发现生产问题的方法
第五讲 发现生产问题的方法（上）发现生产问题的金科玉律——追根究底
1.具备敏锐观察力的条件
发现问题需要具备敏锐的观察力，而具有敏锐的观察力需要如下条件：
Æ 具有责任感
具有责任感的人往往不给自己寻找做错事的借口，因此，有责任感的人往往成功率也高，因而收入也好。管理者有责任感能为下属树立榜样，起到表率的作用。
【案例】
一家公司规定任何人员不得迟到，迟到一次罚款100元。一次开会，两个副总裁先后迟到，分别解释了原因而没有执行罚款规定。在这之后，员工迟到现象十分严重，影响了公司正常运作秩序。因此该公司的负责人决定严格执行罚款规定，员工迟到现象就被杜绝了。
Æ 对工作认真
管理者如果具备了责任感，对工作自然就会认真了，不仅会努力学习专业知识，也会注重涉猎相关非专业的知识。
Æ 加强专业能力
生产管理者具有过硬的专业能力，才能懂得如何具体管理员工，并引导和教育他们按照规范操作。
Æ 广阔的视野，多学科知识
完整的知识体系是一名出色的管理者必不可少的，具备丰富知识的管理者更善于发现问题并灵活处理问题，所以除了专业知识，其他方面的知识也应该尽力拓展。
【案例】
外行领导内行
外行能够领导内行。拯救IBM的人是一个卖饼干的外行，如果当时聘请一个IT行业的人来，IBM就未必能东山再起了。因为这个外行用了其他专业的一些知识挽救了IT行业。
Æ 不受常识左右
① 相反的常识；
② 具有发现、解决各种问题的经验。
Æ 现场管理的金科玉律
① 当问题（异常）发生时，要先去现场；
② 检查现物（有关的物件）；
③ 当场采取暂行处置措施；
④ 挖掘真正原因并将之排除；
⑤ 标准化以防止再发生。
2.“问5次为什么”的方法
有的问题发生后经过处理还会一再发生，这样的问题就需要挖掘其根源，彻底解决。这就需要一种叫做“问5次为什么”的问题挖掘方法。
【案例】
问5次为什么
一名员工把铁屑洒在地上，生产部主管与该员工的对话：
“为何你将铁屑洒在地面上？”
“因为地面有点滑，不安全。”
“为什么会滑，不安全？”
“因为那儿有油渍。”
“为什么会有油渍？”
“因为机器在滴油。”
“为什么会滴油？”
“因为油是从联结器泄漏出来的。”
“为什么会泄漏？”
“因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。”
寻根究底的方法关键在于员工要肯讲真话，否则问出来的就会是错误信息。员工不讲真话的原因在于怕被惩罚。所以，作为管理者应该明确找出问题的真相比处罚员工更重要，只有鼓励员工讲真话，才能准确地找出问题的根源所在。这就需要完善企业制度，因为在好的制度下，说谎的人能变成诚实的人，懒惰的人能变成勤劳的人，不负责任的人能变成有责任感的人。
3.分析问题的PM手法
PM手法是指在TPM活动中逐步形成的一种最常见的分析问题的方法。它强调分析问题时要从现象入手，并遵循现场、现物、现实的三现原则，研究问题发生的根本原因。
分析问题的2P5M+W法的来历，如图3-1所示。
图3-1 2P5M+W法
Æ 现象的明确化
Phenomenon(现象)即现象的明确化。现象就是指问题的表象,生产线停了,产品发生不良，设备坏了现象的明确化就是要正确认识所发生的现象,在对现象产生的方式、状态、发生的位置、不同品种时的情况是否有别等等进行有效把握的前提下进行下一步的工作。
Æ 对物理现象的分析
Physical（物理）即现象的物理解析，分析问题要秉承现场、现物、现实的原则。现象的物理解析就是用物理的方法对现象本身进行解析，把握问题的真正意味。任何一个现象都可以用原理、原则来进行说明。
Æ 研究现象存在的条件
研究现象存在的条件，要从机理或原理、原则的基点出发，也就是在解决问题的时候，必须从物理的（有时可能是化学的）角度认识问题，分析问题发生的机理，找出与现象存在相关的所有条件。
Æ 研究与人、机器、材料、方法之间的关系
