操作层问题的分析解决
第三讲 操作层问题的分析解决(上)操作层问题的分析
1.操作层问题的特点
第一类问题也就是操作层的问题，是典型的知易行难的一个问题。其解决办法很简单，就是让员工百分之百按规定、按制度做事，但是做到这一点是很难的。
此类问题有如下特点：
Æ 与此类问题相关的目标要求是明确而具体的；
Æ 此类问题多产生于可视的工作内容、工作方法、工作成果等内容本身，比如员工如不按照操作规程操作，就会出现生产安全及产品质量问题；
Æ 比较的方法和比较的结果相对明显，如果评价体系比较成熟，那么此类问题很清楚明晰，解决此类问题的方法也很清楚；
Æ 此类问题所涉及的各种评价指标有相对成熟的体系；
Æ 此类问题的解决方法在多数情况下有相对成熟的方法可供参考。
2.操作层问题出现的层次和意义
Æ 使职责更清楚
走动管理是每一个班组长的职责，如果因为员工违反操作规范造成损失，也是班组长和车间主任在走动管理中的失职。此外培养员工自己判断和排除故障解决问题的能力也是很重要的。
Æ 完善企业的发现机制
走动管理中班组长和车间主任巡视的时候要观察员工是否违反操作规定，如果有要马上纠正。
Æ 完善标准化解决问题的程序和体制
完善标准化解决问题的程序和体制就是提高企业系统化解决基础性问题的能力，使某些问题自动解决，不断地培养员工发现问题和解决操作层问题的能力。
操作层问题的解决(上)
1.解决问题的成本差异
不同成熟度的企业解决操作层问题的成本不同，一个比较欠缺的企业，首先应制定完善的工作标准，也就是明确工作方法，制定作业指导书，比较用不同的方法所产生的后果，并把比较的结果告知员工，以便员工最大程度地按标准工作，避免安全及质量问题产生。
【案例】
有一家规模较小的工厂，在装修时安装了一个没有任何防护措施的电锯，一名不懂电锯操作方法的员工因为好奇就去摸，被老板制止。那个员工在夜里趁别人不注意又去摸电锯，结果被锯掉了三根手指。工厂赔偿这个员工三万元，可是老板觉得很冤枉，因为他已经制止员工去碰危险工具，可是正是由于这个老板没有告诉员工违反规则有什么后果，才造成了严重事故。
表2-1操作层问题的分析
关注领域 相对成熟的企业 管理基础欠缺的企业
有无工作内容和方法的设计 有 无或欠缺
谁，用什么方法，完成什么任务，需要什么监督和帮助，最终会得到什么评价，其个人基本收入与工作效果、效率的具体关联是什么等内容是否清晰 清晰或基本清晰 不清晰
各种工作方法上的差异，各种工作成果上的差异，以及各种比较结果能否自动显现 能够 不能够
各层干部职责是否清晰 清晰 不清晰
各层干部落实自己职责的方法是否明确，检验落实效果的现象描述的要求是否清晰 清晰或基本清晰 不清晰
干部对其下属工作中的问题负什么责任，需要对其下属发现和解决问题的能力承担什么样的指导责任，怎样评价这种责任的落实情况等内容是否清晰 清晰或基本清晰 不清晰
下属是否了解自己需要解决什么问题，以及能否掌握解决的具体方法 了解
能够 不了解
不能够
企业有没有针对发现问题的机制 有 没有
企业有没有标准化解决问题的程序和经验 有 没有
企业能否系统化地发现和解决基础性问题，自动解决第一类问题 能够 不能够
是否需要企业决策层参与 不需要 需要
企业各层管理者能否自行完成指导工作 能够 不能够
企业普通员工是否有能力承担重要工作 能够 不能够
2.制度化发现问题的前提
第一类问题最好用制度化来发现，用制度化发现问题有三个主要前提：即标准、责任、方法。
① 标准前提：企业需要建立涉及工作内容、工作方法、工作效果评价的指标体系。
② 责任前提：企业需要明确各个岗位上的人员必须承担的发现问题的责任。比如员工违反操作规程，不仅要明确该员工应负的责任，还应该明确的是责任也在于班组长没有做好监督和抽查工作。
③ 方法前提：企业需要传授发现问题的方法，使各个岗位上的人员知道：关注什么，怎么关注，发现问题时怎样描述，向谁汇报。方法前提的实现有赖于公司对员工的岗前培训和不断的监督、教育，培养其自行解决问题的能力。
3.明确发现操作层问题的主体
① 当事人的工作领域；
② 当事人的工作性质；
③ 当事人的职责需要面对的问题种类；
④ 当事人承担上述责任的现实能力。
4.明确发现操作层问题的目的
Æ 从员工的工作来看
对普通员工而言，是对其工作质
量和价值的明确判断：努力发现问题和不努力发现问题，以及发现问题的努力会产生显著成效和缺乏显著成效之间的差距标准，应将评价的结果与个人的收入相联系。
员工按照对待问题的态度可分为两种：
① 努力且乐于思考，并越来越善于思考，因此具备承担责任的能力，也勇于承担责任；
② 不乐于思考，因不乐于思考而越来越不善于思考，因此也就善于躲避责任。
Æ 从管理者的工作来看
