人大《组织行为学》6-11章答案-中国人民大学网络教育学院-无忧答案网

张老师 发表于 2020-3-16 20:42:21

人大《组织行为学》6-11章答案

第六章群体规范、群体沟通与非正式群体
1.[单选题]下面哪项不是人际关系的类型？（）
A.分离型
B.进取型
C.和谐型
D.逊顺型
正确答案:——C——
2.[问答题]凝聚力的负效应 前不久，某公司老总的第六感官觉得内部人员管理有些不对劲，但具体原因却不能确定。一专家顾问应邀前往，经过—番深入细致的摸底调查，对方恍然大悟。 这是—家年轻的中美合资民营企业，主要生产微型汽车发动机的零部件，其经济效益也算不错。 调查工作从了解公司概况、参观公司全貌开始。头几天，感觉情况还不错。这里的人，不管是老总，还是代做、蓝领，大家都很随和，相处融洽，好似—个温馨的大家庭。但在接着的几天里，这位专家感觉到随着了解的逐步深入开始有了些变化，在这融洽的表层下似乎还隐藏着什么东西，大家对此都不明示，但却都小心翼翼地维护着；专家还说不清这种东西是什么，是好是坏，于是便急于想找到能证明他直觉的事实。 恰好，公司当时搞了—个“有奖征集建议及意见”的活动，其奖励力度是到位的，活动声势也造起来了。但出乎专家意料的是，员工普遍反应冷淡，响应者甚少，且提出的仅有的那几条意见也都不过是无关痛痒的应付罢了。为什么会是这个结果？公司在各方面都尽善尽美吗，还是员工们都缺乏这种意识与能力？专家决定顺藤摸瓜探个究竟。 对于第—个问题，答案当然是否定的，但专家还是做了调查；据观察，公司存在的问题还真不少，深层次的暂且不淡，仅表面的小毛病就很多，比如：上下班考勤制度、库房管理、车间作业等都存在不少有待改善的地方。 为了回答第二个问题，这位专家与上下层广泛接触，甚至与—些人交上了朋友，最终得出了否定的答案。公司从老总到工人，年龄结构都较轻；从人员素质上看，这并不是—个僵化的群体。通过进一步的沟通，专家发现他们不时流露出—些对制度的不满，伺时也都有自己的见解，这些见解都极为有利于问题的解决。但他们为什么不公开提出来呢？专家问了许多人，大都笑而不答。最终—个刚毕业的大学生坦言道：“我也知道这个建议可能很好，但你想没想过，—旦被采用执行，其结果如何？”他顿了顿，接着说：“人，毕竟是群居动物!”专家终于明白了，这就是问题的关键：他们知道公司的问题可能因自己的建议而得到解决，但若因此而损害了多数人的利益，那自己，作为“群居”中的—个，就会受到群体的“惩罚”。 紧接着，专家在车间里也发现了类似的情况：工人的工作效率大都保持在相近的水平，有更强生产能力的工人宁愿多休息、做慢点也不全力以赴。因为他若不如此，将可能导致公司重新制订计件工资率，而由此引起工友的不满，最终给自己带来无尽的麻烦。 专家由此得出这样的结论：这个企业的确出了毛病。病症：群体规范阻碍了公司的发展。病因：凝聚力产生负效应。处方：削弱凝聚力负效应，强化其正效应。 问题： （1）针对该公司的病症与病因，分析凝聚力的正负效应。 （2）如果你是这位专家，你认为给该公司应提出哪些建议？ 

正确答案:——（1）在本例中，大家小心翼翼维护的东西是群体规范。 群体规范就是群体未成文的、指导群体成员行为的非正式准则。群体规范让群体成员知道自己在一定的环境条件下，应该做什么，不应该做什么。群体规范被群体成员认可并接受之后，它们就成为以最少的外部控制影响群体成员行为的手段。 群体规范通常具有以下几个基本作用： 1．维持和巩固群体的作用 2．行为导向与矫正作用。 3．树立评价标准的作用。 4．群体动力作用。 （2）作为这位专家，对该公司有以下几点建议： ①明确确立公司价值观，并取得员工的认可与拥护。 ②实现目标中共有的成功。 ③协调领导与员工的关系，形成—种积极向上的氛围。 ——
3.[问答题]试析非正式群体的特征和作用，并谈谈在组织中如何有效利用和改造非正式群体。 

