企业战略管理练习题及参考答案

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发表于 2017-6-6 21:48:05 | 显示全部楼层 |阅读模式
企业战略管理练习题一
请完成以下7个案例的分析
          案例1:长春电影制片厂的新生
    提起长春电影制片厂,很多人脑海中一下子回想起像《英雄儿女》、《平原游击队》、《五朵金花》、《白毛女》、《开国大典》等一大批脍炙人口的影片,长影也因此被形象地称为新中国电影的摇篮。
    创造过中国电影无数辉煌的长春电影制片厂,从20世纪90年代初开始,曾一度陷入了发展低谷。这时,许多国有电影制片厂及整个中国电影市场都陷入了严重的滑坡状态。
    1997年赵国光上任长影厂长时,面临着一系列的严峻问题。首先,亏损严重,缺乏资金。计划经济体制下的企业办社会使长影背上了沉重的包袱,长影有自己的托儿所、派出所、卫生所、车队、学校,甚至消防队,构成主业发展的包袱,拍电影也是赔得多赚得少,亏损总额达3000万元。其次,冗员问题严重,职工3000人,其中一半离退休。再次,种种制片设备老化严重,无法满足影片生产的需求。
    长影改革面临与其他国企改革同样的问题,即如何筹措发展资金,如何进行人员分流。对长影的改革,吉林省给予了巨大的支持。1998年省委主要领导一连3次到长影开座谈会,确定长影改革的基本思路;赔钱的片子不拍;处理好大奖与大众的关系,要拍票房好的片子;长影必须从事业单位走集团化、公司化、产业化的道路。省委领导还当场拍板——长影全员参加社会保险;下岗分流1000人;给长影在电视台开设一个电影频道;三年内税费全免;给予长影3年3000万元的贴息贷款。
    有了政府和相关政策的支持,以赵国光为代表的长影领导阶层加快了改革的步伐。1998年7月,长影彻底打破了旧有的体制,组建了长影集团有限责任公司,实现了由事业单位向企业的转变。集团在全国率先实施“出资人制度”,对旗下各部门进行多元投资主体的公司制度改革,设立了16家下属公司,使原来的总厂和各车间的行政隶属关系变为母子公司的出资关系。不到一年的时间,集团公司所属的16个子公司全部摘掉了亏损的帽子,长影集团公司因此开始实现了扭亏为盈。
    为了解决资金不足问题,长影决定卖掉老厂区来盘活资产,同时提出了“一厂三区”的长影新生计划。所谓“一厂三区”计划,就是通过卖掉长影老厂土地在长春郊外建造一个大型旅游娱乐项目——长影世纪城,再以此融资,回笼资金建造长影新厂和一个旅游景区,将残留的老厂建成电影艺术馆。
    早在20世纪90年代末期,老长影的残破就引起很多关注。1999年,长春市副市长祝业精曾专门带长影的副厂长刘丽娟到长春经济开发区找地,决定以优惠的价格支持长影建设一个东方好莱坞式的新长影。这个设想得到了吉林省的支持。长影拿出位于市区黄金地段28公顷土地中的21公顷交给长春市土地局,由土地局招标出售。长影售地所得3亿元,再贷款3亿元,用这6亿元在净月潭风景区换回100公顷土地并投资兴建长影世纪城和制作基地等,而且还得到了200公顷的预留土地用于将来建设外景基地。世纪城与横店等影视基地不同,是一个模仿好莱坞环球影城的大型电影娱乐项目。
    长影要生存和发展,必须实施战略性的结构调整,培育新的经济增长点,实现产业化。厂领导在正确认识优势和劣势的基础上,经过广泛的论证,提出了开发五大支柱产业的发展战略。这五大支柱产业是:影视制作产业、旅游产业、影视教育产业、电视产业、利益现有资源开发房地产业。
    为了解决制片老化问题,长影厂在吉林省委的大力支持和扶持下,本着世界先进、国内一流的原则,从国外引进成套的录音、剪辑、洗印、摄影和照明等设备。硬环境的改善有力地促进了软环境的发展,吸引力大量来长影投资拍片的客商。
    问题:
    1.谈谈长春电影制片厂改革前的外部环境和内部环境。
    2.长春电影制片厂抓住了哪些机遇?



