第三讲 组织中的决策
第三讲组织中的决策（上）前言
企业中的决策，哪些事情该管，哪些事情不该管要分清楚，该管的不管就会有漏洞，不该管的管了就会耗费精力，会衍生出许多无关目的的事情，陷入纷繁之中不可自拔，也就无力去管该管的事情了。
忙。
汉字是人类集体潜意识的体现。“忙”字怎么去解呢？左边是什么？心。右边是什么？亡。凡是忙的人都是什么人？心死为亡。没心了才忙，以后再也不要说“我很忙”。一个企业家说我很忙，就说明你有些事情没管到，有漏洞，说明你已经心中无数，指挥不清，头脑不清晰了。
首先要改变这个忙。如果看中国历朝历代帝，玩得最多的有俩皇帝，一个就是司马懿，一个是李世民。李世民玩得是最多的。美国历史上最不忙的皇帝（总统）是谁？克林顿。克林顿统治那八年称为黄金期，那八年出生的孩子都叫“黄金子”，因为克林顿创造了美国八年连续经济增长。所以，员工应该像蚂蚁一样勤劳，蚂蚁里最勤劳的工蚁没有性别，没有爱情、没有繁衍，因此它可以忙，因为除了这没有别的事干。很多男人忙到最后没性别了，什么都消失了，所以不能像蚂蚁一样。中层应该像狼群一样统筹协调，高层老板应像狮子一样懒惰雄踞。
【案例】
狮群中有一头雄狮在大树下一趴，好，周围平安无事，这个雄狮可能一生都不用去做事，搁那儿就行了。其他的狼群豺狗，别的狮群一看，“这没有狮子”，就出事了，因为知道这头狮子没有雄踞的能力。如果雄狮很自信趴在这儿，就表明“来吧，谁我都能收拾得了”。如果到处跑它就不自信，说明有些事它收拾不了，趴在那儿就肯定是自信的。
除了理念以外还有方法，另外的一个格言：理念、方法和技巧是同等重要的。
迈尔的四种决策问题类型（一）
美国心理学家迈尔，大家记住这个人。美国人有一个特点，他们尽早地接触了心理学这个最先进的人类文化，哲学仅仅是思辨的，自然科学是物的，而美国人在研究生活人类事件的时候，人性化的时候，它既定性又定量，又有时间概念又有空间概念，把所有的这些因素都放进去了。而中国式的思维，在很大程度上没有经过心理学的洗礼，没有经过逻辑学的过程，我们这个民族缺少定性定量时空观念。
不信的话试一试。
【案例】
有四项要决策的事情：
一个企业的进料和销售。生产电脑的，送料从哪里进，用什么样的塑料纸，电脑壳卖给谁，我给谁加工电脑壳。是进料和销售的问题。
最近电工班新进了一些工具，原来的工具是国产的，现在是日本的，谁佩戴身上怎么分？或者是其他的厂房那些工具怎么分？
工会最近搞活动，五一、十一、过节了，给大家搞团队凝聚力活动，600人，有320人要去黄山，有300人要去华山。投了几轮票都意见各半，怎么办？
一个企业改制方案、改革方案，股份制改造，明年的利润怎么分配？定岗定员以及工资调整。
给进料和销售做决策。什么人来做决策？领导。
电工班的新进工具分配应该谁来做决策？什么人来做决策？雇员。
去黄山还是去华山意见各半的时候呢？什么人来做决策？群众。
企业改革方案？什么人来做决策？领导。
两个是群众两个是领导。像群众去黄山、去华山旅游已经投了几轮票了，有结果没有？没有。最没有效率的决策是什么决策？民主决策。这种事领导定了就定了，因为原来已经经过了民主程序，最后大家选了两个地方，所以就可以通过投硬币来决定。
比如投硬币投中了黄山，同意去黄山的就会说：天助我也。同意去华山的就会说：运气怎么这么差。然后就不议论了，到此为止。
一个企业要做决策的这类的事多还是关键的事多？是这一类的事多。每天大量的决策并不是关键性的决策。而是这一类的决策。很多麻烦事看着是事，它并没有什么意义。决策好了没有意义，决策不好反而带来麻烦。
迈尔就把整个决策分了四类。
（一）第一类：高质量低认可
就像原材料的采购和产品的销售，这是高质量，关系到企业的前途和命运，跟谁合作将决定产品的销量以及盈利。但它是低认可，因为员工不参与，员工管不着这些事，所以员工反而不去管。大家不要以为，老百姓最关心的事就是最关键的事，而最关键的事老百姓是不关心的。这叫高质量低认可。这种事情应该由管理层或专家来决策。
【案例】
三国里有这么一段故事：袁尚（袁立）逃亡在外，打还是不打，追还是不追？
曹操在问手下的智囊团。曹操手下养了许多谋士，比如说荀彧、荀攸、许攸、郭嘉等等。夏侯敦站起来了：乘胜追击，穷寇要追。袁尚、袁绍他们在河北的势力很大，如果不把他们打下来，将来遗患无穷。
许诸也站出来了：夏侯将军说得对。