正确答案:——非正式群体是组织中没有正式规定的群体，其成员之间的相互关系带有明显的情感色彩，他们可能是因为住得近、有共同的兴趣、能互相满足需要而结成伙伴。 与正式群体相对应，一般来说，非正式群体具有三个基本特征：①自发性；②内聚性；③不稳定性。 非正式群体对正式群体有积极的、正面的影响，主要表现在：①它可以满足成员心理上的需求和鼓舞成员的士气，创造一种特殊的人际关系氛围，促进正式群体的稳定；②弥补成员之间在能力和成就方面的差异，促进工作任务的顺利完成；③可以用来作为改善正式群体信息沟通的工具。 非正式群体的消极作用主要是：它可能在有些时候会和正式群体构成冲突，影响组织成员间的团结和协作，妨碍组织目标的实现。 非正式群体虽有不良的作用，但管理者若能注意其存在而加以适当的运用，亦可产生以下的优良效果：①弥补不足--任意一个正式群体无论其政策与规章如何严密，总难巨细无遗，非正式群体可与正式群体相辅相成，弥补正式群体的不足。②协助管理--正式群体若能得到非正式群体的支持，则可提高工作效率而促进任务的完成。③加强沟通--非正式群体可使员工在受到挫折或遭遇困难时，有一个发泄的通道，而获得社会的安慰满足。④纠正管理--非正式群体可促使管理者对某些问题做合理的处置，发生制衡的作用。 总之，非正式群体的存在，并非全是有弊无利，在于如何运用。管理者若能体会其所发生的影响，设法找寻那些具有影响力的非正式领袖，使之与机构目标相结合，会产生良好的功用。 ——
4.[单选题]根据群体发展的五阶段模型，群体成员开始把自己看作群体的一员是（）的结束标志。
A.震荡阶段
B.形成阶段
C.执行任务阶段
D.规范化阶段
正确答案:————
5.[单选题]下面哪项不是社会测量法结果分析与图解的方法？（）
A.矩阵分析
B.指数分析
C.参数分析
D.图解分析
正确答案:————

第七章群体冲突、群体决策与团队建设
1.[多选题]冲突产生的结构因素包括（）。
A.群体规模
B.沟通因素
C.分配给群体成员的任务的专门化程度
D.管辖范围的清晰度
E.群体间相互依赖的程度
正确答案:——ACDE——
2.[多选题]高效团队的条件是（）。
A.充分的资源
B.有效的领导
C.规模巨大
D.信任的氛围
E.有效的绩效评估与奖励体系
正确答案:——ABDE——
3.[问答题]某机械厂的裁员计划 某机械设备厂上半年出现严重的亏损，年底还要还清一大笔银行的贷款。在实行了两个多月的节约计划失败以后，总经理袁斌决定紧急裁减百分之十的员工，并要求在各部门和各工厂将裁员的名单在一周内上交总公司。该公司的阀门厂厂长方明认为裁减计划不适合阀门厂。为此他与总经理袁斌发生了冲突。 方明：“我认为我们厂应免于裁员。哪个单位亏损就让哪个单位裁员，这样才显得公平。 袁斌：”这次裁员是强制性的措施，任何部门和单位都不能够例外“。 方明：”可是我们厂完成的销售额超过预期的百分之五，利润也到达指标。我们的合同订货量很大，需要扩大生产能力。“ 袁斌：”我知道你们过去的成绩不错，但你要认识到你们的业绩是和公司其他单位提供的资源以及密切合作分不开的；况且如果每一个厂长或部门经理都象你这样找出各种理由，公司的减缩计划就不能成功“。 方明：”但你的裁员计划会毁掉我们阀门厂。我不想解雇任何人，你要裁员就从我开始吧。“ 方明和袁斌不欢而散。袁斌在考虑解聘方明，但又觉得无法向董事会解释原因，为此他感到两难的境地。 思考分析： 1．你认为方明和袁斌的冲突是什么原因造成的？ 2．在裁员问题上，你对总经理有什么好的建议？ 

正确答案:——1．方明和袁斌之间的矛盾冲突主要是因为两人在裁员问题上的不同立场、不同观点而造成的。应该说，这种在目标一致的基础上，由于看法、方法不一致而产生的冲突，它的发生和结果，对组织是有积极意义的。但即使是建设性冲突，如果冲突水平过高，或者不善处理的话，它也会向破坏性冲突转变。事实上，由于没有妥善处理，双方已经陷入僵持状态。 2．对于方明来说，第一，他应该改变领导方式。方明在裁员问题上，表现出专制的领导风格，在裁员这么重大的问题上，他可以“协商式”或“集体性参与”的领导方式，让分厂厂长和部门经理参与决策，征求他们的看法和意见并设法采用，以获取更多的可行的解决问题的方案，并减少执行过程中来自管理层的阻力。第二，在日常管理中，他应该采用权变管理方法，在裁员问题上，改变“一刀切”的做法，而是通过调查研究，具体问题具体分析。 ——
4.[问答题]群体决策一定优于个体决策。 

