认为变革符合组织的最佳利益
四、减少组织变革阻力的方法：
a) 确保达成共同的变革愿望
b) 沟通变革的目的性和重要性
c) 认识到变革的情绪影响
d) 理解变革的各方面影响
e) 沟通即将变革和不会变革的部分
f) 树立理想的行为模式
g) 提供有效的反馈、合理的报酬以及适当的结果
h) 对阻力做出一致的反映
i) 灵活、耐心和支持
五、过程：质量由人员、机械、材料、方法、环境等因素决定，这一因素的组合叫做过程。
六、实现六西格玛目标的六步法：
a) 确定你所提供的产品或服务是什么。
b) 明确你的顾客是谁，他们的需要是什么。
c) 为了向顾客提供他们满意的产品和服务，你需要什么。
d) 明确你的过程。
e) 纠正过程中的错误，杜绝无用功。
f) 对过程进行测量、分析、改进和控制，确保改进的持续进行。
七、业务过程再造（BPR）：为了在成本、质量、服务和速度等方面实现剧烈的改进，而对业务过程的根本的再思考和激进的再设计。
八、业务流程再造的特点：
a) 思维模式的彻底改变
b) 以过程为中心进行系统改造
c) 创造性的应用信息技术
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