    案例2:沃尔玛的企业文化及其发展

    现在提起沃尔玛超市,中国大城市的老百姓没有谁不知道。沃尔玛公司是世界上最大的商业零售企业,其于1962年开办了第一家连锁商店,1970年建立起第一家配送中心,并走上了快速发展之路。1999年,公司全球销售总额达1650亿美元,在世界500强中排名第二,仅次于美国通用汽车公司。2000年,公司销售总额达到1913亿美元,平均增长率达到22%,年均销售总额净增长近160亿美元,不愧为全球零售业大王。2001年年底,在美国《财富》杂志的全球富翁排名榜中,沃尔玛的老板名列第一。冰冻三尺,非一日之寒。沃尔玛从一家不起眼的小店发展成为当今世界上最大的零售企业,必定有其独特的经营之道。在众多成功因素当中,沃尔玛企业文化起了关键的作用。
    约翰•科特在进行企业文化与企业业绩关系的研究中,惊奇地发现,沃尔玛这家服务性公司在企业文化力量方面平均得分值排名第一,而与此同期的企业经营业绩增长指数排名也高居前列,排名第二,这一排名甚至比惠普还要高。惠普公司在两表中的排名分别为40位和18位。对于这一结果,约翰•科特认为,沃尔玛注重创新,提倡创业者勤俭及全心全意为顾客服务的企业文化是促使公司成就斐然的重要原因。在美国管理界,沃尔玛被公认为是最具企业文化特色的公司之一,并多次被评为最适宜工作的公司之一。可以说,沃尔玛企业文化是沃尔玛其他战略得以成功实施的土壤和保障。
    问题:沃尔玛的企业文化对我国零售业的启示。


案例3 福特汽车公司的成本领先战略

    20世纪20年代的福特汽车公司曾经通过限制车型及种类、积极实行后向一体化、采用高度自动化的流水线生产、减少改型以促进学习积累,以及通过学习积累严格推行低成本措施等,取得了所向无敌的成本领先地位。然而,随着美国人收入的增加,许多已经购买过一辆汽车的买主又在考虑买第二辆,于是开始更加重视有风格的式样、多变的型号、舒适性和密封性。通用汽车公司注意到这种变化,迅速发出型号齐全的各种汽车。在这种情况下,福特公司要想对生产线进行改造不得不花费巨额费用,因为以前的生产线是为降低成本而设计的大规模生产线。
    问题:以福特汽车公司的成本领先战略为例,分析实施成本领先战略可能的风险。

       案例4 麦当劳在印度销售的汉堡不加牛肉

    印度人有一种文化习俗,即对牛崇拜,这使得麦当劳不得不调整其服务。为了表示对禁止食用牛肉的印度传统的尊重,麦当劳公司代之以鸡肉汉堡、鱼肉汉堡和蔬菜汉堡。这是麦当劳第一次把牛肉从其菜单中删掉。

     问题:请用战略管理外部宏观环境分析理论,解释麦当劳公司的这一做法。


    案例5  IBM的紧缩型战略

2005年,IBM公司做出了重大的战略调整,采取紧缩型战略,即卖掉PC业务,实现了收益的稳定迅速增长。2005年聚焦于一些高价值产业领域,与前几年相比,IBM的发展变得更加均衡,更为有效。
IBM于1981年率先打开个人电脑市场,直到1994年之前,IBM一直是个人电脑领域的领头羊。但从那以后,个人电脑销售额不断下滑,亏损有增无减。到1998年,个人电脑业务的亏损达到了9.92亿美元。在这样的情况下,若能剥离亏损的个人电脑业务,无疑会是一个明智之举。2005年5月1日,联想正式宣布完成收购IBM全球PC业务,至此,IBM彻底结束了它在全球的PC业务,而联想以130亿美元的年销售额一跃成为全球第三大PC制造商。这样,IBM不仅从此过程中获得了丰厚的利润,更降低了总体成本,提升了自身的竞争力。IBM在中国的这种战略选择,还为它日后的战略调整做了最完美的铺垫。IBM向联想出让PC业务,对于IBM的品牌价值、市场发展、与IBM该部分员工的安置与发展,以及原有业务的延伸,都是最理想的。
    问题:结合案例,谈谈紧缩型战略的优点。