正确答案:————
5.[多选题]激发冲突的正确策略是（）。
A.任命态度开明的管理者
B.蓄意引起群体成员间的矛盾
C.引进外人，鼓励竞争
D.模糊群体界限
E.重新构建组织
正确答案:————
6.[多选题]下列哪些现象可能出现在群体决策过程中（）。
A.群体转移
B.群体惰化
C.群体思维
D.外群体一致性
E.社会助长
正确答案:————

第八章领导及领导理论
1.[问答题]古井酒厂 新春伊始，是许多企业回顾成绩、展望未来的时候，尤其是那些效益好的企业，更要在此时表彰一番，以鼓舞士气。然而在连续几年保持高速发展的古井酒厂，此时却组织全体员工认真学习该厂《发展中的五大失误》等重要文件，并要求各单位结合本部门实际，深刻领会文件精神，找出本单位和个人工作中的不足与失误，制定措施加以改进，掀起了一个以“反思失误，提高认识，统一思想”为主题的学习热潮。 古井酒厂近年来的高速发展令人瞩目，已连续五年进入按利税排序的中国500家最大工业企业行列。特别是2007年，该厂实现销售收入596亿元，利税329亿元，各项主要经济指标创历史同期最高水平。可贵的是面对辉煌的成绩，该厂处优势而不忘看困难，谈成绩而不忘谈失误。2007年底，在王效金厂长的亲自主持下，求真务实的古井人对近年来的工作进行了深刻而全面的反思，以现代规范的企业制度审视自己走过的路，总结出了发展中的五大失误：人才的增长和干部素质的提高跟不上企业的发展；跨行业开发尚未建立起一套科学的监督管理机制；营销体系和机制尚不能完全适应市场不断变化发展的需要；市场竞争机制给企业带来的不利影响没有及时得到扼制；职工在生产技术上的主观能动性、创造性发挥不够等。该厂还将这五大失误以文件形式下发各单位学习讨论。 为配合并推动各单位的学习，该厂宣传部门还采取在《古井报》开设《我看五大失误》专栏的形式，在全厂范围内广泛、深入地开展讨论活动。全体古井人通过这次学习讨论，从失误中总结经验。吸取教训，从而提高了认识，统一了思想，以保证在以后的工作中扬长避短，不断提高工作运行质量，为古井酒厂“在2008年奥运经济年里进一步强化市场建设，实施名牌战略，发行B股，深化股份制规范改造，导人CIS战略，再创新辉煌”打下坚实的思想基础。 问题： 1．读了本案例之后，你对王效金厂长的管理风格有什么看法？ 2．你认为王厂长应怎样做才能提高领导工作的有效性？ 3．这个案例对你有哪些的启示？ 

正确答案:——1．王效金厂长的管理风格是民主型的，如果按照管理方格图理论，也可以说是团队式的。他善于及时总结，按科学管理的要求，进行深刻而全面的反思，在工厂保持持续高速发展的情况下，他能够居安思危，总结出了发展中的“五大失误”；其次，他相信群众，通过全厂的学习讨论，在总结经验和吸取教训中，提高了认识，统一了思想，为企业再创辉煌打下坚实的基础。 2．王厂长要提高领导的有效性，应从以下几方面人手： ①从领导者自身人手。即明确组织对领导工作的要求、科学配备领导班子（集团）、不断地提高领导者的素质和掌握领导艺术等。领导者是领导活动的主体，是集权、责和服务为一体的人。领导者要用好职权（惩罚权、奖赏权、合法权），充分发挥权威（模范权、专长权）的作用。按照特性（素质）理论的要求，不断地提高自身的素质，使自己在政治素质、知识素质、能力素质和身心素质等方面具有较高的水平。具体要注意组织对领导工作的要求、加强领导班子（集团）结构建设提高整体效能、科学地运用领导艺术等三方面的问题 ②从被领导者人手，不断地提高他们的素质，使他们不断地从不成熟到成熟。 被领导者是领导活动的基础。光有高水平的领导者而没有一定水平的被领导者与之相配合，领导工作也不会有效。领导者应根据被领导者的个性、能力、经验、知识、价值观、对自主的要求、职业倾向、期望和土气等不同，采取多种多样的措施和不同的领导方式来调动被领导者的自觉性、主动性和积极性。 ③从环境人手，不断地创造一种和谐的环境。 3．这个案例对我们有以下的启发： ①搞好企业的领导工作，领导者必须有战略的眼光；具有前瞻性； ②搞好企业的领导工作，领导者必须善于总结、及时反思，要能够居安思危，使企业具有持久发展的动力； ③搞好企业的领导工作，领导者必须善于发动全体员工，充分调动他们的积极性；以增强群体内聚力，提高组织的工作绩效； ④搞好企业的领导工作，领导者还必须通过各种形式全面提高员工素质，使员工能够应对形势的变化和工作难度与任务的要求。 ——
2.[多选题]领导理论的新观点有（）。
A.认知资源理论
B.领导方格理论
C.领导者--成员交换理论
D.领袖魅力理论
E.领导者--参与模型
正确答案:——ACD——
3.[单选题]一个好的追随者应该具有什么品质（）。
A.对领导者百依百顺
B.有想作领导者的进取心
C.有创新精神
D.人际协调能力
正确答案:——C——
4.[单选题]特质理论的假设是（）。
A.领导特质要根据环境而做出调整
B.领导特质是天生的
C.领导特质是后天培养的
D.人人皆可作领导
正确答案:————
5.[多选题]菲德勒强调领导者对情景的适应能力，提出决定领导效果好坏的条件有（）。
A.情景的好坏程度
B.情景的繁简程度
C.领导者与被领导者之间的关系
D.被领导者对工作任务的了解程度
E.职位权力所取得的支持程度
正确答案:————
6.[多选题]菲德勒提出对一个领导者的工作最起影响作用的是（）。
A.职位权力
B.任务结构
C.上下级的关系
D.个性结构
E.环境结构
正确答案:————
7.[问答题]在员工非常成熟的情况下，采取参与的领导方式比较有效。 

