绩效考评
绩效指那些经过考评的工作行为、表现及其结果。对组织而言，绩效就是工作任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；对员工来说，则是上级和同事对自己工作状况的评价。绩效考评——企业根据员工的职务说明，对员工的工作业绩，包括工作行为和工作效果，进行考察与评估。
考核的意义：
1.帮助公司员工认识并发挥自己的潜在能力，从而改进员工的工作状况，确定员工的努力方向和对员工进行培训的内容，为员工个人全面发展提供信息和依据。
2.确定公司整体和各部门的工作情况，发现工作中的各种问题，为公司的人事决策和目标调整提供有效的参考。
3.全面评估出员工工作量的大小，工作质量的优劣，以此作为给员工付酬的依据，同时通过考核，对工作成绩突出的员工进行奖励，以鼓舞员工斗志，对成绩较差的员工进行教育处罚，鞭策后进。
二、绩效考评的程序
1、横向程序：按考绩工作的先后顺序形成的程序。主要有下列环节：
（1)制定考绩标准：避免客观随意性
（2)实施考绩
（3)考绩结果的分析与评定
（4)结果反馈与实施纠正
2、纵向程序：按组织层级逐级进行考绩的程序。
（1）以基层为起点，由基层部门的领导对其直属下级进行考绩。
（2）中层部门的层次进行考绩。
（3）公司领导层的考绩，董事会或上级机构对公司高层进行考核。
三、绩效考评的标准与方法
（一）绩效考评的基础工作
1、制定工作要项。工作要项是根据各职位的工作要求（包括工作内容及职责），列出有代表性的项目，如果组织尚未建立工作说明系统，则需要主管和下属共同讨论。
2、确定绩效标准。绩效标准说明的是工作要达到的程度，只有将要项目和标准相结合起来才能完整解释工作的要求情况。
（二）绩效考评的标准
1、绝对标准（业绩标准、行为标准、任职资格标准）
2、相对标准：如规定 15%员工为先进。
（三）绩效标准的特征
1、标准是针对工作而不是针对工作者确定的，不管谁来执行该工作均应达到此标准。
2、标准是可以达到的。按照确定的标准，所有在职的员工都应该能达到。
3、标准为人所知，消除不必要的神秘感。
4、标准是执行者和主管协商而定的。
5.标准要尽可能具体明确，而且可以进行衡量，尽量避免歧义性的产生。
6、标准有时间限制，即标准要求何时达成，或标准是否仍然适用。
7、标准要纪录在案，随时提醒各方按标准执行任务。
8、标准可以改变。进行一个循环过程后，往往要调整原标准。
（四）绩效考评的方法
1、.业绩评定表：工作技能、工作数量、工作质量、工作态度等。
2、工作标准法（劳动定额法）。
3、强迫选择法：评价者必须从不间断 3—4 个描述员工在某一方面的工作表现的选择中选择一项（有时选两项）。
4、排序法：把限定范围内的员工按照某一标准由高到低进行排列的一种绩效评价方法。
5、硬性分布法：将限定范围内的员工按照某一概率分布划分到有限数量的几种类型上的一种绩效评价方法。如：优秀占 5%，良好占 15%，合格占 60％，稍差占 15%，不合格占 5%）
6、关键事件法：对部门效益产生重大积极或消极影响的行为。
7、目标管理法：（1）监督者和员工联合制定评价期内要实现的目标。（2）监督者和员工根据业务或环境变化修改或调整目标。（3）监督者和员工共同决定目标是否实现，并讨论失败原因。（4）监督者和员工共同制定下一评价期的工作目标和绩效目标。
五、绩效考评的实施
（一）执行者：直接上级、同级同事、被考评者自身、所管理的下级、外界的人事考绩专家或顾问。
（二）时间：一季、半年或一年，也可在一项特殊任务或项目完工之后进行。
（三）可信度与效度
可信度——考绩的一致性（不因所用考绩方法及考评者的改变而导致不同结果）和稳定性（不久的时间内重复考核所测评的结果应相同）。
效度——考绩所获信息与待测评的真正工作绩效间的相关程度。
（四）绩效评价的困难与问题
1、困难：方法上（科学性）；心理上（失真）；抵制态度。
2、问题：（1）缺乏客观性:有些标准主观随意性大。（2）晕轮错误：孕轮效应，评价者仅把一个因素看做是最重要的因素，并根据这一因素对员工作出一个好坏的判断时，就产生了晕轮效应。（3）严格/宽松错误:抬高或降低标准。（4）趋中错误：将员工评价结果集中于某一区域而出现的错误。（5）近期行为偏见：
近因效应，过多地从近期的表现出发，忽视长期一贯的表现的一种现象。（6）个人偏见；（7）马太效应：因为凡有的，还要加给他，叫他多余。没有的，连他有的也要夺过来。
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