     案例6:海信公司的变频空调
    海信空调是中国最早研发变频空调的企业,在业内有“变频专家”之称。自1997年推出中国第一台变频空调以来,海信连续十余年以遥遥领先的优势高居变频空调榜首。1999年11月,海信自主研发出我国第一款直流变频空调并正式推向市场。2004年,推出了我国第一款180度正弦波直流变频空调。2004年6月,海信全直流变频空调KFR-2301GW/ZBP研发成功,季节能效比达到7.01,刷新了国内空调能效比记录。2006年5月,海信直流变频空调KFR-2301GW/ZBP通过检验,能效比达7.50,再次刷新记录。2009年3月,海信御享的诞生实行更高突破:将180度正弦波技术升级到360度全直流驱动技术,并且实现产品批量上市。
    变频空调具有卓越的节能、舒适性能早已获得广大消费者认可,但过去,由于变频空调的技术含量高,价格不菲,让很多消费者渴望而不可即。2009年7月,海信空调宣布在全国开展“以旧换新”活动,消费者凭一张旧家电发票(不限空调)换购任何一款海信变频空调,即可获得200-350元的“政府补贴”,同时还能获得300-850元的海信“变频节能补贴”,双重补贴加在一起,最低金额为500元,最高达到1200元。
    受双重补贴拉动,同时由于其节能水平刷新纪录,这款产品掀起了空调行业“以旧换新”热潮。
    海信空调此次率先响应国家的号召对消费者进行补贴,本质上是对消费者的巨大让利,极大地刺激了销售的增长。
    问题:
1.分析海信公司的竞争战略。
    2. 海信公司实施这种竞争战略的表现在哪些地方?
    3.这种竞争战略有什么风险?



      案例7:海清啤酒面临的挑战

    海清啤酒成功地在中国西部一个拥有300万人口的C市收购了一家啤酒厂,使其不仅在该市取得了95%以上市场占有率的绝对垄断,而且在全省的市场占有率也达到了60%以上,成了该省啤酒业界名副其实的龙头老大。
    C市100公里内有一家金杯啤酒公司,3年前也是该省啤酒业界的老大。然而,最近金杯啤酒因经营不善卖给了一家境外公司。
    金杯啤酒在被收购后,新老板立刻花近亿元的资金搞技改,还请了世界第四大啤酒厂的专家坐镇狠抓质量。但是新老板清楚得很,金杯啤酒公司最短的那块就是营销。为一举获得C市的市场,金杯啤酒不惜代价从外企挖了3个营销精英,高薪招聘20多名大学生,花大力气进行培训。
    省内啤酒市场的特点是季节性强,销售旺季定在春末到初秋这半年多时间。一年的大战在4、5、6三个月基本决定胜负。作为快速消费品,啤酒的分销网相对稳定,主要被大的一级批发商控制。金杯啤酒没有选择正面强攻,主要依靠直销作为市场导入的手段,由销售队伍去遍布C市的数以万计的零售终端虎口夺食。
    海清啤酒的攻势在春节前的元月份开始了,并且成功地推出了1月18日C市要下雪的悬念广告,还有礼品附送。这样,啤酒覆盖率和重复购买率都大大超出预期目标。但是,金杯在取得第一轮胜利的同时,也遇到了内部的管理问题。该公司过度强调销售,以致把结算流程、财务制度和监控机制都甩在一边。销售团队产生了骄傲轻敌的情绪,甚至上行下效不捞白不捞。公司让部分城区经理自任经销商,白用公司的运货车,赊公司的货,又做生意赚钱,又当经理拿工资。库房出现了无头帐,查无所查,连资金去哪儿了都不知道。
    面对竞争,海清啤酒在检讨失利的同时,依然对前景充满信心。它们认为对手在淡季争得的市场份额,如果没有充足的产量作保障,肯定要跌下来;而且海清啤酒的分销渠道并没有受到冲击,金杯啤酒进入零售网点不过是地面阵地的穿插。
    如今,啤酒销售的旺季,也就是决胜的时候快到了,您认为海清啤酒应该怎样把对手击退,巩固自己的市场领导地位呢?
    问题:
    1.运用SWOT分析法,分析海清啤酒的内外部环境。
    2.海清啤酒应用什么样的竞争战略来巩固自己的市场领导地位呢?









































