第五讲 曲线管理
第五讲曲线管理管理沟通曲线
讲师：上级下级之间是多交流好，还是少交流好？
学员：适当的交流。
讲师：当大家回答“适当”的时候，就已经说明大家已经跳进我的陷阱了，因为大家肯定要回答“适当”。
这个问题是美国的管理学家卡尔曼（Karman）提出来的。上下级的交流是牵扯到时间观念和信息元素的，“适当”一词是不能完全概括的了的。管理心理学和哲学、思辩学科和自然学科是绝对有区分的。比如说所有人都希望自己富有，所有人都是有上进心和好奇心的，这是人性。所有人都有荣誉感和虚荣心，这也是人性。还有时间和空间的意义，因此一个企业必须管理到人性和时间展开的人性和空间展开的人性，因此心理学是绝对不能用哲学来概括的。
在管理学当中，许多认为很正常的东西，都是陷阱。
（一）卡尔曼的沟通理论
上下级之间多交流还是少交流？这个问题是不能这么问的，应该怎么问呢？卡尔曼认为交流沟通是个曲线论，什么叫曲线交流呢？
时间与管理沟通辐度的关系表：
图5-1 时间与管理沟通辐度的关系曲线图
这条曲线，卡尔曼把上级和下级之间员工和管理成之间分为四个层，四个时间段。
一个员工来到一个企业，或者一个企业在发展过程中分为：
Æ不成熟期
Æ初步成熟期
Æ比较成熟期
Æ成熟期
在横向的坐标里边，一个员工的时间跨度是这四个跨度。在交流的过程中，Y轴是从低到高，越往上越是高关系，越往下越是低关系。
卡尔曼认为：
在不成熟期的时候，应该是低关系、少交流；
而到了初步成熟期，应该高关系、多交流；
在比较成熟期，应该从多交流来变成少交流；
到了一个员工成熟期，应该是少交流的。
用一个表格来反映卡尔曼的这个说法：
表5-1 卡尔曼企业（员工）四个时期与沟通方式联系表
不成熟 初步成熟 比较成熟 成熟
单向沟通 双向沟通 双向沟通 少交流 制度 监督
命令式 说理式 参议式 自动式
低任务 低关系 高任务 高关系 低任务 高关系 低任务 低关系
只布置 不讲理 既布置 也讲解 不布置自动参考 长久 自转 省心
不成熟期要单项沟通，是命令式的，对员工就是命令，不用讲道理。对新员工不要讲道理不要解释，就是给指标，给规范，给程序，照着去做。因为从心理学的角度来讲，一个人到一个新单位之前，都有个心里预期，他的心理是开放的。
假如他是个孩子，他的妈妈会跟他说：孩子，一个新环境你要开始了解情况，听人家的说的，按人家要求去做，因此，他做好准备了。
假如是结过婚的一个男人去工作之前，他妻子会说：老公，你过去是做经理的，现在去是做员工，一定要放开胸怀按人家要求去做。
这个员工的整个人文环境都是支持系统。
到了一个员工初步成熟的时候，这时候就叫双向沟通。要跟他交流，到了比较成熟的时候也是双向沟通，但是这个时候是参与式的，初步成熟的时候跟他解释我原来说这么做，我现在告诉你为什么这么做，告诉他为什么。
第三个阶段不是告诉他为什么了，要问他你觉得该这么做，这个时候的交流，就是参与式的，企业变为辅，员工变为主，因为他对工作岗位已经了解了，他要重新对自己的工作有一个认识，不应该再去教育他。
第四个阶段，员工成熟了，让他自动运转，这时候就变成低任务低关系了，自发，自觉。一个企业发展到最后，老板应该什么呢？上班以后，拿着咖啡拿着茶，逛逛。所有的员工都在自动的运转，不是等着安排，管理的目的是到最后不管。
【自检5-1】
卡尔曼的曲线管理理论是怎么回事？
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见参考答案5-1
答案5-1
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一个员工来到一个企业，或者一个企业在发展过程中分为：
Æ 不成熟期
Æ 初步成熟期
Æ 比较成熟期
Æ 成熟期
卡尔曼认为：
Æ 在不成熟期的时候，应该是低关系、少交流；
Æ 而到了初步成熟期，应该高关系、多交流；
Æ 在比较成熟期，应该从多交流来变成少交流；
Æ 到了一个员工成熟期，应该是少交流的。
整个内容呈现在一个坐标系里，直观地看是一条曲线，所以叫“曲线理论”。
勤杂工案例分享
