企业战略管理过程
一、战略分析战略分析是企业在制定战略之前，对企业所处的环境进行分析、评价，并预测这些环境未来发展的趋势， 以及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向。战略分析包括企业外部环境分析和内部环境分析两部分。 外部环境分析包括宏观环境分析和微观环境分析。
（一）宏观环境分析
1、政治法律环境分析
政治法律环境是指一个国家或地区的政治制度、体制、方针政策、法律法规等方面。这些因素常制约、影响企业的经营行为，尤其是影响企业较长期的投资行为。
2、经济环境分析
经济环境是指构成企业生存和发展的社会经济状况和国家经济政策。社会经济状况包括经济要素的性质、水平、结构、变动趋势等多方面的内容，涉及国家、社会、市场及自然等多个领域。国家经济政策是国家履行经济管理职能，调控国家宏观经济水平、结构，实施国家经济发展战略的指导方针，对企业经济环境有着重要的影响。
企业的经济环境主要由社会经济结构、经济发展水平、经济体制和宏观经济政策等四个要素构成。企业的经济环境分析就是要对以上的各个要素进行分析，运用各种指标，以准确的分析宏观经济环境对企业的影响，从而制订出正确的企业经营战略。
3、社会文化因素分析
社会文化环境包括一个国家或地区的社会性质、人们共享的价值观，人口状况、教育程度、风俗习惯，宗教信仰等各个方面。从影响企业战略制订的角度来看，社会文化环境可分解为文化、人口两个方面。人口因素对企业战略的制订有重大影响。例如，人口总数直接影响着社会生产总规模；人口的地理分布影响着企业的厂址选择；人口的性别比例和年龄结构在一定程度上决定了社会需求结构，进而影响社会供给结构和企业生产；人口的教育文化水平直接影响着企业的人力资源状况；家庭户数及其结构的变化与耐用
消费品的需求和变化趋势密切相关，因而也就影响到耐用消费品的生产规模等。对人口因素的分析可以使用以下一些变量：离婚率、出生和死亡率，人口的平均寿命，人口的年龄和地区分布，人口在民族和性别上的比例变化，人口和地区在教育水平和生活方式上的差异等。
企业对文化环境的分析过程是企业文化建设的一个重要步骤，企业对文化环境分析的目的是要把社会文化内化为企业的内部文化，使企业的一切生产经营活动都符合环境文化的价值检验，另外，企业对文化的分析与关注最终要落实到对人的关注上，从而有效的激励员工，有效的为顾客服务。
4、 技术环境分析
企业的技术环境指的是企业所处的社会环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合。粗略的划分企业的技术环境，大体包括四个基本要素：社会科技水平，社会科技力量，国家科技体制，国家科技政策和科技立法。在战略制定过程中必须考虑技术因素所带来的机会与威胁。技术进步既可催生新兴企业的产生，也可催生现有企业的衰亡。
（二）微观环境分析
1、产业环境分析
（1）波特五力分析
麦克尔•波特(MichaelPorter)于 80 年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如图：
（2）外部因素评价矩阵（EFE 矩阵）
建立步骤：
a)列出在外部分析过程中确认的外部因素。因素总数在 10-20 个之间。因素包括影响企业和其所在产业的各种机会与威胁。首先列举机会，然后列举威胁。要尽量具体，可能时要采用百分比、比率和对比数字。
b)赋予每个因素以权重，其数值由 0.0（不重要）到 1.0（非常重要）。权重标志着该因素对于企业在产业中取得成功的影响的相对大小性。机会往往比威胁得到更高的权重，但当威胁因素特别严重时也可得到高权重。确定恰当权重的方法包括对成功的竞争者和不成功的竞争者进行比较，以及通过集体讨论而达成共识。所有因素的权重总和必须等于 1。
c)按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分，范围为 1-4 分，"4"代表反应很好，"3"代表反应超过平均水平，"2"代表反应为平均水平，而"1"则代表反应很差。评分反映了企业战略的有效性，因此它是以公司为基准的，而步骤 2 中的权重则是以产业为基准的。
d)用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数
e)将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。无论 EFE 矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的 1.0 到最高的 4.0，平均分为 2.5。如果总加权分数为 4.0,则反映企业有效利用了产业中的机会，并将外部威胁的潜在不利影响降至最小；如果总加权分数为 1.0,则说明没能利用外部资源或回避风险。
2、主要竞争对手分析
成熟市场不乏有大量的竞争对手，其中有市场领先者、市场挑战者、市场追随者和市场补缺者。在分析竞争对手时，对所有竞争对手进行分析是不现实的，也是不必要的。确定主要竞争对手，并对其进行详细分析，确定其优势与劣势、对公司的威胁，以及其成功的关键因素，是公司制定进攻或防守战略的关键。主要竞争对手分析，可从以下四种判断要素进行分析：
Ⅰ、长远目标——
什么驱使着竞争对手？
未来的重点在哪里？
我们的目标与对手的目标相比如何？
对待风险的态度如何？
Ⅱ、现行战略——
对手在做什么？
我们现在如何竞争？
这种战略是否符合竞争规则？
Ⅲ、假设——关于自身和产业
我们认为未来容易变化吗？
我们的对手对行业及其自己做什么样的假设？
我们是否会认为竞争环境稳定？
Ⅳ、能力——强项和弱项
对手的优势和劣势是什么？
与对手相比，我们的能力如何？
对手未来会做什么？
我们在哪些方面具有竞争优势？
这会如何改变我们与对手之间的关系？
（三） 内部环境分析
1、 资源分析
在公司层战略，有一项重要的工作就是在确定各业务单位的业务组合后进行资源分配，以使战略能很好地
与资源匹配，充分发挥战略的主导作用。资源分析一般包括：
（1）有形资源分析：包括财物资源、组织资源、实物资源和技术资源
（2）无形资源分析：人力资源、创新资源和声誉资源
2、核心能力分析
能力指是在企业经营运作的价值链中，每一环节的运作优势。在众多的能力中，企业如在关键环节建立了
自己独特的竞争优势，则能形成企业的核心竞争力。持久性核心竞争力是企业参与竞争并取得胜利的重要
法宝。判断持久性核心竞争力的四种标准有：（1）有价值的能力（2）稀有的能力（3）难于模仿的能力
（4）不可替代的能力。
3、价值链分析
价值链是一个公司为顾客创造价值的主要活动和相关的支持活动的总和。通过价值链分析，可以揭示公司
内部开展的各项活动和功能的优劣，及各环节的成本。在此基础上进行标杆学习和绩效分析，可以找出与竞争对手的差距，降低公司各环节经营成本，提高绩效，优化价值链，提高公司运营管理水平，形成并增强公司的核心竞争能力。
页:
[1]