正确答案:————

第九章领导权力、政治及领导效能
1.[问答题]领导效率和领导效益没有区别。 

正确答案:——错误。 领导效率是指已经实现的领导任务（或目标）与时间之比，即完成一定数量和质量的领导任务（或目标）的速度。领导效益是指领导活动的最终结果，即领导活动投入与领导活动结果之比，值的大小，表明了组织目标实现的程度。它包括经济效益、政治效益、文化效益、人才效益以及社会效益等，是一个综合性的指标。比较来看，效率涉及的是活动的方式，而效益涉及的是活动的结果。 ——
2.[单选题]下列哪一项是一级权力组合（）。
A.以专家性权力为顶点，以合法权和奖惩权构成的职权为底边的权力三角形
B.以奖惩权为顶点，以模范权和专长权构成的权威为底边的权力三角形
C.以合法权为顶点，以模范权和专长权构成的权威为底边的权力三角形
D.以参照性权力为顶点，以合法权和奖惩权构成的职权为底边的权力三角形
正确答案:——C——
3.[问答题]王总经理的素养 常青旅游公司王总经理多年从事旅游工作，从导游、业务员干起，积累了一定的经验。他的特点是业务技术十分强，对市场变化敏感，常常能够提出独到的见解。 在市场结构出现变化的情况下，他以其特有的眼光发现了惊险性旅游项目与某一年龄段男性消费者之间的相关性。在此基础上，他设计了具有针对性的旅游路线与项目，并进行了适当的前期宣传。王总经理认为，如果这个项目能够推出，一定会给自己的旅行社带来双重效应：扩大影响和盈利。王总经理周围的同事也认为，这个项目设计具有独创性，又不失吸引力。项目的推出，一定能给萧条的市场加上一把火。 因为这个项目涉及诸多因素，需要交通管理、保险、环保等部门的协调。王总经理亲自出马，花了半年时间，走访有关政府部门和业务管理机构。走访的结果让他感到沮丧。他抱怨，这么好的一个创意，竟然不能得到有关方面的理解。 王总经理新项目得到正式批准的时间比预期整整晚了一年，由此丧失了大量的市场机会。相反，等到王总经理拿到批文时，市场上已经有两家旅游公司推出类似的项目。 有一次，王总经理与一位几年未见的老领导会面，王总经理自然要对上述这个过程发一通牢骚。深知王总经理个性和特点的老领导，给王总经理分析起他的个人素质和能力特点，并以此事为例，对王总经理如何优化自己的素质和能力提出了建议。 思考分析： 1．你认为王总经理作为企业领导者，具备了哪些方面的能力？哪些方面的能力还比较欠缺？为什么？ 2．请以你所在单位为例，分析你所熟悉的一名领导者的能力特点，并对领导者如何优化自己的能力谈谈你的看法。 

正确答案:——1．王总经理具有较高的专业能力，他多年从事旅游工作，业务技术十分强，对市场变化敏感，常常能够提出独到的见解，同时王总经理也具有一定的创新能力，在市场结构出现变化的情况下，他以其特有的眼光发现了惊险性旅游项目与某一年龄段男性消费者之间的相关性，并在此基础上设计了具有创意的旅游路线与项目。但这个项目涉及诸多因素，需要交通管理、保险、环保等部门的协调，王总经理花了半年时间走访有关政府部门和业务管理机构却没有结果，而市场上另外两家旅游公司推出类似的项目却在他前面得到了政府有关部门的批文，由此可见，王总经理在人际技能和协调能力方面还有所欠缺。 2．领导者能力和素质的提高不外乎两个基本的途径，即学习和实践。同学们可以以所在的单位为例，分析自己所熟悉的领导者的能力特点，并对如何提高领导者的能力和素质提出自己的见解。 ——
4.[问答题]领导效能是由领导者决定的。 