所有的加工或工作过程都涉及到许多因素，但这些因素不外乎是人、机器、材料、方法（4M）等几个方面。现象与4M之间互为存在条件，明确了这一点，问题的解决也就简单得多了。
Æ 多问几个为什么
在整个问题分析的过程中，要多问几个为什么。只有不断去深究问题与4M变动之间的因果关系，才能找到问题发生的真正原因。在诸多的原因当中，使用试验法、排除法等等找出问题发生的真正原因，这些方法的运用与专业知识以及经验的积累有很密切的关系，甚至好比警察破案，错误排除一个因素就有可能造成全局的错乱。
第六讲发现生产问题的方法（中）
发现问题的方法
1.三不法（3U法）
Æ 不合理法 （Unreasonable）
Æ 不均衡法 （Uneven）
Æ 浪费法 （Uselessness）
表3-1三不法检查表
不合理 1.人力 2.技术 3.方法 4.时间 5.设备 6.工具 7.材料 8.产量 9.存货10.地点 11.思考方式
不均衡 1.人力 2.技术 3.方法 4.时间 5.设备 6.工具 7.材料 8.产量 9.存货 10.地点11.思考方式
浪费 1.人力 2.技术 3.方法 4.时间 5.设备 6.工具 7.材料 8.产量 9.存货 10.地点11.思考方式
【表析】
从表中所列11方面去找不合理的地方，就会发现问题。比如很多企业在人力上面不合理，人员过多造成每个员工工资很低，这样员工就会不珍惜自己的工作，不服从管理，所以人力的合理安排就很重要。如果没有人员上的浪费和闲置,大家的工资就可以提高了。如果出现个别员工离职,可以换一种思维方式：以分摊他的工作及工资来代替招聘替补,所以现在很多企业把一个部门的工资固定化，而招聘人数则由该部门的主管来决定。
关于不均衡，首先介绍生产中一个概念即“企业内部物流”，是指原材料从采购进来放在仓库，最后一步一步地变成产品卖出去等整个过程的物品流动。企业内部物流要求均衡流动，凡是发现不均衡的地方，就需要找到瓶颈，比如生产线每个员工做的工作，花的时间不可能一样多。时间多的地方就是瓶颈，要集中精力把该工位的速度加快以解决问题。
关于浪费，凡是不增加产品价值的所有行为都是浪费，比如应尽量减少设备搬运。搬运会造成人工的浪费，还有物品的损坏甚至报废；产品的多次检验也会造成人力浪费而不会因为多次检验提升价格，要解决品检带来的浪费问题，根本在于在生产过程中做好每一个步骤，提高产品质量。此外还有动作浪费，也就是在操作中没有实际效用的零动作和负动作。
【自检3-1】
如何为生产车间设计平面图，用该平面图来减少设备搬运？
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见参考答案3-1
参考答案3-1
返回
首先按比例把平面画出来，然后把里面的所有物品用硬纸片按形状和比例的大小剪出来，剪完以后设计几种摆法，计算哪种摆放最合适，然后用胶水把模型沾上。这个图做出来以后，设备中可以挪动的，马上按照该图挪动，如果不能挪动就等到以后有机会再挪动。总之，作为一个生产主管，要对生产现场、设备、物品、工作台的合理摆放做到心中有数。
2.5W1H法
表3-2 5W1H法及案例
人(Who) 事(What) 地(Where) 时(When) 理由(Why) 如何(How)
1.谁做的?
2.谁正在做?
3.该谁做?
4.还有谁能做?
5.还有谁该做？
6.谁正在做3U 1.要做什么?
2.已经做了什么?
3.应该完成什么?
4.还能做什么?
5.还该做什么?
6.产生哪些3U? 1.要在哪里做?
2.在哪里完成的?
3.该在哪里完成?
4.还可以在哪里做?
5.还该在哪里做?
6.哪里产生3U? 1.什么时候做?
2.什么时候完成的?
3.该在什么时候完成?
4.还该在什么时候完成?
5.为什么在那个时间做?
6.在时间上有任何3U吗? 1.为什么是他做?
2.为什么要做?
3.为什么在那里做?
4.为什么那样做?
5.在思考上有任何3U吗? 1.要如何做?
2.是如何完成的?
3.该如何完成?
4.这套方法还能用在别的地方吗?
5.还有别的方法吗?