对管理者而言，是对自身工作价值的明确判断：自己负责发现问题存在于工作中哪一部分，怎样促使下属发现问题的努力更富有成效等内容的标准，这些工作成绩上的差异产生的管理效果应该与期望个人的收入相联系。
从员工到管理者和监督者都应该具备安全隐患意识，关注安全表象之下的隐患，防患于未然，直接与收入挂钩，才能提高公司的整体工作质量，减少或消除不必要的损失。
Æ 从解决此问题的性质来看
解决问题的过程是创造性劳动的过程和等同于获得利益的过程：企业要想使员工能够顺利地完成这种创造性工作，就必须给予员工以快乐的心情和愿意创造的理由。这首先要求企业通过制度，尤其是分配制度体现对这种创造性劳动的尊重；还要求企业为员工能够实现这种创造性劳动奠定方法基础。
① 保证员工能够及时获得利益，包括精神上的肯定,实质性的帮助，收入上的改善。
② 使员工能够获得成长的机会,包括有利于其奠定更优秀的职业背景，获得更多的挑战机会。
③ 使员工在工作中随时得到方法上的指导，包括持续的培训机会，明确的工作责任关系，使其能够及时找到帮助者。此外员工可以通过公司的提案改善制度对公司的管理进行建议。
【自检2-1】
请比较提案改善制度与合理化建议的不同之处。
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见参考答案2-1
参考答案2-1
返回
提案改善制度与合理化建议不同：首先提案改善制度具有强制性，比如某车间有100名员工，要求每月至少提两个提案，否则就追究车间主任责任。第二，只要提案交上来就有奖励，不论是否被采纳（提案的定义首先要明确界定）；合理化建议需要被确实采纳才有奖励。第三，提案被采纳后，依据为公司节约资金的一定百分比提取奖励。
第四讲操作层问题的分析解决(下)
操作层问题的解决(下)
5.操作层问题解决三步曲
Æ 为员工“洗脑”
通过宣导和培训给员工“洗脑”，用新观念、新方法代替原有的旧观念、旧方法。每个人都具有关心自己的本能，所以在对员工进行培训和教育时应该强调新的观念和方法对其自身的好处，以获得对方的信任，如图2-1所示。
图2-1 培训取决于员工与主管的互信程度
【图解】
一个企业培训到底有没有效果，取决于员工与主管的互信程度。没有哪个企业是零，也没有哪个企业是百分之百。互信程度虽然无法量化，但是存在两条线：及格线和优秀线。当管理者与员工的互信程度在及格线以下的时候，员工对管理者是有很强敌意的，管理者的培训对员工是没有用的；如果员工与主管的互信程度到了优秀线以上，那么培训的效果就会很好。
管理者与员工建立互信需要做到如下几点：
① 与员工进行充分沟通，而沟通最关键的是倾听且不要打断对方的话，要保持和颜悦色。
② 互信需要实实在在的力量支撑，想获得部下的信任，就要给对方一些实实在在的力量，比如没有关心对方的收入、生活、成长，这种关怀是否真挚。同样部下获得上级的信任也需要以实实在在的工作成绩为支撑。
③ 不要造成误会。当管理者第一次与员工沟通的时候，员工可能会认为是“黄鼠狼给鸡拜年”，这时候管理者一旦灰心，不继续与之沟通就会造成误会；另外员工的工作成绩管理者也未必能够立刻发现，互信需要时间来培养。
④ 管理者对员工的教育和培训要强调对员工的好处，这样才能调动员工的积极性，获得员工的信任。
Æ 制定新制度
制定新的制度、规定和操作方法，让员工按新方法执行。此外还要制定与标准制度相关的奖惩体系，奖惩结合才能促使员工按标准、按制度工作。另外当标准和制度制定出来后，应先试行一段时间，以便员工逐渐适应。
【案例】
新制度试行的必要性
一家公司欲与惠普公司合作，为惠普公司生产打印机连接线，在签订合作协议之前惠普公司的产品管理部主管检查了这家公司员工宿舍及厕所的卫生状况，结果大失所望，因为这家公司的员工多是来自偏远山区的农民，没有卫生意识，所以这种状况一时很难改善。惠普公司给这家公司三个月的时间来整改。这家公司的生产部主管以关系员工生存条件的下岗作为杀手锏，并非常人性且明确地对员工当时严峻的就业形势进行分析，最后该公司的卫生状况终于得到改善，并与惠普公司成功签约。
Æ 制度与标准的修改、完善（鼓励员工提建议）
利用奖罚来规范员工行为，使其养成好习惯。管理者对员工应该注意赏罚严明。
① 凡是按制度、标准执行的员工要予以表扬和奖励；凡是违反制度、标准的员工要批评、教育和处罚。
② 对发现制度、标准有问题，提出修改建议的员工进行奖励。
③ 相关主管需在24小时内，研究员工的建议，并做出相应决定：马上修改制度、标准或者保持原制度、标准，但应给提建议的员工相应的反馈和解释。
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