练习题二

请完成以下8个案例的分析

案例1:阿里巴巴与UPS结成战略联盟

2010年5月4日,阿里巴巴宣布与UPS旗下在线批发电子商务平台“全球速卖通”结成战略联盟。
通过与UPS建立战略联盟,“全球速卖通”平台将整合UPS运输技术,让客户享受到在线管理货运和在线追踪所带来的关键益处,其中包括打印UPS货运标签、要求UPS无忧答案网取件等——所有这些,都可以在“全球速卖通”网站上轻松实现。
阿里巴巴首席执行官卫哲先生表示:“阿里巴巴一贯致力于通过为买卖双方提供包括货物运输环节在内的简单、安全、便捷的国际贸易。因此,与UPS的结盟对于‘全球速卖通’的成功至关重要。UPS的运输技术、各种简单易用的功能以及可靠的全球服务必将帮助我们实现业务目标。”
UPS全球电子商务营销副总裁佐丹•克莱塔(Jordan Colletta)先生表示:“UPS一贯致力于推动中国电子商务的发展,这也是我们整体市场战略的一部分。通过与阿里巴巴结盟,我们希望能够成为中国小型企业的合作伙伴,在帮助他们简化物流流程的同时,也为他们在全球范围内接触到更多新的买家和卖家提供协助。”
通过UPS的订单追踪功能,所有“全球速卖通”的买家和卖家都能够全程追踪、查询货件状态。相比于其它需要手动键入和手写运单信息的方式,这些新功能可以帮助“全球速卖通”用户减少错误,带来时间和成本的双重节约。
UPS中国区总裁、亚太区资深副总裁黎松江先生表示:“阿里巴巴一直走在电子商务发展的最前沿,汇聚了为数众多的中国中小企业。UPS在中国拥有庞大的地面递送和空运网络,在仓库管理、货运以及其他供应链解决方案方面更是积累了丰富的经验。我们期望凭借UPS全面专业的服务,协助阿里巴巴的客户进一步拓展他们的业务。”
问题:
1.阿里巴巴与UPS结成战略联盟各自的战略意图是什么?
    2.谈谈组建战略联盟应该注意哪些问题?



