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发表于 2018-9-13 12:12:20
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《职业生涯管理》课程期末复习资料
一、名词解释（每题4分，共24分）
★考核知识点:职业生涯管理知识铺垫。
★考核知识点:职业生涯管理知识铺垫。
★考核知识点:从职业发展对象的角度考察，职业生涯又可分为内职业生涯和外职业生涯。
★考核知识点:职业生涯管理的开端，首先是要对员工有所了解。
★考核知识点:职业生涯管理的开端，首先是要对员工有所了解。
★考核知识点: 理想、信念、世界观对于职业的影响，集中体现在职业价值观上。
★考核知识点:职业目标定位方法——职业锚的概念。
★考核知识点:职业目标定位，职业生涯阶梯模式。
★考核知识点: 职业生涯早期管理相关概念。
★考核知识点:个人组织化概念。
★考核知识点: 职业生涯早期管理中个人组织化阶段的主要问题。
★考核知识点:职业生涯中期管理中职业“停滞期”相关概念。
★考核知识点:职业生涯后期概念。
★考核知识点:组织的继任管理。
★考核知识点:离职的含义。
★考核知识点:职业生涯规划工作是走向成功的必要条件。
★考核知识点: 经理人职业生涯管理步骤。
★考核知识点:目标分解的方法。
★考核知识点: 职业生涯目标在时间上的组合。
★考核知识点: 职业生涯目标在时间上的组合。
二、简答题（每题8分，共24分）
★考核知识点:职业生涯管理的特征。
★考核知识点: 员工的个性倾向性与职业中兴趣与职业的关系。
附2.2考核知识点解释：
在职业选择过程中，对某种职业需要的情绪表现就是职业兴趣。职业心理学家研究指出，一个人一生中选择什么样的职业，兴趣占主导地位，有时甚至比能力更重要。人们能够积极地从事某方面的实践活动，是因为他们对这种职业产生了浓厚的兴趣。在兴趣的引导下，即便是枯燥的工作，他也会忘我工作，并从中感受到无穷的乐趣。与此相反，如果从事的是自己并不感兴趣的工作，那么这份工作在他们的心理上便是一种负担，结果只能因为没有兴趣而无精打采，致使工作业绩平平。
★考核知识点:气质与职业
★考核知识点: 职业目标定位方法——职业锚的类型。
附2.4考核知识点解释：
职业锚的类型有：
（1）技术／职能型职业锚（2）管理型职业锚（3）自主／独立型职业锚（4）安全／稳定型职业锚（5）创造／创业型职业锚（6）服务型职业锚（7）挑战型职业锚（8）生活型职业锚
★考核知识点:组织对职业锚的开发。
★考核知识点:了解职业生涯早期的个人特征。
附2.6考核知识点解释：在职业生涯早期阶段，员工个人年龄正值青年时期，这一阶段无论从个人生物周期、社会家庭周期还是从生命空间周期来看，其任务都较为单纯、简单。个人的主要任务：①进入组织，学会工作。②学会独立，并寻找职业锚。（3）完成向成年人的过渡。这一时期，其突出的个人和心理特征是：
（一）进取心强，具有积极向上、争强好胜的心态。
（二）职业竞争力不断增强，具有做出一翻轰轰烈烈事业的心理准备。
（三）开始组建家庭，逐步学习调适家庭关系的能力，承担家庭责任。
★考核知识点:掌握职业生涯早期应解决好的问题。
★考核知识点:职业生涯中期的个人特征。
附2.8考核知识点解释：从以下角度回答：
(一)个人总体生命空间特征
(二)个人的心理特质
(三)个人能力和职业生涯特征
★考核知识点:了解员工离职的原因。
★考核知识点:经理人职业生涯管理第二步——可行性分析相关知识。