正确答案:————
5.[问答题]结合所学知识，谈谈你对"集中不集权，分权不分散"的理解。 

正确答案:————

第十章组织与组织文化
1.[问答题]GM面对不可能而为之 没有几家企业会比通用汽车公司在适应不断变化的环境方面更为艰难。GM这家公司实在是一个企业巩固与防御方面的经典案例。20世纪60年代被众多公司视为典范的GM经营模式——缓慢但深思熟虑的决策，等级清晰的管理层级，关注削减成本而不是新型的产品设计，委员会管理——现在却失败了。50年代末，GM在美国汽车市场占有几乎一半的份额，到2000年时已经下降至30%。GM僵化而孤立的组织文化主要受到财务考虑的驱动，这导致来自海外和国内的竞争对手纷纷通过新产品而获得了它的顾客——例如，节省燃料的轻便车、微型客货两用车和惹眼的跑车。 公司一直以来的聘用和晋升政策，可以很好地解释GM的文化。对于未来的高层经营者，公司从他们刚离开校园时就聘用了他们。然后，公司影响这些受聘者接纳GM的思想。公司拒绝那些“在这里还做得不够好”的新想法和新创意。高层经营者坚定地相信，甚至达到自负的地步，他们认为GM的系统优于其他所有系统。他们的晋升偏向财务型和工程型的人，有这些背景的个体会很快升人公司的高层位置。GM很少从公司之外聘用高级管理人员。另外，GM鼓励高层经营者与其他的GM员工仅仅进行工作方面的交往。这进一步把高级管理层隔离起来，其结果导致高层管理团队只是通过相似的镜片看到外部的世界。 2001年初，GM首席执行官理查德·瓦格纳（Richard Wagner）聘用了克莱斯勒前执行长官罗伯特·鲁茨（Robert Lutz）担任副总裁。那么鲁茨的主要任务是什么呢？是改变GM的组织文化!瓦格纳承认，被会计、工程师和生产人员掌控的GM文化只能生产出缺乏想象力的汽车；委员会系统（更有助于会计运算头脑的积累）进一步阻碍了创造性活动。例如，无论设计者和工程师在设计方面的意见多么不一致，工程师总会赢（因为他们迷恋的是成本最小化）。这一点在很大程度上解释了该公司的汽车看起来总是四四方方、呆头呆脑、缺乏变化的原因。瓦格纳给了鲁茨很大的自由空间让他去做任何需要做的事，以改变GM的这种传统。 鲁茨面对的是一项艰巨的任务。这是一家庞大的企业，年销售额1 800亿美元，雇佣人数为363000人。这也是一个有着“GM点头症”的地方：GM中的人常常对新来者只是点点头就继续去做自己的工作了。但是，鲁茨来到GM也有自己的优势——他有一个含金量很高的信誉。他是个真正的“汽车人”，他单枪匹马推动了克莱斯勒诸多令人心动的新产品，如道奇蝰蛇（Viper）、神行者（Prowler）和Pq、漫游者（Pr Cruiser）。 鲁茨选择了渐进战略来实施变革。他没有大力裁减高层人员，并换上自己的忠实者。相反，他依赖于同一支设计者和工程师队伍，这些人在过去几年里一直被证明是失败者。但是，他对设计师和市场人员施加了更大的影响力。他完全重组了工程与设计事业部，使他们只向一个人报告。他鼓励人们向过去的活动提出质疑，说出问题所在，挑战公司的教条。现在GM的高层人员更多的时间是开竞争对手的车而不是他们自己的车，但鲁茨要求他们指出这些车优于GM的地方。 问题： 1．描述一些GM的“老”文化。 2．有哪些具体力量塑造了这个新文化。 3．描述鲁茨试图塑造的这种新文化。 4．你认为鲁茨在变革GM文化方面做出的努力最终会成功还是失败？为什么？ 

正确答案:——1．GM的“老”文化是： （1）注意细节，如公司具有深思熟虑的决策，等级清晰的管理层次；缺乏创新与冒险，如公司不关注新型的产品设计； （2）缺乏人际取向，如公司鼓励高层经营者与其他的员工仅仅进行工作方面的交往，并且在公司决策中员工对管理者的决策只能点点头表示同意等。 2．造这种新文化的力量有：（1）瓦格纳给了鲁茨很大的自由空间让他去做任何需要做的事，以改变GM的传统。（2）鲁茨的个人文化特点，即具有变革性。（3）组织的传统因素。 3．鲁茨选取了渐进战略来实施变革，以塑造的这种新文化的特点是： （1）信任。（2）专权。（3）开放。（4）竞争。 4．我认为鲁茨在变革GM文化方面做出的努力最终会成功。 ——
2.[多选题]组织文化的特性包括（）。
A.独特性
B.规范性
C.共有性
D.动态性
E.排他性
正确答案:——ABCD——
3.[单选题]西蒙认为，组织过程管理是（）。
A.对组织运行的管理
B.对沟通过程和决策过程的管理
C.对生产经营的管理
D.对组织形成过程的管理
正确答案:——B——
4.[问答题]非正式组织对正式组织起着消极作用，应抑制非正式组织的形成。 