案例2:美国西南航空公司的低成本战略

    美国西南航空公司是一家在固定成本极高的行业中成功实施低成本战略的优秀企业。它从20世纪70年代在大航空公司夹缝中谋求生存的小航空公司一跃发展成为美国的第四大航空公司,持续30余年保持远攻高于行业平均水平的高利润和远低于行业平均值的低成本。更值得敬佩的是,无论在机票价格战或经济衰退的年份,还是在遇到石油危机、海湾战略、“9•11”事件抑或其他意想不到的灾难之时,其优秀的表现都一如既往。
     一、短途航线作为独特的目标市场
     20世纪70年代,美国的航空业已经比较成熟,利润较高的长途航线基本被瓜分完毕,新进入者很难找到立足的缝隙;短途航线则因单位成本高、利润薄而无人去做。在这种情况下,成立不久的西南航空审时度势,选择了把企业作为竞争对手的短途运输市场,“与行驶在公路上的福特车、克莱斯勒车、丰田车、尼桑车展开价格战,要把高速公路上的客流搬到天上来”,这一独特的市场定位实现了与现有航空大公司的差异化竞争,开辟了一个新的巨大的市场。为了避免和实力强大的老牌航空公司形成正面冲突,西南航空公司刻意回避大机场,不飞远程,而且采取稳扎稳打的策略,开始时只运营其本部所在地得州州内的3条航线,选择在各城市的次要机场之间提供廉价的点对点空运服务。
    在后来的发展中,不论业务范围如何扩展,西南航空始终坚持最初制定的“与汽车竞争”的低价、段航线业务方向,并为此严格进行成本控制,不曾偏离。
    二、低成本战略作为竞争的利器
    坚持正确的市场定位,不受外界干扰地依据定位所确定的标准对成本进行不间断的控制。航空公司原有的高额固定成本行业特性和“与汽车竞争”的低价竞争定位无疑促使西南航空致力于对成本的控制。面对这一巨大的挑战,西南航空取得了非凡的成绩。统计数据表明,西南航空公司每座位英里的运营成本比联合航空公司低32%,比美国航空公司低39%;美国航空业每英里的航运成本均为15美分,而西南航空每英里航运成本不到10美分;在洛杉矶到旧金山航线上其他航空公司的票价我186美元,西南航空公司的票价却仅为59美元。
    三、成本控制作为一项系统工程
    从战略视角看,成本是根据企业的占设计出来的。西南航空公司成功的成本控制是一项复杂的系统工程。选择短途支线运营的西南航空必须在运营的各个细节中,围绕低成本这一战略定位,想方设法化解所有比传统航空公司更大成本压力。
    1.关于飞机
    西南航空公司只拥有一种机型波音737,公司的客机一律不搞豪华铺张的内装修,机舱内既没有电视也没有耳机。单一机型的做法能最大限度地提高飞机的利用率,因为每个飞行员都可以机动地驾驶所有飞机,简化了管理,降低了培训、维修、保养的成本。同时,西南航空将飞机大修、保养等非主业业务外包,保持地勤人员少而精。飞机降落以后,一般只有4个地勤人员提供飞机检修、加油、物资补给和清洁等工作,人手不够时驾驶员也会帮助做地勤工作。
    2.关于客户服务
    选择低价格服务的顾客一般计较节俭,客户乘飞机最重要的需求就是能实惠地从某地快速抵达另一地。于是,公司在保证旅客最主要满意度基础上,尽一切可能地将服务项目化繁为简,降低服务成本。如飞机上不提供正餐服务,只提供花生与饮料,把机上的饮料和食品放在登机口,让旅客自取,以使西南航空能保持86:1的机服比例,而美国其他航空公司则平均为126:1甚至更高。
    西南航空公司认为消费者更看中企业产品或服务的整体品质或价格与成本之间的匹配性。在顾客满意度上,西南航空一直是业内佼佼者。从1992年到1996年的整整5年中,西南航空公司始终同时保持着“航班准点率冠军”、“顾客满意率冠军(即投诉率最低)”,以及“行李转送准确率冠军”的殊荣。
    问题:
1.西南航空公司是如何实施低成本战略的?
    2.谈谈低成本战略的优势有哪些?


案例3:日本制药企业研发战略对中国的企业   
    我国医药行业处于“散小乱”、企业规模效益差的局面。全行业利润总和不及国外一家大型制药集团的利润额,企业缺乏自主创新。