荀彧也站出来了：我也赞成出来打仗，因为袁氏家族力量强大，北方几乎被他们占领，他们死灰复燃的能力会很强的，而且现在打下他们很简单，而且现在许都没有人来骚扰。估计一两个月就把他们拿下了。
曹操欣然点头。
这个时候郭嘉说：袁尚（袁立）是袁绍的孩子，袁绍这个人独断专行，过去对塞外的公孙瓒一直是想吞掉的。现在他逃到那里，公孙瓒一直正处于犹豫状态，因为过去他害怕袁氏家族，现在袁氏家族逃过来了。公孙瓒一是会觉得报仇的机会来了，二来如果我们去打他，把他们一锅端，公孙瓒就知道曹操势力更强大，得和袁尚（袁立）联合起来对付我们。如果不去打，守在这儿，公孙瓒就知道曹操无心取我，就借此把袁尚（袁立）抓住送给曹操。一是铲除了仇人，二保住了自己的地盘。公孙瓒肯定是这么想的，不出一个月，人头就会送来。
曹操听了郭嘉的话。因为在曹操发现，郭嘉的智力水平远远超出他的视野范围。郭嘉总能看到事物的本质，看到人的心理，他不看势力大小，军力大小，而是看心理变化怎么样。过了半个月，将军们都忍不住了。又过两天，人头送来了。
曹操凡是要有动作之前，一定要跟管理层商量。要人尽其言，最后让人们找出来最本质的，最有效率的那个部分，最低消耗的那个部分。现在很多企业家为什么老是在后悔，老是做事很困难，因为他没有找到最捷径的、最低消耗的、利润最高的那个部分。
所以，这种事件一定要由管理层和专家来做，老板可以最后做决定。曹操可以做决定打，但是在做决定之前要知道，原来还有一个可以等的方案，这样兵不血刃，袁尚、袁立被抓到了，而且全国人民感觉他不是尚武的人，不是好战分子，而且公孙瓒会守住边塞。所以，对高质量低认可要这么做。
第四讲组织中的决策（下）
迈尔的四种决策问题类型（二）
（二）第二类：高认可低质量
电工班最近分来了一套新工具，或者电脑室最近弄来了几台新电脑。由谁来分？虽然对公司来讲都是一样的，但是谁用是不一样的。谁用谁舒服，谁用谁方便，谁用谁感觉好。那么肯定有分配的问题。
“电工班弄了几套工具，总共十个电工，现在三套没法分”。
“小李、小张、小孙，他仨。”
第二天有人议论“为啥他仨呀？小李我能理解，老板的弟弟，我认了，表弟。小孙呢？为什么不给我呀？我最欣赏日本的这种工具了，为什么不给我？去年的年度优秀员工是我，为什么不给我？”“因为你忘了，你记不住了。哦，小孙的妹妹和老板走得很近。”又完蛋了，又出事了。所以，只要管理层或领导去做决策，都会带来影响。上面的1到了下面就放大到10，放大到100。这种事情老板千万不能做决策，如果电工班长，后勤处的部长连这个事都做不到，这种事都来等老板决定，好，大家就会养成习惯，老板喜欢做决定。
老板就会搞得天天很累，天天很累，习惯了，不自觉了，因为做决策太多了，而且下边人会议论说老板整天办错事。
（三）第三类：低质量低认可
就像出去去哪儿玩的这种事，连人都不用。希望以后老板准备点币，来扔硬币。企业里边有60%的问题可以扔硬币。发袜子还是发手套？扔。去黄山去华山？扔。扔完以后没有任何副作用。因为不是人做的决定，没法议论。
（四）第四类：高质量高认可
只有这一类的事情需要民主。
千万不要什么事都去民主，更不要以道德感来标榜自己。
凡是最民主的企业肯定是效率最低的，反应最慢的，决策最不灵敏的。人事制度改革、公司制度改革、股权分配、利润的调整、明年利率上升率的调整都要由民主集中。这些事情不能匆忙，不能仅仅是由专家来做，最好要征求全体员工的意见，让大家都去发表意见，得到了认可，得到了尊重，认为自己属于企业的一分子，有说话的权利。但是只有这一类事情需要这么做，其它的不能这么做。
所以，很多企业家天天做的决策有四分之三都是失误。按照迈尔的这种说法，当老板的进行决策的东西还多不多了？不多了。
【自检4-1】
迈尔的四类决策有哪些内容？
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见参考答案4-1
答案4-1
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迈尔把整个决策分了四类。
（一）第一类：高质量低认可
（二）第二类：高认可低质量
（三）第三类：低质量低认可
（四）第四类：高质量高认可
案例：康熙的管理艺术
康熙是中国历史上做皇帝最长的，说明他的管理艺术好，心情好。说明他清闲。