正确答案:————
5.[问答题] 利民公司的组织结构变革 利民公司1971年开创时只是一家小面包房，开设一间商店。到1980年因经营得法，又开设了另外八间商店，拥有十辆卡车，可将产品送往全市和近郊各工厂，公司职工达120人。公司老板唐济简直是随心所欲地经营着他的企业，他的妻子和三个子女都被任命为高级职员。他的长子唐文曾经劝他编制组织结构图，明确公司各部门的权责，使管理更有条理。唐却认为，由于没有组织图，他才可能机动地分配各部门的任务，这正是他取得成功的关键。正式的组织结构图会限制他的经营方式，使他不能适应环境和职员能力方面的变化。后来在1983年，唐文还是按现实情况绘出一张组织结构图，见图１。由于感到很不合理，没敢对父亲讲。 <img width=272 height=382 src="http://learning.cmr.com.cn/Subject/admin/pic/0219/112808A1.gif"> 1985年唐济突然去世，家人协商由刚从大学毕业的唐文继任总经理，掌握公司大权。唐文首先想到的是改革公司的组织结构，经过反复思考，设计出另一张组织结构图，见图２。他自认为这一改革有许多好处，对公司发展有利。但又感到也会遇到一些问题，例如将家庭成员从重要职位上调开，可能使他们不满（尽管他了解公司职工对其父原来的安排都有些怨言）。于是他准备逐步实施这项改革，争取用一年左右的时间去完成它。 <img width=300 height=400 src="http://learning.cmr.com.cn/Subject/admin/pic/0219/112808A2.gif"> 试分析以下三个问题： 1．唐文为什么要把组织结构该成图２的样子，原先的结构有什么问题？ 2．唐文改革组织结构可能遇到什么问题？他应当如何分步骤地予以实施？ 

正确答案:————

第十一章组织变革、发展与创新
1.[问答题]组织变革与发展创新的最终结果是为顾客创造更多的价值。 

正确答案:——正确。 组织变革和创新使组织更加完善，员工素质更高，从而为顾客创造出更多的价值。 ——
2.[问答题]工作专门化是提高生产率的不竭之源。 

正确答案:——错误。 工作专门化的作用根据工作的类型而有所不同。例如，在麦当劳快餐店，管理人员们运用工作专门化来提高生产和售卖汉堡包、炸鸡的效率。但是，像奥帝康公司和土星公司则通过丰富员工的工作内容，降低工作专门化程度而获得了成功。 ——
3.[多选题]工作设计中的社会技术理论认为（）。
A.在工作设计中应该把技术因素与人的行为、心理因素结合起来考虑
B.在工作设计中应该组织的技术在社会的发展中与时具进
C.在工作设计中应该在社会的大环境中改造组织的技术
D.任何一个生产运作系统都包括两个子系统：技术子系统和社会子系统
E.技术子系统和社会子系统都很重要
正确答案:——ADE——