    一、引进战略
    新药的研究开发是一项耗资大、周期长、风险高的事业。国外开发一个新药通常耗资数亿美元,开发周期超出10年,在1993-2003年的11年间,全世界每年上市的创新药物少于50种,并呈递减趋势。日本在医药企业创新能力较弱时,通过引进美国许多产品专利和方法专利的许可证,赢得了可观的利润之后,再用于新药研究,加快了新药研发的速度,例如,武田制药株式会社不仅积极地开发自己的产品,而且积极地从海外引进,他们充分调查专利的权利关系,尽量选择取得垄断实施权的产品。
    中国需要加紧对非专利药的研究:一方面利用公知理论,对已知活性化合物进行“创新修饰”;另一方面收集、研究利用国外期限即过或已过专利,并发出自己的专利。对于陆续过期的专利药,国内企业需要提前准备、跟踪、进行技术攻关。
    二、国际化战略
    日本新药研发的重点一直把国际化放在首位。进入20世纪80年代以来,日本制药跨国公司大量收购海外企业,在美国和欧洲设立临床试验中心,以便成为这些国家申请注册和支持许可证的获得者,其新药国际化推广速度令人瞩目。
    中国企业也开始国际市场的策略。例如,2003年三九集团收购日本东亚制药,利用东亚制药已经获得厚生省批准的药品昆西生产和市场探索,缩短了中国药品进入日本的时间,借此进入欧美日等国际医药主流市场,这也是中国医药企业进入国际市场的一个新尝试。

    三、企业兼并、整合战略
    由于日本企业规模和国际超大型医药企业还要很大差距,为避免被国外企业兼并,同时为提高其在美国市场的地位,需要进行资本重组,提升研发的能力,开始走兼并、重组的路线。最著名的两个并购是2005年4月1日完成的山之内与藤泽药品工业的合并,成立了新公司。还有三共和第一制药也与2005年10月完成事业合并,合并后的排名提升到了世界前二十名以内,有利于提升日本医药企业的国际竞争力。
    中国企业也面临并购重组的问题,一方面,因为2004年是GMP《药品生产质量管理规范》和CSP的最后认证期限;另一方面,世界25强跨国制药巨头已有20家进军中国,中国医药企业面临着前所未有的压力。2002年华源和上海医药成功重组,通过对上药集团进行增资,合力打造有国际竞争力的中国医药企业。但是中国在加速重组过程中,需要解决好结构调整等重要问题。

   问题:        
1.日本制药企业研发战略对中国的企业。
   2.研发战略作为职能战略,谈谈职能战略的特点。


案例4:华为公司的国际化
    华为国际市场开拓,还是沿用国内市场所采用的“农村包围城市”的先易后难策略,首先瞄准的是深圳的近邻香港。
    1996年,华为与长江实业旗下的和记电信合作,提供以窄带交换机为核心产品的“商业网”产品。与国际同类产品相比,华为除了价格优势外,可以比较灵活地提供新的电信业务生成环境,从而帮助和记电信在香港电信的竞争中取得差异化优势。这次合作中华为取得了国际市场运作的经验,和记电信在产品质量、服务等方面近乎“苛刻”的要求,也促使华为的产品和服务更加接近国际标准。
    随后,华为开始考虑重点开拓市场规模相对较大的俄罗斯和南美地区。以俄罗斯为例,1997年4月华为就在当地建立了合资公司,以本地化模式开拓市场。2001年,华为在俄罗斯市场销售额超过1亿美元,2003年在独联体国家的销售额超过3亿美元,位居独联体市场国际大型供应商的前列。南美市场的开拓并不顺利,1997年就在巴西建立了合资企业,但由于南美地区经济环境的持续恶化以及北美电信巨头长期形成的稳定市场地位,一直到2003年,华为在南美地区的销售额还不到1亿美元。
    2000年后,华为开始在其他地区全面拓展,包括泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场,以及中东、非洲等区域市场。特别是在华人比较集中的泰国市场,华为连续获得较大的移动智能网订单。此外,在相对比较发达的地区,如沙特、南非等也取得了良好的销售业绩。
    此外,华为开始在发达国家市场有所动作。在西欧市场,从2001年开始,以10G  SDH光网络产品进入德国为起点,通过与当地著名代理商合作,华为产品成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达国家。2003年的销售额为3000万美元。就北美市场而言,它既是全球最大的电信设备市场,也是华为最难攻克的堡垒,仅仅销售了少量电源等低端产品,主流产品至今仍难以打入。
    为配合市场国际化的进展,华为也在不断推进产品研发的国际化。1999年,在印度班加罗尔成立了华为印度研究所,目前已有700人的规模,迅速提升了自己的软件开发水平,成为了国内唯一一家达到CMM 5级认证的企业。2000年之后,华为又在美国、瑞典、俄罗斯建立了自己的研究所,通过这些技术前沿的触角,将国际先进的人才、技术以及各种形式引入,为华为总部的产品开发提供支持与服务。
    问题:
1.华为公司进入国际市场有哪些特点?
    2.企业进入国际市场的方式有几种



