如何解决生产问题
第九讲 如何解决生产问题(上)解决问题的误区
很多管理者平时解决生产问题都是凭直觉，事实上解决生产问题存在如下误区。
Æ 解决问题的“一时式”方法
所谓“一时式”解决方法就是没有从根源上解决问题，问题解决之后还会不断发生。
Æ 解决问题的“一事式”方法
“一事式”就是把此事情解决了，但是与之相关的问题没有解决，因此只解决了某一方面的问题，问题仍然会不断发生。
Æ 解决问题的“脉冲式”方法
“脉冲式”方法就是问题解决了又出现，再解决再出现，一波一波如波浪一样。
解决问题的标准程序(一)
解决问题首先要确定问题的主要原因，然后制定并执行实施对策；接下来开始检查效果，如果效果好，就将其标准化固定下来，这个问题也就解决了；如果效果不好，再重新分析原因和制定对策。有的问题一个回合就可以解决，有的问题可能要多个回合，这是解决问题的标准程序，该程序主要是针对比较复杂、难以解决的问题而言的，如图5-1所示。
图5-1 解决问题的标准化程序
1.把握问题现状
Æ 把握问题、现状调查
对问题进行现状调查也就是叙述问题和明确问题的过程。叙述问题的内容需包括：事件、事件发生的时间、发生地点、相关人员以及事件的程度和状况。
Æ QC手法
把握问题进行现状调查可以用QC手法，包括查核表、层别法或柏拉图、直方图和管制图或推移图。
Æ 问题分析表
问题分析表有利于帮助我们明确事情的最基本资料，包括时、地、人、事及其程度状况。
表5-1 问题分析表
项目 叙述问题 明确问题
事(What)
地点(When)
时间(When)
相关人员(Who)
程度、状况(How)
2.分析根本原因
问题出现以后，往往会分析出很多原因，但是应该缩小问题，掌握重点，确认真正原因。检讨有无设定标准？如果有标准，标准是否设定得合理适用？操作是否依标准进行？
【案例】
一个企业有一百多台注塑机，有三百多个工人分三班轮换操作注塑机，以保证日夜不停运转。有一个很大的问题是每个月平均有一至两根手指头被注塑机砸掉。
问题摆在新上任的制造部经理面前，他分析出很多原因，比如员工操作机器时注意力不集中，过于疲劳或技术不好等等。其中有一个主要原因是员工违反操作规程，注塑机的设计是用两只手同时按按钮，机器才会压下来，如果两个手都去按按钮机器永远都压不到手指；但是员工为了偷懒，把一个按钮用东西堵住，然后单手操作，还因此发明沾沾自喜，心存侥幸。主要原因找到了，该企业针对此原因采取相应对策，告诉员工为什么要双手操作，双手操作对他们有什么好处，另外制定了一条规矩，凡是发现单手操作的员工，罚款100元，并告诉员工这样做的目的是保护他们的手指，这样生产安全问题就彻底解决了。
3.确认要因
以柏拉图确认重要原因的影响度：以柏拉图确认时，可连续展开运用，应用不同的层别角度追查焦点。若要因明确且可采取对策者，立刻依经验、专业及历史事件启示作判断。影响度大的要因尚无法下对策时，则依特性进行要因分析，确认要因影响度；用问题阻力因素与助力因素分析影响问题的各种要素，并选出其中重点。
4.制定对策
制定对策应注意的问题有：
Æ 具体可行
该对策尽量为内部能力可解决的对策。
Æ 活用创造性思考原则（头脑风暴基本准则）
4-6人组成一个小组讨论某一方案，每组指定一人负责记录，要求如下：
① 不允许有任何批评意见，为了避免把大家的想法扼杀，允许把所有建议都记录下来；
② 欢迎异想天开（想法越离奇越好），越奇怪的想法，越有可能找到解决问题的方法；
③ 追求的是数量而不是质量，数量越多，供选择的可能性答案就越多；
④ 寻求各种想法的组合和改进，比如一个人说一个想法，其他人在该想法基础上再加一个创意就成了一个新的想法，这样原来的想法就会越来越完善。
头脑风暴法的目的在于开发众人的创意。
Æ 治本性、适时性、风险性
对策应治本而非治标，以经济性、适时性为主要基准兼顾各种风险的考虑。考虑经济性，即考虑解决该问题的成本与节约的资金之间的关系，力求用少量费用挽回尽可能多的资金。
Æ 决策分析，问题描述
这一环节需要制定表格，表格一般包括如下项目：希望达到的标准、有利因素、不利因素、采取的对策、负责人、日期、检查人、结果。