综合
1.[问答题]加拿大戴亚米公司 戴亚米公司是加拿大家用电器方面第二大生产厂。它生产的四分之三的产品通过批发的形式卖给了零售商。这些零售店贴上自己的商标销售这些产品。除此之外，戴亚米公司还向美国和欧洲出口。 萨利文在七年以前被提升为运输经理，他的整个事业生涯都是在戴亚米公司度过的。早期，他的任务是跟踪运输和审定运费。 近年来运输部发生了很大变化，运输经理的位置升格为企业高级管理人员，而他的下属们则用大量的时间与数以百计的运输公司谈判、打交道，以降低运费和改善服务。 运费逐渐上升到几乎是家用电器批发价的10％。取得便宜运费对于戴亚米公司的利润额来说是非常重要的。由于美国以及设在渥太华的加拿大联邦政府放宽法规，戴亚米公司所在的省也大量减少了有关的规定。运输公司过去习惯于采取君子协定的方式确定运费，不论哪一家货运公司的开价也是大同小异的。现在，卡车运输、火车运输在相互竞争，都想捞取戴亚米和其他制造商的业务。 戴亚米公司运输部使用计算机计算最优化运输价格。从渥太华到多伦多之间，洗衣机的卡车运费在400美元至800美元之间，计算机使得公司能够搜集大量而常变的运费资料，并选出最为经济的运输方式。 萨利文最近会见了加拿大国内航运公司的爱里伯斯·地。她抱怨很多卡车从港口返回的时候都是半载。于是建议，如果戴亚米公司能够租用那些半载卡车，那么，加拿大国内航运公司可以给他优惠价格。这样一来，戴亚米公司可以省去10％至15％的运费，把货品从工厂运到新布恩斯维克。 萨利文没有承诺，但是答应研究一下细节和计算一下费用。之后，在一次部门的会议上，萨利文非常惊讶地发现，他所在的部门内部对于戴亚米公司和加拿大国内航运输打交道，争论很大。一位经理认为，戴亚米公司可以选择最低运费而不必与其打交道。另一位经理相信，戴亚米公司可以迫使加拿大国内航运公司做出进一步的让步，因为，戴亚米公司是一个很大的客户，且相信，戴亚米公司可以利用加拿大国内航运公司打压蒙特利尔运输公司，以便使蒙特利尔公司成为戴亚米公司的两家主要的运输公司之一。鹬蚌相争之下，戴亚米公司就可以享有较低的运费。 第二天，戴亚米公司总裁对萨利文说，把加拿大国内航运公司视为戴亚米公司的运输公司是一个好的建议。他希望萨利文能够与加拿大国内航运公司达成协议，以便使戴亚米公司节约大量运费。 萨利文感到震惊，他没有想到，公司总裁知道他所在的运输部内部的辩论，并且要和加拿大国内航运公司达成协议。他不知道下一步应该怎么做好。 问题：1．运输部门面临的问题是什么？（10分） 2．解释一下为什么在过去几年中戴亚米公司的运输部的地位和影响在不断增加。（10分） 3．从萨利文的个人利益出发，利用为数不多的卡车运输公司为戴亚米公司服务并使之依附于该公司是否恰当？（10分） 

正确答案:——1．面对运输费用越来越高的现状，是否与加拿大国内航运公司联合来降低运费。 2．因为运输部门是降低成本提高利润的关键部门。 3．不恰当，与加拿大国内航运公司的空驶卡车能够降低成本；而且可以联合加拿大国内航运公司打压蒙特利尔运输公司，使公司享有议价权；公司总裁认同他的方案，可以稳固其在公司的地位。 ——
2.[问答题]大连三洋制冷公司的企业文化建设 主管大连三洋制冷公司企业文化建设的王东经理曾告诉我们：企业管理对企业来讲是一个永恒的主题，在企业管理的过程中，如何做好企业文化建设，是企业可持续发展的一个重要因素。对于企业文化建设而言，在企业的发展过程中，它不是自发产生的，大连三洋制冷有限公司在成立伊始时，作为企业的经营者和管理者的公司经理肖永勤，就把企业文化的建设作为企业发展中的一个重要基础建设。 公司刚成立时，人员来自社会各个方面。有的公司员工是下岗后被招聘来的，有的是应届大中专毕业生；还有的是国有企业派来的技术和管理骨干。他们每个人都具有不同的行为规范，也有着不同的价值理念。那么在这种情况下，三洋制冷公司借鉴了国有企业中被实践证明了的一些有效的管理经验，也借鉴了国外一些先进的管理思想和管理方法，做好员工的思想工作，就是做好企业文化建设。 首先，公司针对方方面面不利的因素，开始注重制度文化建设，并设定了严格管理、降低成本、提高质量、创世界一流企业的方针和目标。通过他们的严格管理，规范了员工行为，使公司员工把公司制度变成自觉的规范，进而统一到公司共有的价值取向上来。 在价值取向的建设当中，三洋制冷公司通过培训在教育和规范员工的行为基础上，把公司共有的价值观念，融入到公司的管理和工作中去，使员工与公司的价值观达到一致。 如何把国有企业的思想政治工作方法在合资企业中得到实施？这就离不开企业文化建设。企业文化建设，它既是企业管理的基础，又是企业管理的灵魂。员工在整个管理过程中立足于岗位自我管理，立足于岗位的自我改善，有效地实现个人的价值。把个人的价值和个人的发展，有效地融入到公司的发展当中。在生产现场，两万多平方米的生产面积，165名生产工人当中，没有一个质量检查员，完全依赖于一种质量体系的有效运行。员工的高质量意识和企业文化的运行，使得员工在生产过程中，成为质量管理的主体。他们是生产者，又是产品质量保证者和确认者。通过企业文化建设，三洋制冷公司也建立了质量管理体系，并使之得到有效运行。通过企业的文化建设，进而带动起企业生产的高效率，产品的高质量，服务的高水平，企业的高效益，进而回归到员工的高收入上。这是三洋制冷公司认可员工价值的一个充分体现。 问题：1．结合案例，谈谈组织文化的作用。（10分） 2．分析大连三洋制冷公司的组织文化是如何实施的？（10分） 3．结合本案例说明应如何进行组织文化的建设？（10分） 