【表析】
有的企业里很多重要工作只有一个人会做，这是个很大的问题。一定要至少两个人会做，这就需要在企业里面推行代理人制度，代理人就是某人员临时有事不在的时候，这个人能够做该人员的工作。这样可以避免因为人员意外给企业带来的损失。
3.5W2H法与3不法组合
表3-3 三不与5W2H组合表
5W2H
3不 何事
（What） 何人
（Who） 何时
（When） 为
（Why） 何地
（Where） 方法
（How to） 费用
（How much） 其
他 摘
要
不合理 月初全体加班到22点 事务文书处理没有标准化
浪费包装搬运工闲着的太多
【表析】
月初7天也就是1号到7号，天天都要加班到22点，就是月初工作太多，而月末工作太少，此外事务部门的标准化程度不高，这些都是不均衡的问题；另外生产部门闲置人员则属于人力浪费。建议这样的企业执行ISO9000框架化程序，也就是一件事从A部门，到B部门，到C部门，都要有时间规定，把总共所需时间预先计算好。
【案例】
文书处理的标准化
某企业生产部接到客户的订单，该订单执行中在销售部和计划部受到拖延，最后为生产部留下的时间很短，生产部的工作就不顺畅。后来这家企业改变了策略，规定凡是销售部门接到客户的订单，必须在20分钟之内，确认该订单是不是准确，确认准确无误以后，再在20分钟之内，把订单传给计划部门，计划部门也必须在20分钟之内把该订单分解成物料计划、采购计划、生产计划，然后传到生产部门。这一过程就叫文书处理的标准化。
第七讲 发现生产问题的方法（下）
4M法及案例
4M检核法：是从人员方面、设备方面、从材料和方法方面来讨论问题的一种方法。这四方面所要考虑的问题及考虑顺序如下：
1.人员(Man)
他遵照作业标准工作吗？→他的工作效率达到要求吗？→他有问题意识吗？→他负责任吗？→他的经验够吗？→他有改善意识吗？
任何企业都应该注重员工的培训，对员工进行培训要注意以下几点：
Æ 为员工补充他最需要的、能够马上用于工作中的技能；
Æ 选择恰当的课程和老师；
Æ 注意培训后的跟进工作，促进员工在实际工作中利用所学技术增加工作业绩。
2.设备(Machine)
所生产的产品合格吗？→产能够吗？→有适当保养吗？→精密度够吗？→机器设备足够吗？→生产流程顺畅吗？
【自检4-1】
设备出故障是否正常？该如何进行设备保养？
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见参考答案4-1
参考答案4-1
返回
1.设备出故障和人生病一样，都是不正常的。所谓“故障”就是人故意造成的障碍叫做故障，所以故障是可以避免的。设备的零故障是做得到的，首先要树立这种观念，才能保证设备不出问题。
2.设备的保养与身体的保养类似，首先需要建立一个档案，记录设备买回来时的状态，要定期保养，定期检查，查出来以后，该换的零部件及时换掉。
3.材料(Material)
品级对吗？→数量对吗？→品牌对吗？→有杂质吗？ →存货适当吗？→有浪费吗？→存放方式适当吗？
货不对版会造成生产停线，这不仅是采购部的失误。生产线断线大致有两种情况：其一，生产部的失误；其二，其他部门的失误。对生产部经理考核，这两个指标都需要作为考核标准，因为作为生产部门的经理，有责任跟催材料。生产部经理要经常跟采购部门沟通，材料不来，要检讨自己的责任。另外，仓库存货是否合适也需要注意，存货多意味着生产成本很高，没有竞争力。所以现在存货不是越高越好，零库存也不是没有库存而是最少的库存。
【案例】
一家台资公司，由于采购部买错了材料，造成铸塑的原材料存货太多，该公司负责人作为小股东怀有私心，为了增加利润指标，没有把这些材料及时处理掉。结果搬起石头砸自己的脚，最后这个工厂卖掉了，本来他可以分到数百万的财产，由于积压的材料抵消了大部分，最终只分到少量财产。
4.方法(Method)
标准适当吗？→标准有修订吗？ →安全吗？→能确保品质吗？→工作程序适当吗？→温度、湿度、照明适当吗？→前后工程协调良好吗？