【自检5-1】
请运用“头脑风暴法”在2分钟之内尽可能多地想出回形针的用途，并讨论其可行性。
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见参考答案5-1
参考答案5-1
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比如：腰带、项链、领带夹子、牙签、鱼钩、开锁、沙发套、门帘、导线、真空衣。
第十讲如何解决生产问题（下）
解决问题的标准程序(二)
5.实施对策
Æ 实施对策
对有关人员进行教导，需要教育员工两点：
① 为什么要做这件事情，做这件事情对员工有什么好处；
② 怎么去做。
Æ 实施跟踪
可以将复杂问题分阶段实施，同时管理干部一定要跟踪过程。跟踪过程要设定各项工作要达到的程度，然后去做点检，还要让部属看到实施的状况。
【案例】
一家企业的QC品管圈在每个车间都有两个QC小组，（QC小组是按QC七手法：分析原因、查检表、柏拉图、鱼骨图等执行），上级要求每个QC小组准备一块白板，把整个操作过程都体现在白板上：选圈长、定圈名、定口号、选课题，一个星期以后，定出题目和目标，写出状态的分析，第三个星期画出柏拉图，第四个星期画出鱼骨图。整个过程全体员工都能看到，这对全体员工都有培训教育作用，让部属看到了实施的状况。
6.检查效果
Æ 设定检查的标准
设定检查的标准：包括内容、时间、检查方法、负责人。
Æ 检查的重点
检查的重点：方法，规范遵守难度、实施人员的了解程度、方法的合理性、操作的便捷性。
7.标准化
确认对策是否有效果，是否有其他因素加入，考虑其他方面有无反效果，若效果不佳应重新把握问题，分析原因；如果效果好，则将其固定为标准化。
Æ 标准化要求
标准经效果确认有效后，应维护或展开。标准化要有具体的作业方法，且操作性强、简单化、步骤化、图表式、做成限度样本，以作业的重点为主。
作业指导书上文字越少越好，字不宜太小，真正的标准员工一边做一边抬头都可以看得到，检查的人员从旁边走过都应该看得到，这样的标准才有意义。
Æ 特别注意事项
不能遗漏事项，必须遵守事项等亦须明确说明自检及异常处置的方式，且说明不与相关标准互相矛盾。
三、ISO精神
1.ISO的操作
ISO是发现问题解决问题的很好的方法，ISO要求在做任何事情之前要摸索方法，不断地设计各种各样的方法，然后不断试用，试用的过程中把整个过程都记录下来，最后找到一个最好的结果，把该记录下来的东西，变成一个标准。
【案例】
一位厨师做红烧排骨，每次做出来的味道都不一样，他想出一个办法使每次做出来的排骨味道都好，即每次烧排骨的时候都详细记下什么时候放油，什么时候放盐，烧了几分钟。哪一次的味道最好，就把这一次的记录标准化，以后凡是按照该标准做出来的排骨就很好吃。
2.ISO精神的沦落及拯救
ISO的精神是怎么做就怎么写，怎么写的就按写的去做，也就是把做好的东西固定下来，但是ISO9000做到现在至少在大多数企业里并不成功，没有哪个企业完全不做假，当ISO9000沦落成做假的时候，员工欺骗班组长，班组长欺骗经理，这样的层层欺骗泛滥成灾，ISO9000也就失去了本来的价值。
现在该如何对待ISO9000呢？建议两点：
Æ 第一，如果企业客户没有要求ISO9000，最好的方法是避免展示ISO9000的证书。ISO9000的可贵之处在于其精神而不是证书；
Æ 第二，如果客户要求ISO9000，就简化ISO9000记录。某一个工作的记录有价值有必要才记录，记录时要按ISO9000去做，留下来作为ISO9000的保留项目，记录的必要性在于成本与记录所带来的好处是否成正比。
所以建议企业做任何事情，尽量自己做，做的过程中要以自己为主，而不要迷信专家。ISO9000的教训一定要汲取，要分析还要记些什么，什么不需要记了，即使记录能不能用更简单的方法来记，这就是ISO9000的出路。
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