附2.10考核知识点解释：从以下角度回答：
（一）社会环境因素
（二）行业环境因素
（三）组织环境因素
三、叙述题（每题15分，共45分）
★考核知识点:职业生涯管理理论的渊源、流派。
★考核知识点:职业生涯阶梯模式。
附3.2考核知识点解释：
(一)单阶梯模式
在传统的职业生涯道路中，企业的职业生涯发展阶梯只有一种，即高度结构化的行政管理职位模式：科员、副科长、科长、副处长、处长、副厂长、厂长等等，管理人员职业发展道路比技术职业发展道路所提供的经济报酬也要高得多。
(二)双阶梯模式
为了摆脱传统企业职业生涯发展单阶梯即单一行政职位系统的弊端，许多企业为雇员提供了两种职业生涯阶梯：管理生涯阶梯，沿着这条道路可以通达高级技术职位；专业技术人员生涯阶梯，沿着这条道路可以通达高级技术职位，由此给科技人员或其他有重大贡献的人员以更多的职业发展机会。
(三)多阶梯模式
由于双阶梯模式对专业技术人员职业生涯阶梯的定义太狭窄，为此，如将一个技术阶梯分成多个技术轨道时，双阶梯职业生涯发展模式也就变成了多阶梯职业生涯发展模式，同时也为专业技术人员的职业发展提供了更大的空间。
（四）水平发展模式
事实上，职业生涯并非限于直线发展，这种传统式的发展是相当有限的，而且现在组织结构的扁平化趋势使这种传统式的提升机会越来越少。前面我们提到组织内部职业的发展道路有三种：向内的，垂直的和水平的。其中，工作扩大化、工作丰富化和工作轮换就是员工向水平发展的一种模式。
★考核知识点:了解如何更好地融入组织。
★考核知识点: 组织职业生涯早期管理的内容。
附3.4考核知识点解释：在个人组织化过程中，组织承担着非常重要的职业生涯管理任务，这些任务的完成情况将对组织和新雇员的发展产生重要影响。这一阶段，组织主要的职业生涯管理任务包括如下内容
（一）对新雇员进行上岗引导和岗位配置
（二）提供一个富有挑战性的最初工作
（三）在招募时提供较为现实的未来工作展望
（四）对新雇员严格要求，并开展职业生涯规划活动
（五）提供阶段性工作轮换和职业通路
★考核知识点:掌握组织与个人相互接纳的含义。
★考核知识点:了解职业“停滞期”及其应对措施。
附3.6考核知识点解释：对策：对于停滞期，个人可以有三种选择：
第一，放弃。留在原地或平级调动,跳槽另谋出路；
第二，自得,其结果必是陷入满足型停滞，干一些自认为聪明的蠢事；如彼得所讽刺的：把撞死的狗漆成黄色,作为交通警告标志。
第三，努力为之,知其不可为而为之，其结果势必在愿望不能实现时陷于沮丧和郁闷之中。 不幸的是,人们的选择多是最后一种。
而要真正解决“停滞期”问题，需要组织和个人的共同努力。
（一）决策层应做的事
（二）管理层应做的事
★考核知识点: 组织职业生涯后期管理的原则和类型。
★考核知识点:职业生涯规划相关知识。
附3.8考核知识点解释：在制定实施职业生涯目标的规划时，需要考虑以下几个方面内容：(1)达到目标的途径；(2)达到该目标所需的能力、训练及教育；(3)达到该目标的积极力量；(4)达到该目标的阻力。好的职业生涯规划的内容应该有具体的措施。
职业生涯规划按时间长短可划分为短期规划、中期规划和长期规划。短期规划为三年以内的规划，中期规划一般为三到五年，长期规划为五到十年。通常，长远的职业生涯目标比较粗、不具体，可能随着企业内外部形势的变化而变化，在设计时宜勾画轮廓为主。中期目标为3—5年，相对于长远职业生涯目标要具体一些。如获得硕士学位，参加一些旨在提高技术水平的培训并获得等级证书。近期目标是最清楚的，可以以年、月、周为规划单位，比较具体。短期计划服从于中期计划，中期计划服从于长期计划，这样一层一层地嵌套，形成一个完整的计划。