所有企业都必须具备的，技术含量最低的一个岗位是什么？是勤杂工。
新员工阶段：
很多勤杂工是不会扫地，本来挺干净的，扬的到处是尘土，灰尘满天。因此，一个勤杂工到岗以后，最基础动作必须规范。很多公司都八点上班，勤杂工应该七点上班。第一天来上班，主管七点钟也要来。如果勤杂工第一天上班，发现全公司没人，灯都黑着，其他勤杂工都没来，就得出一个什么结论，迟到没有关系，这个企业没有管理，钻空子可以，第二天就不会按时来了。
如果当勤杂工六点五十到了公司，发现主管已经站在这里，一句话不用说，他就知道这个企业有管理，他就开始扫地。他这一扫，主管就说停，扫地不能这么扫，笤帚不要离地，要从这边往那边扫，纠正他的动作。
扫完以后拖地，再告诉他：你这么拖，又在踩，就是浪费。拖地应该是这么拖，横着拖，倒着拖，效率高，而且不用来回踩。然后勤杂工就按着要求做。
日本企业的勤杂工的工作标准，是把卫生打扫完后，弄一个白毛巾，上去踩踩，踩不出脚印才算干净，我们没有这种理念。如果勤杂工没有规范，就说明整个企业最细节的规范的意识不强。刚来的员工，马上就要规范他，建立规范。
初步成熟阶段：
一个月以后，主管再来检查，发现地拖得不错。
主管：有什么问题没有。
员工：主管，让我说话吗？你原来都不让我说话。我就想问一件事，我原来是从里往外扫，一般扫地都从里往外扫，而这个这个走廊你非让我从外往里扫，有什么区别吗？（这个问题在他内心压抑了一个月了，觉得当主管都是这样好整人。）
主管：那你明天你从里往外扫试一下。
明天就从里边扫到外边，还没扫完，老板来了，问：谁弄的这地方都是垃圾？
员工一下子明白为什么要从外往里扫了。因为从里往外扫，正好上班的时候，把垃圾堆到楼道上，大家一看，就知道他干活不认真。从外往里扫，先把外面弄干净，里边看不见了。这个员工就会感觉：我是小人，我以为主管故意整我，非得显示他的主管威严。实际上他是为我着想。
因此一个主管在开始不要解释，让他误解，让他心里愤愤不平，这个过程是有必须的，他可以不理解，但是必须照着做。后来解释后就发现，不照着主管说的去做就会出问题，主管的要求是对他有利的，以后他对主管的命令虽然不理解，也会照样服从。
建议期：
第三个月后，主管又来了。
主管：干得不错，各方面条件都挺好，有什么事要跟我谈吗？
员工：通过在这工作两个月，我觉你对我真的很好，有些事情都是我原来不理解的，现在都能理解，你是有道理，但是我还想提个建议。（第三期就是建议期，一定要让他把话说出来，员工的优势在于这个事情他天天做，肯定他的感受是比主管深的。）
二层那个勤杂工是不是有病了，（是。）你是不是在招新的？（是。）我这么想，我每天七点来，七点半基本上都打扫完了，能不能现在这样，二楼那个勤杂工别招了，我抓紧时间，保证早上六点五十来，在七点五十之前把楼道内卫生全部打扫完，然后你给我加点工资，可以不可以？
主管：可以。
因为自己提出目标了，自己要兑现承诺，他会尽自己最大努力去完成的，所以效率应该很高。因为他自觉了，自主了，自动自发了。
这个阶段很多企业都忽略掉了，一定要找出来员工的自觉阶段，由于是他提出来的，他要做不出来，不仅是业绩上没有做出来，也是人格上的自我否定，他就更努力。
主管听了员工的合理化建议，找到了内在的潜力，有机会为公司提供更加省力省钱的管理方法，深得老板的喜爱。
成熟期：
成熟期的员工再来观察他，他会什么感觉？他会认为：现在我工作搞的勤勤奋奋，认认真真，干干净净，决策裁员是我出的主意，现在主管你通过我的主意升上去了，还不信任我，照样来监督我？
对成熟期的员工还在监督，就给了全体员工一个不信任的心理状态。
Karman认为，员工到了成熟期，一定让他自动运转，不能再去监督他，人性当中是有尊严的，是有期望值的，他的人性和尊严，是随着在公司的成熟期到来会产生变化。
所以，只有招收的那些新员工，才是需要去监督的。老员工最后必须管理到他们自己为自己的价值，为自己金钱，为自己的提成，为自己的专利在自动运转，企业是他们实现经济价值、人身价值、未来前途把握的一个平台。
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