康熙就有一个特点，什么事情他都不做决策。
有一个人说：“皇上，最近我们发现，国家粮库的总管贪污粮食。”
“你有证据吗？”
“没有。”
“找证据”。
过两天又来了：“国家粮库总管李爱卿盗窃粮库”。
“有证据吗？”
“没有”。
“去找证据”。
又过了一段时间，黄爱卿来了：“皇上，我要参本，李爱卿盗窃国家粮库，霸占农田。”
“你怎么知道？有证据吗？”
“有。请看，我的外甥的地被他占了。”
“哦，怪不得呢。”
“他把我外甥的地以两块银元的价钱买走，卖了十万块银元，中间差价九万九千九百九十八块。”
“啊，有这种事？”
“那请看地契，这是卖地的钱，这是买地的。两个地契都在这儿搁着。”
“这个家伙胆大妄为，你敢不敢参呢？”
记住康熙这句话。
有一句格言叫做“世界不是身在何处，而是心在何处。”假如你不知道内在的没有预知的东西，如何决策？要尽量地减少自我决策。
康熙问：“你敢不敢参他？”
“我敢。”因为他气急了，什么人连我侄子的地你都敢收拾，你比我还低呢！我是二品，你才三品，他觉得他受了屈辱。
然后就上朝。
“皇上，李爱卿他贪污国家粮款，他霸占农田，有证在此，这是买地的契，为两块银元。这是卖出去的地契十万银元，中间差价全部落入私囊。”
“李爱卿你认不认？”
“我不认。”
“不认，那枢密院去查，都察院去看。”
最后查到事实确凿，
“按律该怎么？”
“当斩。”
李爱卿家被斩了。祸灭九族。剩下的十二族恨谁？参他那个人是谁？黄爱卿。恨康熙还是恨黄爱卿？恨黄爱卿。
康熙知道：我是全国之王，所有的事情大事都要经过我，如果所有的事情都由我决策，这一生杀了20个大臣，祸灭九族，有60万人要跟我干。现在呢？黄爱卿恨李爱卿，李爱卿恨马爱卿，张爱卿恨孙爱卿，他们互相恨，没有一个人恨我。
由于老板是权力最集中的那个人，因此一定要记住，不能轻易做决策，要把权力分化。因此康熙的皇帝做得是最成功的，他创造了中国历史上的一个繁荣的封建王朝。
福报比努力更重要
有关这个方面还有一个人，从理论上进行了探究。中国大陆最后一个大儒是梁漱溟，台湾的大儒是林清玄。2007年春天应台湾大学企业管理研究所徐木兰教授之邀，到台大企管所演讲，题目是“人生是不可管理的”引起了强烈的讨论和回顾。
学习管理的人，同时认识到人生是可以管理的和人生是不可管理的，这是非常重要的，请所有的管理人员记住，人生是可以管的，但人生也同时是不可管理的。
记住一句格言，所有的管理都是相反的。因为没有管理就没有目标，就没有计划，就没有分工，就没有效率，就有浪费。但是如果所有的事情管理就可以达到，世界就不可理解。比如想成为世界第一，通过管理能拿到第一吗？想今年的利润由三千万到一个亿，通过管理就能达到一个亿吗？如果认为是的话就出问题了，往往达不到目标，为什么呢？是什么决定能不能进入一个亿，是什么决定能不能进入世界第一？未来最终由什么来决定？结果由谁来定？
林清玄说：在这个世界上，我们在岁月中浸洇愈久，愈会发现到人生不可管理的事实。
如果一个人一生看不清那不可管理的事实，应付地终其一生，在无偿的名利、权位、情感中迷离、流浪直到老死，永无平安幸福之日，所有搞管理的人做企业的人一定得清楚，我可管的部分是哪一部分，我要下功夫把它做细，我不可管的是哪一部分，是留给别人的。
林清玄讲，如果能在美丽中欣赏美丽，在痛苦中觉醒痛苦，超越什么在每一个生命过程中，都有坚毅的心情广大的胸度那就好了。因此在决策这个部分，大家一定要清楚。
假如说把一个企业的发展过程当做长江的话，怎么才能管理好长江呢？那就是长江本来该多宽就得是多宽。本来它应该是20公里宽，为了围堰造田给它变10公里了，那不发水才怪。上游本来不应该有人，源头应该全部是森林覆盖的，下雨的时候，流在江里的水是雨水量的2%。所下的雨水都在每片树叶上、每条树枝上、每个树缝里。下这场雨的水可以流50天，因此土地得到了灌溉，而且不会泛洪水。如果不认这个命，非得把上游的树都砍了，下雨会有多少的量流进江里？120%。除了下的水以外，还包括泥沙也进来了。
【自检4-2】
“所有的管理都是相反的”，根据本课程的原意，这句话怎么理解？
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见参考答案4-2
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