正确答案:——1．做好组织文化的建设工作，是一个组织可持续发展的一个重要保障。组织文化建设，它既是组织管理的基础，又是组织管理的灵魂。 2．大连三洋制冷公司的企业文化从物质层、制度层和精神层三个层面上，把企业的价值观、组织信念、组织目标、规章制度、职业道德、组织情感等要素很好地结合起来，构成了独具特色的中国合资企业文化，并使其具有导向功能、规范功能、凝聚功能、激励功能、创新功能和辐射功能。他们通过企业文化建设，使质量管理体系得到有效运行。在整个生产过程中，员工通过企业文化建设得到了较好的培训，提高了员工的素质，这就实现了企业实施以人为本的企业文化的人本管理有效循环。 3．要搞好企业文化建设必须做到以下几点： （1）领导者重视、调节和控制。（2）领导者对重大事件和企业危机的反应。（3）领导者进行详细的角色示范，教育和培训。（4）合理制定与实施分配报酬和提升的标准。（5）科学合理地制定招聘、挑选、提升、退休和解聘职工的标准。 ——
3.[问答题]广州某跨国石油公司裁员 1998年底，广州某跨国石油公司因在中国的业务进展不顺利，为降低成本，力争1999年收支平衡，进行大规模公司改革，并进行机构调整，其中的措施之一就是裁员。为了保证裁员工作的顺利进行，使留下来的人员对公司继续保持信任和归属感，也要使离开的人员正确理解此次裁员工作的必要性，不至于在社会上对公司造成不良影响，公司采取了积极的沟通方式——在公司的内部网络上发布“员工通信”，提前三个月把公司的改革信息循序渐进地传递给公司员工。 公司油品业务部门是公司在中国雇佣员工人数最多的部门，约占总员工人数的70%，油品部门任何的改动对整个公司的运作都有举足轻重的作用。从开始崭露裁员苗头到真正实施才3个月，每次发布这种信息大部分是由公司东北亚集团上任才3个星期的油品部门部董事贺先生以第一人称通报工作进展情况的方式来传递信息，其中该跨国公司的董事会主席和油品业务首席执行官也分别发布过改革的信息。当裁员的信息日趋明朗后，公司贺先生的个人网页开通，其中有一个以英语为惟一语言的“公开论坛”，在这个论坛上，任何员工都可以以匿名的方式，不经过审查地在论坛上发表自己的意见。在论坛开通半个月后即正式实施裁员的半个月前，由公共事务部针对员工提出过的和可能提出的疑问采用一问一答的形式在论坛上发表。 半个月后，由各部门的经理单独与每位员工见面，通知各人具体的去留安排。同时，公司成立转职中心，向员工提供心理辅导和再就业技能的培训服务，并备有电话、电脑和复印设备，供员工准备应聘资料，公司派专人开始与其他外资公司和猎头公司联系，协助员工寻找新的工作，转职中心持续工作2个月后关闭。 结果却不尽人意。在网上公开论坛，员工虽然可以自由发表意见，但英语是惟一的语言，由于语言障碍，很多人无法恰当地倾诉心中的不满，公开论坛成为发泄私愤的地方，全然没有起到正常的沟通作用。后有人向媒体发表看法，经公司的努力，虽未对公司造成很坏的影响，但不愿看到的事还是时有发生。 公司高估了本地员工对解聘冲击的承受力。由于中国的社会保障制度体系尚不完备，从高收入到没收入，心理承受能力脆弱，必然会产生冲动的、对立的情绪。虽然公司为员工做了很多工作，留下来的员工认为公司只是为我提供了一份职业，公司难保有朝一日会撤离中国，缺少对公司长远发展的认同感。结果裁员完成后，公司的稳定受到一定冲击。 问题：1．公司裁员有哪些主要目标？都实现了吗？（10分） 2．公司裁员的结果不理想，沟通出现了哪些问题？（10分） 3．从本案例来看，在裁员过程中应当如何做好跨文化沟通？（10分） 

正确答案:——1．降低成本、机构调整、进行裁员，尽量保护各方利益（被裁员工、未被裁员工、企业社会影响），没有实现。 2．公司采取的沟通方式是正式小群体网络中的全通道式自下而上的沟通方式，但忽视了跨文化背景下，不同员工的语言需求及公开沟通产生的情绪传导效果，容易积聚不满情绪，产生不良后果。 3．给不同文化背景的员工沟通的机会，不能限制仅用英语；要了解不同国家的员工的文化背景，选择适当的沟通方式；要清楚跨文化沟通产生的障碍：文化障碍（语义、词汇内在含义、口气语调、认知差异）；文化情景的高低。 ——

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人大《组织行为学》6-11章答案