四、案例分析（共7分）
1、阅读下面文章，请分析HY最终辞职的原因。
AD公司是由国内某科研单位与一家香港公司合资创办的高新技术企业。公司技术力量雄厚，主要从事生化药品、生物制品与中西药的研究、开发和生产。硕士毕业的HY是AD公司重要的技术骨干。她对待工作一向勤勤恳恳，任劳任怨。1998年9月，AD公司进行机构改革，公司领导决定把HY调至质量部，并担任部长之职。但刚开始，HY执意不肯去质量部。她认为自己更倾向于做技术，做新药的研发工作，当不当部长无所谓。HY对老板谈了她的工作兴趣所在，老板却始终未加理会。
虽然HY并不喜欢这个新岗位，但是她仍然尽职尽责的做好一切她应该做到的，并成功地消除了质量部与生产部之间一直存在的矛盾。可是，她对目前的这份工作越来越没有兴趣。
上任质量部部长仅仅两个月之后，HY突然向公司王总经理提出辞职，并说明她要去国外留学深造。王总经理说：“对你的辞职，我们很感意外。公司员工对你的一贯表现是肯定的，我对你的工作交接不会担心。可是公司刚提拔过你，最近又因为你的新药拿到临床上研究的批件而给你发了奖金。你的第二个合同期还未满，对公司的影响不好。”HY听王总这么说，便又将任命一事提醒了王总。王总见不能劝阻HY，板起脸来道：“既然你坚持要走，那我们有两条处理意见：第一，不同意你辞职，我们将通知公安部门收回你的护照；第二，罚款1万元。” 这次谈话不欢而散。
过1周后，公司再打电话找HY时，她已离开中国了。
(改编自：张德主编：《人力资源开发与管理案例精选》)
★考核知识点:1、兴趣与职业的关系；2、职业生涯中期员工的表现和需求。
2、阅读下面文章，请对该案例进行分析
1995年博福—益普生中国联络处成立秘书部，准备提拔第一个地区办公室秘书做秘书部主任。当她得到这个消息时面部表情似乎很为难，首席代表问她有什么为难外情况?她说：“我的先生去了美国，如果我不去美国的话，家庭生活将会受影响，可是现在有这样的发展机会确实挺难得，心里感觉很矛盾。”了解到这一情况后，首席代表建议：把家庭放在第一位，工作丢了还可以再找，幸福的家庭更为重要。但在她出国前，仍给她机会。当时宣布的是：她出国以前升职的机会不减，增加工资的机会不减，培训的机会不减。这位同事很受感动。最后的结果是：这个同事在她出国之前的半年是参加工作六七年以来最努力的丰年，作为秘书部主任，她不但出色的组织了公司第一次秘书培训，而且还培养了另外一个优秀的办公室秘书。临出国的时候，公司给她开了欢送会，送了礼物，大家都特别高兴。她去美国以后给公司写过一封信，说最后几个月的锻炼提高使她终生受用。
★考核知识点:离职管理中的注意事项。
附4.2考核知识点解释：我们培养人才应该时常想：是为谁培养?如果是为某个人培养，或者是为企业培养，这不是为了人的全面发展。我们培养人才首先是为他本人，也是为社会培养人才。想想看，如果你的领导跟你说：“我培养你不容易，你得跟我好好干一辈子。别翅膀硬了就想飞!”如果领导这样对你，你愿意跟他干一辈子吗?如果领导说：“你在这儿好好干，如果哪天你的能力增长了，这里不能给你创造更好的空间，你到别处发展我也为你高兴。”你是怎样的心情?不要害怕人才流失。与其害怕人才流失，不如想办法吸引人才。如果你的企业能培养出一些国家级、世界级的企业家，那你的企业就能吸引更多的人才。
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