标准和制度制定后是可以改变和修整的，不断地修改标准和制度，也是寻找方法的一个方面。通过对标准和制度进行思考、大胆怀疑，然后小心求证，找到问题所在，然后予以解决。
六大任务法及案例
表4-1六大任务法检查表
生产量（P） ▲ 效率如何？▲ 半成品多少？▲ 成品库存多少？
品质（Q） ▲ 不良率多少？▲ 返工率多少？▲ 有无异常？
成本（C） ▲ 材料费多少？▲ 劳务费多少？▲ 工时多少？
交期（D） ▲ 是否遵守交货期？▲ 延误次数多少？
安全（S） ▲ 作业环境如何？▲ 疲劳程度如何？▲ 安全对策如何？
士气（M） ▲ 出勤率如何？▲ 团队精神如何？
1.生产量问题
生产量一般检查效率如何、半成品和成品库存如何。讲效率涉及到动作的浪费问题：动作按照效果分为正动作、负动作、零动作。
IE专家认为： 一般来说作业者的一半时间是“无效的”。那么要如何消除这些不对的动作呢？下面列出了十二个浪费的动作：
(1)两手空闲；
(2) 单手空闲；
(3) 作业动作停止；
(4) 动作太大；
(5) 左右手交换；
(6) 步行多；
(7) 转身角度大；
(8) 移动中变换“状态”；
(9) 不明技巧；
(10) 伸背动作；
(11)弯腰动作；
(12) 重复/不必要的动作。
某种工作相对规范的动作标准可以这样获得：对从事该工作的效率最高的员工所有动作拍摄和分解，供其他人学习。
2.品质问题
质量的改善与成本的降低是什么关系呢？改善质量及降低成本，是相容并蓄的目标。质量是成本和交期的基础，若不创建一个健全的质量保证体系，则有效的成本管理及交期管理的建立也没有希望。
3.成本问题
不一定质量越高成本就很高，所以完全可以做得又快又好，比如员工第一次能做好就不会出现成本增高的现象。
4.交期问题
交期的问题实质上也是效率、产量方面的问题。
5.安全问题
六大任务是每个生产干部要负责任的六个指标，其中最重要的是安全，因为其他的指标出了问题，还可以来得及慢慢去解决，安全出了问题就无法解决了。比如近年来煤矿安全事故就是因为违规操作，而且对违规操作的处罚过于宽泛。
安全事故的发生呈金字塔状，每一次大事故发生之前，大概会发生10次左右的小事故；每10次小事故发生之前，大概会发生100次左右的惊吓事故；每100次惊吓事故发生之前，大概会发生10000次隐患：10000次隐患事件→100次惊吓事件→10次工安小事件→1次工安大事件，这就是事故发生的金字塔。所以只有控制隐患事件的发生，才能控制工安事件。
工业安全事故监测的对象包括以下几个方面：
① 工安事故现象：及时发现，及时处理，火灾最关键的是前3－5分钟。
② 工安事故前兆：预见工安事故，采取措施，制止或避开工安事故。
③ 工安事故起因：引起工安事故的各个因素，找出它们的内在联系。
6.员工士气问题
任何人最关心的都是自己，对自己的兴趣都远胜于对世界其它事物，认为自己存在很重要，同时希望自己的存在更有价值。人希望透过别人的赞赏来满足自己，所以管理者对待部属必须做到以下几点：
Æ 真挚地关怀部属
提高士气首先要真正关怀下属员工的成长和进步，如果员工发现上级把自己当猴子耍的时候，他们的士气决不会高涨；只有员工发现他们自己真正被上级关怀，士气才会高昂。
Æ 尊重部属
部下一旦被吸收到本团队中来，就应该受到充分的尊重，作为管理者，应该尽量发现和欣赏部下的优点，尽力培养其成长，而不能对其轻视和漫骂。
Æ 学习韦尔奇对部属“残酷的爱”
对部下和员工残酷的爱也就是“逼”对方进步，适当的压力对人的身心健康是有好处的。
【案例】
残酷的爱
某公司文员每分钟能打35个字，她的上司为了逼她进步为她规定了每分钟打80个字的标准，要求该文员在四个月内达到标准，而且要求每千字只能有1个错别字，达不到效率和质量要求就扣工资甚至被解雇，在这样的压力下，该文员果然在规定期限内达到了标准。
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