案例5:王老吉的产品差异化

娃哈哈纯净水的“我说我的眼里只有你,……”曾经触动了许多现代人的心灵,但乐百氏纯净水的“二十七层净化”同样也给了很多消费者信心,而农夫山泉更是以“农夫山泉有点甜”独特卖点硬从娃哈哈与乐百氏的铜墙铁壁中撕开一条缝,从而成就了瓶装水的三足鼎立态势。
目前,红色王老吉的异军突起不仅让整个饮料行业的神经再次兴奋,一两年间带出了一批凉茶品牌,而且让业外资本虎视眈眈。
凉茶原来是广东的一种地方性药饮产品,用来“清热解毒祛暑湿”。两广以外,人们并没有凉茶的概念,在广东省,凉茶业竞争也相当激烈,凉茶品牌“黄振龙”,“阿贞”等也占据了一部分市场。由此看来,把红色王老吉作为一般凉茶卖,市场也不会有出人意料的表现。
   作为药饮销售困难重重,作为饮料同样举步维艰。放眼整个饮料行业,碳酸饮料、果汁、矿泉水等类产品已经确立了自身的地位。红色王老吉以“金银花、甘草、菊花”等草本植物熬制,有淡淡中药味,作为口味至上的饮料,的确存在不少问题,加之3.5元/罐的零售价,如果不能使红色王老吉和竞争对手区分开来,很难在饮料市场上取得突破。这就使红色王老吉处于一种极为尴尬的境地:既不能固守两广,也无法在全国范围推广。为了摆脱这种尴尬境地,必须对产品重新定位。
    当时饮料行业细分情况为:1碳酸饮料——如可口可乐;2果汁——如汇源;3矿泉水——如乐百氏;4凉茶——如黄振龙;5功能性饮料——如红牛;6天然水——如农夫山泉;7纯净水——如娃哈哈。
    2003年,王老吉认真研究定位,研究人员在收集二手资料的同时,直接访谈经销商。把自己定位在“预防上火的饮料”上,与其他饮料成功区隔,突出其独特的价值——喝红色王老吉能预防上火,让消费者无忧地尽情享受生活:煎炸、香辣美食、烧烤;通宵达旦看足球……
长期以来,功能饮料大多不卖功能卖概念,即使强调功能,也无非是在“维生素+矿物质”之类的概念上做文章。这种状况大受专家和消费者质疑。在这种情况下,王老吉推出自己独特的概念——“中草药配方”,既不标榜另类,也不标榜时尚,而是清清楚楚地突出自己的产品功效。不管消费者对这个诉求是信任还是怀疑,都会产生买来一试的欲望。王老吉“喝了不上火”的功能诉求导致产品上市伊始,就获得显著成功。此外,产品的大红色易拉罐包装,在卖场陈列时整齐划一,十分醒目;王老吉新颖的易拉罐包装也和当前大部分功能饮料流行的包装形成了反差。
“开创新品类”是品牌定位的首选。一个品牌若能够定位于与强势对手不同的诉求,传递出新品类信息,会获得惊人效果。红罐王老吉作为第一个预防上火的钦料推向市场,年销售额从2002年的1.8亿元到2003年的6亿元,2004年的15亿元,2005年超过了25亿元,2006年,王老吉饮料年销售额达40亿元。
问题:
1.以王老吉为例说明企业采用差异化战略的动因?
    2.谈谈企业实施差异化战略的优势?


          案例6:蓝天公司的战略观念

蓝天公司在20世纪80年代引进国外生产线,制造和经营某种电子装置。前几年的效益很好,但进入90年代后,效益呈逐年下降之势。公司董事会最近任命李平博士为总经理,期望他能推行战略管理,振兴公司经济。蓝天公司从未搞过战略规划,而在李平博士从前担任副总经理的那家公司里,战略规划早已成为管理过程中不可缺少的部分。通过调查,李平认为蓝天公司的前景堪忧,因为它的产品品种单一,工艺技术落后,而市场竞争激烈,有些竞争对手的产品性比蓝天公司的更好;如不对公司今后的发展做认真的考虑,有可能被无情的市场淘汰。而公司的前任总经理们几乎没有考虑过公司的未来,他们总是假定,公司将继续做正在做的事情,永远如此。
    在致力于把战略规划理念引入蓝天公司时,李平遇到了很大的阻力。尤其是一些不断重复的异议来自各级管理人员,而这些异议只是从前任总经理那里继承下来的。
    “由于不确定性,我们公司确实不能做规划。我们不知道下个星期二将会发生什么事,更不用说三年、四年、五年以后了”。
    “如果你太注意规划,那么什么事都做不成。规划属于梦想家,属于喜好幻想的工商管理硕士类型的参谋人员,而不属于实干家”。
    “我们没有时间做规划。这会把太多的注意力从日常工作上移开,而日常决策才是基层的突出工作”。
    此外,李平似乎无法使其下属相信,规划的目的是帮助管理者更好地做出当前的决策,并不完全是为了将来。

问题:
    1.你能对李平所听到的各种异议做出有说服力的、逻辑性强的反驳吗?
    2.李平有可能使各级管理人员接受战略规划观念吗?如果不接受,是否需要撤换大多数管理干部特别是高级管理干部?


案例7:诺基亚公司的业务定位

    20世纪60年代,诺基亚成为法国公司通讯产品的代理商,70年代进入移动电话设备制造产业。80年代又进一步扩张,进入电视机、电脑、塑料、电力等产业。1990年其产业分布为:电子29%、机械与电缆24%、数据产品21%、移动电话11%、通讯系统10%、基础工业8%。1991年,苏联解体对芬兰经济造成极大影响,诺基亚陷入空前的困境。1992年,新任总裁奥利拉断然采取了归核化战略,选定数字式移动电话为核心业务,逐步出售其他业务。在移动电话的发展上,又集中力量发展研究与开发能力,而将大部分零部件生产都外包出去;在地域市场上则积极进入像中国这样的新兴市场。到1996年,诺基亚已成为全球第一位移动电话制造商。1999年,诺基亚在全球移动电话市场的占有率为26%,2001年接近40%。
    2002-2003年,由于手机价格不断下降,使得诺基亚的销售额减少,已经处于全球领先的移动电话制造商诺基亚又决定将调整产品结构,重点开发的产品将包括照相手机、游戏控制台及企业市场设备等,公司最大的部门仍是手机业务部。这是诺基亚近5年来最大的一次战略调整,将决定公司未来的命运。
    问题:
1.10年间诺基亚业务范围经过哪些调整?
    2.调整之后的战略对诺基亚公司的发展有什么好处?

案例8:“华录集团”的破产

    1992年我国13家生产录像机的企业联合成立“华录集团”,引进日本自动生产线,雄心勃勃地要发展中国录像机产业。到了1997年,尽管录像机产品在欧美国家需求仍然不减,而在中国,华录集团却彻底失败,宣告破产。因为当时中国一批家电生产企业开发了运用数字技术的VCD产品,运用模拟技术的录像机在中国还没有发展起来就被淘汰了。
    问题:
    1.比较直接替代品与间接替代品的概念。
    2.分析“华录集团”破产的主要原因。

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